5月15日，娃哈哈針對近期 “今麥郎代 工”事件做出回應。

娃哈哈方面表示，去年因水產(chǎn)品市場需求快速增長，故公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對應調(diào)整，導致公司出現(xiàn)產(chǎn)能緊張，娃哈哈迅速啟動了應對措施，委托代工廠生產(chǎn)同時進行自有設備改造與投資新建工廠。

這本是常規(guī)的供應鏈調(diào)整，卻在輿論場掀起軒然大波。

不過，在熱搜話題下鮮少有人提及：華為問界汽車由賽力斯代工，蘋果手機依賴富士康制造，百事可樂與康師傅共享生產(chǎn)線 。

這場輿論風暴的本質(zhì)，實則是大家對企業(yè)代際傳承的過度審視，以及對改革陣痛的非理性反應。

宗慶后時代的娃哈哈，是中國本土企業(yè)的成功典范。

“聯(lián)銷體”模式構(gòu)建的龐大線下網(wǎng)絡、充滿人情味的管理文化、深植民族情懷的品牌形象，構(gòu)成了其獨特的競爭壁壘。

但正如管理學大師彼得?德魯克所言：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。”

消費市場正從渠道為王轉(zhuǎn)向產(chǎn)品與品牌驅(qū)動，當70后、80后、90后不再年輕，娃哈哈正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

宗 馥莉掌舵后的改革，本質(zhì)是在傳統(tǒng)地基上嫁接現(xiàn)代管理體系：重構(gòu)經(jīng)銷商生態(tài)、迭代年輕化產(chǎn)品、推動組織職業(yè)化轉(zhuǎn)型、建立現(xiàn)代化供應鏈。

值得注意的是， 這場被外界誤讀為"顛覆傳統(tǒng)"的變革，實則保留著宗慶后管理智慧的精髓—— 娃哈哈“家文化”。

2024年一線員工薪資總額增加4億元，生產(chǎn)、營銷崗位一線員工工資薪酬分別提升23%和31%，杭州核心地段的娃哈哈秋濤人才公寓近期也開放了內(nèi)部申請。

當然，這并不意味著不再需要任何的企業(yè)變革！

比如，娃哈哈 387 件商標的歸屬之爭，說到底就是娃哈哈企業(yè)改革的陣痛。正如 經(jīng)濟學家周其仁所言：“中國企業(yè)的成長，本質(zhì)是產(chǎn)權(quán)制度和管理體制的雙重突破。”

但是，輿論卻被不斷發(fā)酵。

很是奇怪！

又比如，娃哈哈的代工生產(chǎn)。從商業(yè)邏輯審視，代工策略是現(xiàn)代化企業(yè)的明智選擇：新建飲料產(chǎn)線需投入數(shù)億元，回報周期長達十年，而通過OEM模式，娃哈哈得以將有限資源聚焦于新品研發(fā)與市場拓展。

這種"輕資產(chǎn)運營"與瑞幸咖啡的逆襲路徑異曲同工——根據(jù)第三方機構(gòu)測算及供應鏈改造路徑推演，瑞幸咖啡通過開放供應鏈合作，單杯成本較自建工廠時期下降約40%，最終完成從巨虧到盈利的驚天逆轉(zhuǎn)。

另外，這種模式在全球飲料巨頭可口可樂身上也有體現(xiàn)。可口可樂北美市場的過半以上產(chǎn)能都是通過第三方代工生產(chǎn)，但是 依然保持著 99% 的產(chǎn)品合格率。

所以，大家對于娃哈哈代工的事情著實反應大了。

宗馥莉2004年起就已經(jīng)開始在娃哈哈基層工作，至今已經(jīng)20余年，時間已經(jīng)足夠的長，長到了見證企業(yè)的起起伏伏。

事實上，娃哈哈2013年創(chuàng)下782億元營收峰值后，業(yè)績在400-500億區(qū)間徘徊整十年。

這失去的十年，正是新一代年輕人成長的10年，正是電商高速發(fā)展的10年，正是國內(nèi)需求日新月異、差異化的10年！也 是元氣森林憑"0糖"概念狂飆、蜜雪冰城借供應鏈優(yōu)勢出海的關(guān)鍵期。

這些都倒逼著，宗馥莉不得不重視推行品牌年輕化、供應鏈現(xiàn)代化。

年輕人永遠引領(lǐng)時代的潮流！

新一代年輕消費者對飲用水的需求，早已超越 “解渴” 的功能層面，轉(zhuǎn)而追求情緒價值與文化認同。元氣森林的崛起證明，一瓶帶有 “國潮” 標簽的氣泡水，能以高出傳統(tǒng)礦泉水 3 倍的價格占據(jù)貨架 C 位。

娃哈哈固然擁有老一代年輕人喜歡的 AD 鈣奶、營養(yǎng)快線等經(jīng)典產(chǎn)品，但是并不能因此而放棄新一代年輕人市場。

所以，宗馥莉很早就積極推動娃哈哈與其他品牌的跨界合作，推動產(chǎn)品創(chuàng)新，如與泡泡瑪特、英雄聯(lián)盟等品牌的聯(lián)名產(chǎn)品，以吸引年輕消費者。

另一個更大的挑戰(zhàn)則是供應鏈的現(xiàn)代化。

舉個例子。

假如，娃哈哈試圖進入東南亞市場、乃至全球市場時，是耗費 2 年時間自建工廠，還是通過當?shù)卮て髽I(yè)快速鋪貨？顯然，后者更符合商業(yè)邏輯。正如蜜雪冰城通過 “本地供應鏈 + 區(qū)域代理” 模式，在東南亞開出 5000 家門店。

所以，娃哈哈如果想要進一步做大做強，走出國門，必須重新審視供應鏈現(xiàn)代化的重要性！

然而，這些改革都引來了輿論與爭議。

說到底，這些都是整個 民營企業(yè)代際傳承的縮影。當 “創(chuàng)一代” 的個人魅力成為企業(yè)靈魂，“富二代” 該如何接棒？是延續(xù)傳統(tǒng)路徑，還是打破重來？

宗馥莉 毫不猶豫地 選擇 了 后者，而這種選擇注定伴隨陣痛。

在這場轉(zhuǎn)換中，我們或許應該多一點耐心。

商業(yè)史上的轉(zhuǎn)型典范給予我們啟示：三得利歷經(jīng)十年陣痛才完成全球化蛻變，正大集團用十五年實現(xiàn)從農(nóng)牧到零售的跨界。

反觀娃哈哈，其改革進程不過剛剛啟幕。

在宗馥莉致員工的內(nèi)部信中，有這樣一句值得深思：“改革不是為了否定過去，而是為了讓未來值得期待。”

當下次在便利店遇見娃哈哈的國潮新品時，我們或許該多些包容——那些印著十二生肖的瓶身上，承載的不僅是一代人的童年記憶，更是中國民營企業(yè)向現(xiàn)代化治理躍遷的勇氣。

畢竟，一個國家的全球競爭力，終究需要千千萬萬個在改革中涅槃的“娃哈哈”來支撐。