“堅持做你認為正確的事情，這是做CEO的基本素質。”

采訪｜《中國企業家》記者 王文彤 任婭斐

文｜《中國企業家》記者 王文彤

編輯｜馬吉英

頭圖攝影｜鄧攀

作為文遠知行創始人兼CEO，韓旭有個愛好，就是跟周圍的人分享最近看過的好書。他近期分享的一本書是《超越百歲：長壽的科學與藝術》。這是一本講如何照顧自身、健康活著的書。

對企業來說，健康活著同樣重要。

美股上市半年后，自動駕駛科技公司文遠知行在商業化和國際業務上的布局腳步一直在加速。5月6日，文遠知行和Uber平臺宣布擴大合作，計劃未來5年新增15座國際城市部署Robotaxi業務，包含歐洲、中東等區域。5月7日，文遠知行更新公開信息，披露了Uber對公司的最新投資：Uber承諾在現有投資基礎上，向文遠知行追加1億美元股權投資。這是Uber迄今在自動駕駛領域的最大筆投資。該筆投資將在接下來數月于文遠選擇的時間完成交割。

“成績都已經過去了，應該想未來怎么做，怎么快速學習，去適應這個千變萬化、非常殘酷的競爭局面。”韓旭說。

在他看來，自動駕駛的AlphaGo時刻可能會在未來3年左右到來，既需要政策支持和更多應用場景，也需要公司內部進行組織升級，選拔、激勵、考核更優秀的人才。

文遠知行成立于自動駕駛行業熱潮涌動的2017年，早期專注于Robotaxi業務。2018年，韓旭從公司的CTO轉型為CEO，2019年公司CFO離職后，他又身兼融資工作，最艱難時，公司賬戶上只剩下能支撐8個月的錢。

2019年至2020年，自動駕駛行業進入“寒冬”，文遠知行也命懸一線。

有公司高管要退出，韓旭當時拿出幾乎所有存款接老股；為了融資，他采用“蠻牛戰術”，見了一波又一波投資人，最終等到了宇通客車等的投資。“更喜岷山千里雪，三軍過后盡開顏。”韓旭當時在朋友圈寫道。

緩過一口氣后，文遠知行立即開始了Robobus等新業務和海外市場的開辟。在海外市場，現在文遠知行的業務遍布全球10個國家、30個城市，是唯一同時擁有中國、阿聯酋、新加坡、法國、美國五地自動駕駛牌照的科技企業。

目前，文遠知行形成了一個平臺——WeRide One自動駕駛通用技術平臺和五大產品——Robotaxi、Robobus、Robosweeper（自動駕駛環衛車）、Robovan（自動駕駛貨運車）、L2級輔助駕駛解決方案的布局。

其新一代量產Robotaxi車型GXR于2月24日正式獲準在北京經開區核心區域、市內高鐵站、大興國際機場等高速路段開展自動駕駛出行收費服務。4月16日起，用戶可通過文遠知行旗下的移動出行APP“文遠出行”使用Robotaxi服務、查閱Robobus的實時運營信息。

但跟其他自動駕駛公司一樣，文遠知行依舊面臨盈利困境。

來源：中企圖庫

2024年財報顯示，文遠知行的營收為3.61億元，連續三年下滑，其中服務收入同比下降21.35%，主要原因是輔助駕駛研發服務合同到期；經調整后的凈虧損為8.02億元，同比增長59.84%。

對此，文遠知行回應，截至2024年底，公司持有的資本儲備（包括現金及現金等價物、定期存款、以公允價值計量及其變動計入當期損益的金融資產及限制性現金）為66.45億元，連續三年呈現增長態勢，足以滿足現有和預期的研發和運營需求。此外，文遠知行第四季度產品收入5170萬元，同比增長約45.5%。2024年文遠知行的Robotaxi收入、國際業務收入均實現增長，創歷史新高。

近期，《中國企業家》與韓旭有一次深度對話，他分享了創業8年以來公司發展的跌宕起伏、作為創業者的心路歷程，以及他對自動駕駛行業的思考。

精彩觀點如下：

1.我們有信心看到無人駕駛時代的到來，但是這條路很長，在這個過程中企業要賺錢，L4加輔助駕駛是一個很好的方式。

2.如果一個人的學習目的只是為了考上一流大學、找個好工作然后娶妻生子，就不夠有意義了，這也是對自己才智和社會資源的浪費。學習的目的是掌握獲得知識、創造知識的能力。

3.作為團隊領導，要有同理心。看到苦難的事情發生，要感同身受，而不是獨善其身。我沒看到一個獨善其身的人可以做好領導。

4.對一家公司來說，市值是一個衡量標準，但是還有另一件事更重要，就是有沒有一項技術只有這家公司能做，其他公司沒有做出來，而且這項技術真的能夠造福人類。

5.作為CEO，妥協可能傷害公司利益。堅持做你認為正確的事情，這是做CEO的基本素質。當然，這個度需要把握。

以下為對話整理，有刪減。

談商業化：文遠知行不可能一直“燒錢”

《中國企業家》：2025年，文遠知行的目標是什么？

韓旭：最重要的目標是五條產品線的規模化商業落地。我們也會不斷地擴大國際化布局，比如2025年第二季度，我們將在瑞士運營Robotaxi和Robobus。我認為文遠知行在國際化方面是遙遙領先的，當然要保持這種領先還要繼續跑，別人也在快速地追趕。

另外，我們還要保證安全。安全的根本是技術，我們要更加努力地把最新的大語言模型、世界模型融入L4中，因為新的算法可以讓安全性、舒適性上一個檔次。文遠知行是一個講究實用的公司，一個技術酷炫、時髦不是我們選擇它的原因，能夠提升我們的性價比、安全性、舒適性，這才是原因。

攝影：鄧攀

《中國企業家》：前段時間小米SU7事故讓智駕安全話題引起前所未有的關注，文遠知行在智駕安全方面有哪些新的布局？

韓旭：文遠知行一直把安全作為頭等大事和最高優先級，我們在技術側做了大量工作。

比如我們的L4級自動駕駛方案，在感知側采用了毫米波雷達+超聲波雷達+攝像頭+激光雷達的多模態傳感器融合感知技術，可以做到360°無盲區感知；比如我們的L2級輔助駕駛解決方案在底層軟件上采用了以安全性著稱的QNX操作系統，具備行業頂級的高可靠性、安全性和實時性，還具備防御性駕駛能力和360°全方位避障能力，前者可以擬人化地進行防御性駕駛來應對近距離加塞、以較小角度突然切入或變道、預判相鄰車道的車輛意圖等。

《中國企業家》：一家公司做好一條產品線已經很難，文遠為什么同時做五條產品線，這是選擇最難的商業化模式嗎？

韓旭：對。我覺得有一些難而正確的、收益很大的事情是要做的。

Robotaxi能夠產生一定的收入，但是單量還有很長的爬坡期，而像Robosweeper、Robobus等產品，只要你做得好，單量很快會上去。

企業最重要的一點是通過技術創造價值、產生利潤。文遠知行不可能一直“燒錢”。

評估我們產品是不是足夠聚焦。我的回答是“是”。因為我們沒有做五套技術，我們就聚焦一套技術，其實就是一魚五吃，一套技術應用到五條產品線。

《中國企業家》：怎么能做到聚焦一套技術？

韓旭：我們使用了WeRide One自動駕駛通用技術平臺來搭建產品線，這個平臺具備三個優勢：通用性，軟件、硬件、云架構三端高度通用，將標準的自動駕駛能力快速復制到不同車型、不同場景中；全冗余的極致安全性，軟、硬件均為全冗余，確保全場景下的極致安全；自我訓練，利用平臺搜集不同城市交通場景的數據，持續自我訓練和自我優化，讓文遠知行的技術形成飛輪效應。

《中國企業家》：在做五條產品線時，內部有什么不同意見嗎？

韓旭：我覺得五條產品線是像一棵樹的枝條一樣逐漸分出來的。

最早我們只有Robotaxi，2020年我開始想做Robobus，這個產品當時產生了很多爭論，大家說我們是不是偏離了主線？我說不是的，因為那個時候已經有一些應用機會，而且我們有宇通的支持。我認為宇通是世界第一的商用車公司，我們一起做了世界上第一款沒有方向盤、沒有腳踏板的Robobus，目前在10個國家、30個城市測試或運營。這是個劃時代的產品，2021年完成，四年以后依然非常領先。

第二根枝條是Robovan，當時想的是既然能夠做大車，我們就能送貨，這個是跟中通、江鈴合作開發的。

第三根枝條是Robosweeper，這里面又分了2條線，一條是大的6噸車，一條是1噸小車。

再接下來是跟博世合作的L2級輔助駕駛解決方案。我們始終是用一套算法去做，不是一開始做五件事，而是一個有機地、逐漸生長的過程。

《中國企業家》：剛成立的時候，你就想過要做這么多產品線嗎，還是碰到合適的合作伙伴摸索出來的？

韓旭：剛開始只是小芽，什么時候長出枝條要看具體條件。我們可能還有其他要做的東西，但要遇到非常好的合作伙伴，我們才會再長出一根枝條。但主干就是我們的無人駕駛技術，因為我認為我們有世界上最好的無人駕駛技術。

《中國企業家》：哪次長出枝條是討論最激烈的？

韓旭：我覺得是在分出L2，也就是跟博世合作的時候。那個產品是2022年開始做的，大家會說，L4公司開始做L2是不是會有什么問題？當時比較流行的說法就是“沿途下蛋”，但是我現在看到的，真正做到的就文遠知行一家，我還沒看到其他家可以這么去做。

《中國企業家》：這些不同意見，內部是怎么達成一致的？

韓旭：有些事情我們經過充分討論確定以后，大家會一條心往前走。

我經常讀的一本書叫《HIGH OUTPUT MANAGEMENT》。我把這本書稱為管理學“圣經”，放在包里沒事就拿出來讀。

第四章是關于怎么去管理，這是我特別喜歡的一章。里面提到，管理一定要讓每個人充分發表意見。公司為什么會有CEO呢？就是充分討論以后要有一個非常明確的結論，大家都認同這一點，一起去做，CEO就是下這個結論的人。

書里面也提到一句話，meeting and decision。你當然可以“一言堂”下結論，但是執行的時候會出現很大的問題。到底下你看不見的地方，大家按照自己的想法來，執行出來就走樣了。

我們非常重視討論，做一件事情，我們員工的第一反應是為什么要做這件事兒、要不要干，而不是直接就去干了，討論好之后，再下定論、執行。

每個人都有思維的盲區，你不可能管所有事情。這就是為什么有很多CEO的想法跟落地效果不一樣，因為沒有經過充分討論之后形成統一認識。

我們一年開兩次戰略會，最核心的十多個管理層一起開會。我們的戰略會進行非常深刻的討論，把世俗工作扔開、把級別扔開，大家只問是非對錯，所以很多東西我們能討論清楚。討論清楚后，整個團隊的執行力就非常強。

談行業格局：充分競爭后，才能驗證模式是否成立

《中國企業家》：2022年時，為什么在L2級輔助駕駛上面的討論是最激烈的？

韓旭：做L2還是L4，分歧一直都存在。

一個分歧是為什么現在做？因為傳感器發生了巨大的變化。以前L2的車上只用攝像頭，不能用激光雷達，因為激光雷達太貴了，一個旋轉式、機械式激光雷達就算降到3萬美元也跟一輛車的價格差不多了。但是后來出現了固態激光雷達，我覺得這是一個具有里程碑意義的進展，第一次把激光雷達的價格降到了2000塊錢人民幣左右。此外，英偉達推出了Orin芯片，一個芯片是254 TOPS，兩個芯片就可以滿足L2的要求了。

這兩個條件加在一起，我們覺得可以做L2了。當然會很困難，除了要把L4瘦身到L2，還要跟已經做了三四年的公司去比拼，但那個時候我們還是有信心能做到最頭部。

我們花了18個月的時間，和博世一起給奇瑞汽車研發了星紀元品牌的L2級輔助駕駛解決方案。據我所知，我們是唯一一個在英偉達芯片上使用QNX操作系統的，因為博世對安全性有非常高的要求。

當時大家討論的是為什么我們不能像競爭對手一樣好好地做一家純L4公司，為什么要做這么多？原因就是，很多純L4的公司經歷了高峰和低谷，高峰的時候大家都說無人駕駛明天就能成功，低谷的時候大家懷疑是不是永遠不可能成功。我們有信心能看到無人駕駛時代的到來，但是我們知道這條路很長，在這個過程中企業要賺錢，L4加輔助駕駛是一個很好的方式。

《中國企業家》：實際上它賺錢的效果好嗎？

韓旭：我覺得現在還在孕育期。

《中國企業家》：這個周期是不是比你之前設想的要長一些？

韓旭：是的，確實是比我們設想的要長。

《中國企業家》：為什么會比設想的長？

韓旭：主要是競爭格局的變化。比如巨頭華為入局、車廠堅持自研，還有很多競爭對手，基本上大家的產品價格都比較低。當然市場競爭是正常的，沒有人可以100%地預測市場，我覺得目前來看這個方向還是非常正確的。

《中國企業家》：有自動駕駛創業者認為，輔助駕駛的商業模式是不成立的，供應商要么被主機廠瘋狂壓價，要么會面臨很大的資金壓力，你認同嗎？

韓旭：一個模式成立還是不成立，現在還很難下結論。

以打車和共享單車為例，滴滴、快的大戰的時候，也有人認為這個模式是不成立的，共享單車大戰的時候也是。但等最后進入決賽，只剩下幾個玩家的時候，它一定是成立的。

來源：中企圖庫

假設今天只剩1~2家輔助駕駛解決方案商，這個模式就會成立，但是前提條件是它們的系統比大部分的車廠自研和其他友商的技術領先一大塊。

再比如計算機，一開始是沒有通用操作系統的，每個計算機生產廠商都在生產專業操作系統，但后來UNIX橫空出世，在很多機器上做借鑒、變種，后面才出現了Linux，通用操作系統這個模式也成立了。

所以我覺得，我們也必須經過充分競爭，剩下幾家，也有車廠愿意買單，模式就成立了。

《中國企業家》：現在五大產品線的營收比重如何？

韓旭：我覺得是比較均衡的，比重很多時候是一個因變量，根據市場的變化而變化，我們肯定是哪個投入產出比最好就先優先發展哪個。

《中國企業家》：你認為哪些場景還需要更多落地？哪些場景是應該能落地、目前還沒辦法落地的？

韓旭：我覺得Robosweeper落地的速度還應該更快一點。中國進入人口老齡化社會，很多年輕人不愿意去做環衛工人了。但是現在有些地方的考核不是以地面的清掃效果為標準，而是以投入了多少人力為標準，那么自動駕駛就不符合這個標準了。隨著勞動力老齡化程度的加重，有很多東西都會慢慢改變。

《中國企業家》：還有其他場景嗎？

韓旭：比如說L3應該加快城市試點，能夠讓我們這樣技術更領先的公司更容易實現落地。

《中國企業家》：公司有曾經砍掉的產品線嗎？

韓旭：當然有。比如我們現在做的自動駕駛環衛車，原本在1噸和6噸的車之外還有一個3噸的車，但是我們覺得工程資源非常有限，能把1噸和6噸的車做好已經不錯了，所以3噸的車我們先往后放，未來也有可能會做。

《中國企業家》：為什么選擇先暫緩3噸的車？

韓旭：是市場決定的。因為主干道路是6噸車掃的，小路是1噸車掃的，3噸車的功能方面，6噸車和1噸車都可以做到。

《中國企業家》：對文遠知行來說，商業化道路上最大的挑戰是什么，是如何解決的？

韓旭：挑戰有三個，第一是軟硬件一體解決方案的穩定性和可靠性，第二是財務上ROI（投資回報率）是否符合市場需求和預期，第三是各地不同的準入許可、運營范圍等。

針對第一點，需要我們在車輛前期設計階段就開始多方協同合作。例如，我們和吉利遠程合作開發了量產Robotaxi車型——GXR，和宇通合作實現了Robobus和Robosweeper的前裝量產，這是非常大的突破。

針對第二點，WeRide One作為一個自動駕駛通用技術平臺，不僅能應用于不同的L4級自動駕駛車輛，也可為量產的L2級輔助駕駛解決方案進行高效的定向開發，以最低研發成本適配不同車型、實現不同級別的自動駕駛，大幅降低研發成本，實現軟件降本。在降低人工成本方面，文遠知行在很多地方運營的Robotaxi、Robobus和Robosweeper已經實現了純無人運營。在政策允許的情況下，我們所有產品都會往這個方向推動。此外，通過前裝量產和供應鏈管理，我們還實現了硬件降本。

針對第三點，舉一個例子，文遠知行2021年就進入中東市場，在阿聯酋首都阿布扎比落地了公開運營的Robotaxi服務，一直保持與阿布扎比交通部等當地政府部門的積極交流和互動。在安全運營了2年多之后，拿到了由阿聯酋總理親自頒發的中東第一張自動駕駛牌照，這也是全球首張覆蓋全域全車系的自動駕駛牌照。

談至暗時刻：“最后的勝利，往往在于再堅持一下的努力之中”

《中國企業家》：在2024年，上市是不是文遠知行最重要的進展？

韓旭：是的。

《中國企業家》：聽說你在去美國上市這個事情上很堅持，有投資人建議你選擇港股，但是你沒有動搖？

韓旭：投資人是一群人，都有不同的意見。選擇哪個市場跟當時的政治經濟環境、企業所在細分領域等各個方面都有關系。在合法合規的前提下，我們選擇一個流動性比較好的資本市場，這是很自然的選擇。

《中國企業家》：公司剛成立時，你有一個明確的目標一定要在美國上市嗎？

韓旭：沒有。我們的愿景還是要用無人駕駛技術改變人類出行，讓人類出行更加安全、經濟、方便、舒適。我覺得如果一個人的學習目的只是為了考上一流大學、找個好工作然后娶妻生子，就不夠有意義了，這個目的我是不能接受的，這也是對自己的才智和社會資源的浪費。學習的目的是掌握獲得知識、創造知識的能力。

《中國企業家》：你考慮過港股上市嗎？

韓旭：也是考慮過的，只是當時美股上市的速度更快，高效地做完一件事情很重要。

《中國企業家》：公司上市時，市值和估值沒有出現比較大的倒掛，是不是來自投資人的阻力比較小？

韓旭：是的。我們在文遠知行經常說“行穩致遠”，這跟我們一直非常穩步地發展有很大關系，這也代表我們在資本熱潮時，沒有瘋狂地漲估值。而且我們成立8年以來，就算在最困難的時候也沒有因為資金短缺解雇過員工。這是我們非常驕傲的事情。

《中國企業家》：你們2020年的時候不是有過收縮嗎？

韓旭：收縮是不再招人了，但是從來沒有因為資金短缺裁人。

員工加入我們，除非他績效持續不行，否則我不會裁掉他。我覺得作為一個團隊領導、一個好的將軍，要做到愛兵如子、有同理心。你看到苦難的事情發生，要感同身受，而不是獨善其身。我沒看到一個獨善其身的人可以做好領導。

《中國企業家》：2020年是你們最困難的時候嗎？

韓旭：對。2019年底開始資本寒冬，2020年現金最少的時候我們只能支撐8個月了。每融到一筆新的錢，（現金流）就續上一點，我們只有8個月的錢的狀態持續了一年。那段時間在不停地融錢、撐時間，直到宇通等機構投資我們。

《中國企業家》：當時內部有討論要把公司賣掉嗎？

韓旭：肯定是有的，如果企業經營不下去了，賣掉總比關門解散強。

《中國企業家》：當時有接觸買家嗎？你有動搖嗎？

韓旭：沒有特別細地去接觸，但是有一些人來（接觸）。我當時倒沒有掙扎，我想等到需要掙扎的時候再去考慮掙扎這個問題，（當時）還沒到那個時候。等比賽打輸了，我再考慮怎么向觀眾道歉，在比賽還沒結束的時候，我永遠傾盡全力去比賽。我很喜歡《論持久戰》中的一句話：“最后的勝利，往往在于再堅持一下的努力之中。”

《中國企業家》：2020年，聽說當時有一些高管想要退出，當時如果沒有投資人愿意接老股的話，你會去接嗎？

韓旭：我當時已經把基本上所有的存款都拿出來去接老股了，就留了一點點生活費。

但其實我并不建議這樣，這個世界有太多孤注一擲、力挽狂瀾的悲情英雄主義，其實那是沒有辦法的辦法。我當時沒想過公司能做成今天這么大的規模，只是像一個快溺水的人一樣瘋狂地在掙扎，做一切的努力，不讓自己和企業沉下去而已。

《中國企業家》：那次危機是公司經過的最嚴酷的一次考驗嗎？

韓旭：我只是希望不會再有那么多的考驗了，誰都不知道未來會遇到什么困難。

我們還有很多目標沒有實現，比如文遠知行現在還沒有盈利，每天處理的問題復雜程度越來越高。公司四五十人的時候，可以靠親情去管理，公司變成四五百人的時候，要靠組織管理，公司變成四五千人的時候，就不光靠組織文化管理了。一個企業的規模每擴大10倍，會面臨著更多不同的問題，所以很難講（那次危機）是不是最困難的一次。

談出海：我們經歷了“先發者劣勢”

《中國企業家》：2021年公司剛拿到一筆錢，就開始去海外市場布局，當時是怎么想的？

韓旭：2021年連“出海”這個詞都沒有。當時我們內部也是有討論的，有人說，剛緩過來一口氣就要出去？去開拓海外市場這件事很復雜，國內還沒做好，怎么就又去做這件事？

我當時就覺得海外市場挺大的，算賬能算清楚，我們要去努力開拓，要有進取精神，所以就去做了。

《中國企業家》：當時設想的挑戰有哪些？

韓旭：比如說政治經濟環境、法律和政策等等，每個地方都不一樣。但我們想把自動駕駛技術帶到不同的海外市場。我很喜歡一句話，愛迪生發明了電燈泡，照亮的不僅僅是美國，照亮的是整個世界。

我們也想像電燈泡把光明帶到各個地方那樣，這個世界能做純無人駕駛的公司沒有幾個，如果我們能夠把技術帶到海外市場，讓海外用戶也能享受到科技的便利，為什么不做？

我們在中國也享受到了很多現代文明的福利，特別是醫藥文明。如果有一種特效藥生產出來，我們難道會不用嗎？我們也會用。

《中國企業家》：公司在海外踩過什么坑？

韓旭：我可以分享一個踩坑的經歷，就是當我們在海外做得不錯的時候，會有中國同行去挖你的人，然后簡單復制你的模式，這可能就是所謂的“先發者劣勢”。

《中國企業家》：后來怎么解決這個問題的？

韓旭：要有足夠的人才儲備，而且要跑得夠快。人才儲備很重要，這也是我們為什么不愿意因為錢的問題去解雇員工。

《中國企業家》：你覺得文遠知行在海外業務上做對了什么？

韓旭：開拓海外市場，競爭優勢始終是技術過硬、產品可靠、服務優質，最重要的是要能為當地客戶帶來實實在在的正向收益，為當地社區創造經濟效益和社會效益。

我們在這方面積累了一些經驗，比如要保持與當地政府的積極互動，確保公司在當地的運營完全合法合規，且推動有利于自動駕駛行業發展的新的政策法規的出臺；保持與當地上下游合作伙伴的合作，包含投資人、車企、交通集團等，讓自動駕駛成為當地智能交通升級的一部分，而非外來競爭者，降低文化陌生感和排斥感；產品要做到本土化適配，最大化滿足產品在海外的功能適應性、法規適應性、環境適應性。

《中國企業家》：跟Uber合作，是希望解決什么問題？

韓旭：Uber應該是世界上最大的打車平臺，它率先跟文遠知行合作，說明了我們的技術具有領先性。我們接入Uber，對于我們開拓海外市場也是一條捷徑，會更容易被推薦給更多用戶，這件事情對雙方都有利。

《中國企業家》：這個合作帶來什么實際性的幫助？

韓旭：我們和Uber是2024年9月建立的戰略合作，12月我們就在阿聯酋首都阿布扎比落地了中東最大的商業運營Robotaxi車隊。這也是迄今中美市場以外最大的公開運營的Robotaxi車隊。今年4月，我們將合作拓展到了迪拜，打開了中東第二城。

5月6日我們雙方又升級了合作，計劃未來5年將新拓展15個城市，包含歐洲、中東等國際市場。可以看到，文遠知行和Uber的合作是最具體、最深入的。

談股價：“我做的很多決定跟財富沒關系”

《中國企業家》：今年2月14日公司股價有一輪暴漲，當時大家都猜測是跟英偉達的一個披露有關系，你怎么看？

韓旭：其實我更關心的是如何把企業做好。曾經有一次我跟戰略團隊說，我們的目標是在未來三四年內把文遠知行做成一家（市值）一兩百億美元的公司。后來我進行了反思，我覺得自己非常功利、沒有理想，沒有想到創造社會價值和把文遠知行做成一家偉大的企業。

《中國企業家》：你什么時候做的反思？

韓旭：大約是2022年，因為那個時候行業也很熱，大家都號稱要做到百億美元市值。后來我覺得衡量一個公司，市值是一個標準，但是還有另一件事更重要，就是有沒有一項技術只有在文遠知行能做，其他的公司沒有做出來，而且這項技術真的能夠造福人類。我更關心如何把這些技術做得更好，產生更大的商業價值。

攝影：鄧攀

《中國企業家》：這個技術具體是指什么？

韓旭：是我們現在正在開發的一些技術，我還不方便講。看股價其實屬于因果倒置，股價是果，或者是果的一個表現，它是夾雜了噪聲的。我們更多應該去關注因，關注如何讓公司變得更偉大，其他的東西該來的總會來。

《中國企業家》：所以現在你不會每天去看股價了是嗎？

韓旭：我依然會每天看股價，但是我心情平和很多。因為我覺得作為一個CEO，別人如果問你，你們公司股價今天漲了你看見了嗎？我說我不知道，這個好像有點太裝了對吧？我肯定要知道公司今天的股價是多少，但是對我來說股價只是一個指標而已。

《中國企業家》：暴漲的那天，你是不是也收到很多的信息，心情怎么樣？

韓旭：第一，蠻開心的；第二，我也在想為什么會暴漲；第三，我還是馬上告誡自己，不要飄。股價可能波動很大，還是要關注自己眼前的問題。

《中國企業家》：你是文遠知行的創始人，但是從股權上來看，你不是第一大股東，這是隨著企業發展做出的調整嗎？

韓旭：我覺得是機緣巧合。喬布斯離開這個世界的時候，他會遺憾蘋果市值沒有再高10倍嗎？我覺得他不會的。

尤其對于創始人來說，企業真的像自己的孩子一樣，我當然希望可以把他培養成我想要的樣子，所以我還是需要一定的股權，但是財富一直不是我追求的目標，我做的很多決定跟財富沒關系。

談自我成長：“堅持做你認為正確的事情，這是CEO的基本素質”

《中國企業家》：聽說你在2020年左右見了非常多投資人，現在還保持著和幾位投資人一周深談一次的習慣？

韓旭：2018年我從公司的CTO轉為CEO，別人都覺得兩年能轉好就不錯了。2019年公司又開始出現問題，原來的CFO也離開了。我既要做CEO，也要去融資，而融資是我之前很不擅長的領域。

當時我用了“蠻牛戰法”——中國所有的投資人只要愿意見我的，我都見，一天可以見四五撥投資人，不停地講PPT。因為我相信，即便是失敗，我也要做傾盡所有努力之后的失敗。好在最后我們有宇通等機構的支持，還是堅持下來了。

我覺得宇通董事長湯玉祥有老一代企業家的眼光、魄力和胸懷，投資了文遠知行，而且一直給予無私的支持。

我還很感恩有幾個在我身邊、一直幫我出主意想辦法的人，比如我們的董事鄺子平先生（啟明創投創始主管合伙人），也是我們的早期投資人；比如我們C輪融資時，曾鳴教授也給我很多建議。

《中國企業家》：他們給你什么建議？

韓旭：比如，鄺子平教給我，作為CEO不可以忽視矛盾。以前我希望讓我身邊的每個人都高興，我不是那種通過權力讓你不舒服的人。當別人吵架的時候，我都是說能不能別吵，做了很多妥協。

鄺子平告訴我，作為CEO，妥協可能會傷害公司利益。堅持做你認為正確的事情，這是做CEO的基本素質。當然，這個度很難把握，如果做得太過了，別人可能說你一言堂、剛愎自用，但是如果你什么決定都不做，公司就不需要CEO了。好的CEO永遠是把這個度拿捏得非常好的。

《中國企業家》：外界給你的建議，哪些你做到了，哪些還沒做到？

韓旭：比如修身養性，我覺得我的修養還不夠，重壓之下可能對情緒的把控依然不夠好。

哪些做到了現在還不好說。你說你有戰略眼光，可能過去某個時間段你有件事情辦對了，但你敢說你一直有戰略眼光嗎？

《中國企業家》：你有決策失誤或者戰略眼光出錯的時候嗎？

韓旭：我覺得輔助駕駛競爭的殘酷性是超過我的預期的。但如果我知道這么殘酷我還會不會做？可能依然會做。

文遠知行有堅韌的精神，遇強則強。原來以為敵人有1000人，我們帶了3000人，本來打算圍殲敵人，但是后來發現敵人有一萬人，我們也得照打，死戰不退。最后也是會打贏的，只是可能損傷會大一點，打得更辛苦一點。我們有“雖千萬人，吾往矣”的氣概。

《中國企業家》：跟博世合作后，應對競爭還是很吃力嗎？

韓旭：你數一數中國的自動駕駛公司有多少退出了？退出那么多公司，大家依然還是在競爭，這就是一個很殘酷地往上沖的事情。

就跟新能源造車一樣，沒有人預估到新能源汽車會打得這么慘烈。

市場是瞬息萬變的，沒有人會永遠正確。如果一個人跟你說自己所有戰略判斷都是正確的，我覺得他是在吹牛，能有90%對就不錯了。只要錯10%之后有調整的勇氣、信心和韌勁，這就夠了。

《中國企業家》：如果文遠知行沒有做輔助駕駛業務，虧損會小一些嗎？

韓旭：這個問題根本都不在我考慮的范圍之內。這就跟戰爭就會有傷亡一樣，如果最后戰爭沒打贏，戰爭過程中的傷亡再少也是沒有意義的；如果戰爭最后打贏了，就算中間有一段時間傷亡很大，那也是必須付出的代價。在戰爭過程中，更多是要考慮戰爭的結果，如果只考慮傷亡，必輸無疑。

攝影：鄧攀

《中國企業家》：“一將功成萬骨枯”，你認同這句話嗎？

韓旭：我其實特別不喜歡這句話。“可憐無定河邊骨，猶是春閨夢里人”，憑什么你成功了，別人是萬骨枯，為什么你不枯？

我們做的事情是為了成功，付出了很多代價，大家都很努力，最后我們共享利益，“付出汗水，最后拿金牌”這個比喻更貼切一些。你老想躺著拿金牌，那你再有天賦也不行。可能我們的天賦不是最好的，但是我們是最努力的。

相比于回憶過去，我更想談談未來。我們快到無人駕駛時代了，但還是要克服很多困難。成績已經過去，更多的是應該想未來怎么做，怎么去快速地學習，去適應這個千變萬化、非常殘酷的競爭局面。

《中國企業家》：怎么才能加速無人駕駛時代的到來？

韓旭：一是政策的支持，現在需要更多自動駕駛大范圍應用的場景。

二是從公司內部角度，組織升級、公司管理很重要。如何選拔、激勵、考核優秀的人才，這都是很難的事情，因為越優秀的人才越難考核。

《中國企業家》：文遠知行在人才考核方面有什么創新做法？

韓旭：我們就是結果導向，但結果有一個時間維度。有人十年磨一劍，代表著他前9年沒結果，你能承受嗎？很多公司很糾結，不能既要、又要對吧？如果要短期之內出結果，可能就要放棄一些長期的東西，很多東西都是動態調整。

《中國企業家》：結果導向有什么例子？

韓旭：比如說我們的Robosweeper，從結果角度看它是不是一款成功的產品呢？我們現在已經銷售數百輛了，如果銷量突破萬輛，我就認為它是一個非常成功的產品。還有就是文遠知行運營了超2000天Robotaxi，沒有發生一起主動安全責任事故，這也是一個非常明顯的安全方面的結果導向。