在位于紐約一間極簡工作室里,王露萍正帶領她的團隊構思下一場行業革新。她是Invention Square 的創始人兼首席設計官,在接受《中國經貿》專訪時,王露萍直言,“設計不只是關于美感,它是一個關于系統協作的過程,是企業戰略、用戶體驗與技術可行性在同一個邏輯下的融合。”

正是在這樣的理念驅動下,Invention Square 自創立之初,便以一種全鏈路的方式重新定義“設計”的邊界。這家位于紐約的設計咨詢公司,聚焦的不僅是產品形態的呈現,更致力于激發企業的結構性增長能力。從商業模式到用戶路徑,從技術接口到品牌語言,Invention Square 的工作貫穿了企業創新的多個維度。

如今已成為眾多初創企業與頭部組織尋求“第二增長曲線”的秘密武器。從科技初創到零售巨頭,從Web3平臺到醫療健康企業,王露萍及其團隊通過一套名為“動態協同設計”的方法論,將設計轉化為可復制、可擴展、可持續的增長系統。這不僅僅改變了產品的樣貌,更重構了企業看待市場與用戶的方式。

本期專訪,我們走進Invention Square 的設計引擎,聆聽王露萍如何在設計與商業之間架橋,講述她如何以首席設計官的身份,引領企業重構思維方式,邁向真正意義上的系統性創新與長期增長。

從設計到戰略

在王露萍還小的時候,家里人常常問她:長大后,你想做什么?

那個時候,王露萍的回答并不復雜——她想成為一名設計師。

自幼展現出的美學敏感度,使她沉浸在繪畫、雕塑等藝術創作中。家里秉承著寬松自由的教育理念,特別是父母的支持,讓王露萍從小就有了充足的時間和空間去探索自己的興趣。她的母親不僅鼓勵她接觸各類藝術形式,還特別為她尋找了優秀的藝術老師,幫助她打下扎實的審美基礎。這些經歷逐漸喚起了她對“設計”這個概念的敏感與熱愛。

盡管家里人鼓勵她追求藝術,王露萍也能感受到父母對她未來商業敏感度寄予的厚望。作為一對經商的父母,他們身上有強烈的“浙商精神”底色—敢想,敢干,能吃苦,善學習。家中的餐桌不僅是用餐的地方,更像是一間流動的商學院。父親談論如何在市場波動中尋找機會,母親分享與客戶溝通的策略——這些日常對話潛移默化地塑造了王露萍對商業世界的理解和感知。

帶著這種成長環境和基因組合,王露萍在紐約的霓虹中找到了共振頻率。在這座全球文化與創新的中心,她的視野被進一步拓展—設計不僅是視覺表達,更能滲透到產品、用戶體驗,甚至整個品牌敘事之中。她師從Palantir設計總監Jenny Fan與跨學科藝術家Kevin Siwoff,學會用商業邏輯與數據分析解構設計,又用設計思維重塑商業。

從紐約大學(NYU)畢業后,王露萍進入全球前10的加密貨幣交易所,擔任高級用戶體驗設計師。之后,她與多家硅谷和紐約地區的高新企業深度參與多個重要商業項目,在實踐中不斷打磨自己的設計語言。在與不同品牌合作的過程中,她憑借其獨特的視角和創新能力,屢獲行業認可。她的作品曾榮獲十多項國際設計大獎,包括紐約產品設計獎、德國紅點設計獎、Muse創新獎和IDA設計獎等。她的風格前衛而多元,理念前瞻且獨特——在商業與藝術的交匯點,她始終尋找著新的可能,讓設計成為推動時代進步的動力。

創始人的Now What時刻

真正促使她開始重新思考“設計的邊界”的,是一系列讓她印象深刻的創業公司合作經歷。73%完成A輪融資的初創企業會在18個月內遭遇"戰略失焦癥"——產品功能堆砌卻失去核心價值錨點,用戶增長曲線與品牌資產積累出現倒掛,組織規模擴張反而導致決策效率衰減。這種現象被王露萍定義為"Now What時刻":當資本、資源、期待同時涌入,創始團隊突然發現原有的增長飛輪開始空轉。“你想象一下,一個團隊終于拿到了頂級孵化器的offer,有了投資人的關注、一線導師的支持和數倍增長的資源、但戰略的復雜度也在同步爬升……這時候他們突然發現,原有的產品邏輯開始崩塌、團隊協同出現裂痕、市場與用戶之間的距離反而被放大。” 王露萍說道,“那一刻,他們意識到:下一步不是簡單的加速,而是如何用對的方式跑在正確的方向上。而這恰恰是大多數成長型公司最容易忽視的盲區:設計。”

這正是她創立的Invention Square試圖解決的核心命題:當創業公司跨越從0到1的生死線,卻在從1到100的加速階段遭遇"戰略迷霧",如何系統性地將創新與戰略、用戶需求和組織協同結合起來。如今的Invention Square,已然成為中美兩地多家高增長科技公司的關鍵合作伙伴。其客戶涵蓋人工智能、生物醫藥、區塊鏈、消費科技等前沿領域,其中不少已獲得a16z、紅杉中國、YC、奇績創壇等頂級投資機構的青睞。

當創新團隊變成“孤島”

在她對“Now What時刻”深刻洞察的基礎上,王露萍開始思考為什么許多公司在面對這個轉折點時常常無從下手。在一次穿梭于歐洲的調研行程中,王露萍走進了一家跨國巨頭的“創新實驗室”。墻上貼滿了色彩斑斕的頭腦風暴貼紙、3D打印模型和用戶畫像板,這些看似前沿的標志原本應象征著一家企業對未來的探索野心。但幾天深入調研之后,她意識到現實遠非表面那般光鮮:“這些團隊各自為戰,甚至互相競爭資源、爭奪預算,最令人驚訝的是,他們的創新工作和公司核心業務幾乎沒有任何聯系。”王露萍回憶道,“更糟糕的是,基層員工幾乎對創新毫無興趣,因為他們的績效考核完全基于短期業績,根本不會去冒險支持新的想法。”

這并不是一個孤立的案例。從硅谷到歐洲,從傳統制造業到金融科技,王露萍發現,即便是管理頂尖的企業,也可能在創新管理上陷入困境,“很多公司都在創新上投入大量資源,但卻沒能建立起真正驅動創新的體系。”王露萍表示,“當設計只能待在產品或營銷部門,無法進入戰略決策層,它就永遠無法真正驅動創新。” 這一認知不斷被后續的咨詢項目驗證——無論客戶規模多大,技術多強,甚至不乏獲獎的設計案例,企業的創新依舊面臨“走不出實驗室”“無法規模化”的困境。

CDO式思維:如何打通創意與商業落地之間的斷層

2015年,蘋果設立了全球首位首席設計官(CDO)職位,Jony Ive 將設計的力量從“外觀”拉升到“戰略”。在王露萍眼中,這一角色的精髓并非“藝術”,而是“架構”。“真正的CDO是構建企業‘看世界’方式的人,不只是給產品換一張臉,而是為企業重新定義價值交付的方式。”她說道,“在Invention Square,我們通過CDO 模型幫助初創企業構建起一種跨越產品、品牌、用戶體驗與組織內部協作的整合能力。這種能力,一旦形成,企業就具備了對抗不確定性的真正底氣。”

在她看來,這種價值不止適用于初創公司,更適用于一切渴望變革的組織。她指出,很多大公司雖設有創新實驗室,卻仍無法打通創意與商業落地之間的斷層。而這一“橋梁”的核心,本質就是設計——但不是傳統意義上的設計,而是具備架構力、整合力與前瞻力的戰略性設計。她將這種設計視角稱作“CDO式思維”。這種思維,最初在她與多家獲得頂級風投支持的初創企業合作中被逐步驗證。她發現一個共通現象:幾乎所有企業都進行了不同程度的設計投入,但真正產生指數級成長的,只是極少數。“不是他們不會設計,而是他們不會戰略性地設計。”王露萍指出,“你可以在他們的Pitch Deck 中看到驚艷的視覺包裝,但真正走進產品體驗時,會發現用戶路徑斷裂、功能堆疊、品牌敘事缺乏一貫性。問題并不出在執行層,而是缺乏一個能夠整合‘用戶價值+ 技術路徑+ 商業模型’的CDO角色。”

這也是為什么Invention Square 的定位并非傳統“設計外包商”,而是“外部CDO 合作體”:進入一家公司的核心項目中,站在創始人、產品負責人和市場負責人中間,構建一套圍繞用戶體驗和品牌長期價值的增長系統。他們的服務涵蓋六大維度:從產品設計、用戶體驗優化、品牌塑造、跨部門協同,到創新實驗室構建和高管賦能培訓。每一項都是“解構”——解構商業邏輯、用戶需求、組織協同中的關鍵問題,然后用設計去重新拼裝。

如果說市場上大多數設計咨詢公司是企業的“外腦”,Invention Square 則更像是嵌入式的CDO,站在企業增長曲線的拐點上,以設計為引擎,重構產品邏輯、用戶體驗、品牌語言乃至整個組織的創新節奏。他們不僅提供UI/UX、品牌塑造、VFX 營銷和增長策略,還以設計為媒介,協助創始團隊在Now what 時刻構建企業的長期創新能力。“CDO 不是一個頭銜,而是一種在關鍵節點連接用戶、產品和未來的能力。” 王露萍補充道。

對于那些站上成長加速器舞臺的企業而言,Invention Square 提供的,正是將短期爆發力轉化為長期競爭力的結構性能力—設計即戰略,設計即增長。“我們不只是交付一份品牌方案,而是幫助創始人一起定義問題、試錯、修正、再試錯。”她說,“真正讓一家初創公司進入加速狀態的,從來不是某一個單點解決方案,而是一個能適應變化、引導選擇、統一組織方向的設計系統。”

Invention Square的創新哲學:動態協同設計

如果說“CDO式思維”是Invention Square定義未來企業架構的一把鑰匙,那么“動態協同設計”就是驅動這扇門真正打開的齒輪系統。

真正能支撐企業可持續創新的,不是一時的創意爆發,而是一套可復制、可迭代、能激活團隊共創潛力的系統性設計框架。基于這樣的洞察,她和團隊打造了Invention Square 的核心哲學——動態協同設計。在談及Invention Square 的創新哲學時,王露萍顯得格外熱情。她強調,成功的產品設計必須圍繞三個核心要素展開:用戶的真實需求、可行的商業模式,以及能夠支撐愿景的技術手段。

王露萍指出,傳統的商業策略往往專注于如何將資本迅速投放市場,但這樣的方式并不總能帶來長遠成功。以消費電子行業為例,智能手機公司曾試圖通過生態閉環鎖定用戶,然而這并未顯著提升市場份額。相似的趨勢也出現在智能家電行業,盡管各大品牌不斷推陳出新,功能升級,但用戶的核心需求—無縫體驗與人性化交互,往往被忽視。

與其單純依賴技術突破,Invention Square 采用的是一種“動態協同設計”策略。這一理念的核心在于,創新不應是孤立的過程,而是多方力量在不同階段的有機結合。王露萍分享了一個案例:在與銀行合作設計數字化服務時,銀行最初希望通過更先進的生物識別和智能屏幕提升自助服務率。然而,Invention Square 的團隊在用戶研究中發現,市場對金融科技的信任度存在地域差異,最終,他們將數字轉型項目拆解為多個認知層級,從“界面友好”入手,逐步推進到“智能引導”與“自助完成”。“我們不是一上來就推翻原計劃,而是設計了一種‘用戶適應曲線’,讓改變有節奏地發生。”王露萍回憶,“這不僅提升了項目成功率,也重建了用戶對品牌的信任。”

這種“動態協同設計”方法不僅適用于產品創新,也深深嵌入Invention Square 的企業文化。在團隊內部,頭腦風暴有一套明確的原則。首先,所有想法都值得被討論,而非一開始就被否定;其次,鼓勵“跨界思維”,即讓不同領域的知識相互碰撞,以尋找意想不到的創新點;最后,強調“迭代共創”,任何想法都應該經過實驗、調整和優化,而非一蹴而就。

當被問及Invention Square 的團隊與傳統設計公司的不同之處時,王露萍提到,公司內部的跨學科協作至關重要。“我們不僅僅是設計師或工程師的組合,每個項目團隊都是一個微型創新生態:既有產品設計師,也有系統架構師、行為經濟學家、甚至未來學家,以確保我們的解決方案符合全球市場的長期發展趨勢。他們有一套被團隊戲稱為“腦暴黑盒”的機制:每一個設計挑戰都要先經過“跨學科拆解”,從用戶、技術、商業、文化四個視角提出假設;接著由不同背景的專家提出初步構想,再進入快速迭代與原型實驗的階段。

“一個好點子不是等出來的,是討論和摩擦出來的。”她說,“哪怕一個建筑師也可以在數字產品的體驗設計中提出結構性的意見。”在這樣的文化下,團隊內部被鼓勵質疑權威、質疑框架、甚至質疑項目本身的意義。王露萍笑稱,“就像設計界的試飛員,每一個原型都值得試飛。”她相信,真正好的創新不是孤立的,而是一個動態協同的過程,需要不同領域的智慧共同推動。王露萍總結道。這一理念,也成為Invention Square 在全球創新領域不斷前行的核心驅動力。

設計即組織系統、增長引擎與文化觸點

在這個技術爆炸、資本頻閃的時代,我們見過太多“快公司” 迅速拉高估值,堆砌功能,制造聲量。但真正能夠走得遠的企業,往往是那些能夠持續重構自身價值體系的組織。王露萍和Invention Square 所倡導的,正是一種從“表象設計”邁向“系統性設計”的路徑:不依賴某個具體崗位,而是通過一種架構性的思維方式,讓設計成為連接用戶、組織與未來的操作系統。

在與幾十家處于關鍵轉型期的初創企業共創的實踐中,Invention Square 已經構建起一套獨特的嵌入式設計模型,從最初的產品體驗重塑,到后期的品牌再定位、內部協同機制優化,乃至創始團隊的戰略更新。而她所提出的“動態協同設計”哲學,恰恰回應了當下企業在高速發展中的“真實焦慮”:用戶需求快速迭代,組織內部認知錯配,產品更新跟不上戰略變化。她不再相信“閉門造車”式的創意發明,而是推崇一種“多維認知拆解+快速原型實驗+全局共創迭代”的方法框架。在這個框架中,設計不再只是UI界面或品牌包裝,而是成為穿透業務核心的理解語言和行動路徑。

Invention Square 的另一個重要使命,是推動設計思維成為企業文化的一部分。“在Now what 時刻,創始人往往處在高壓與決策密集交錯的狀態下,任何一個判斷都可能帶來指數級放大效應。”王露萍解釋道,“這時候設計的價值不在于出多少方案,而在于協助他們建立思維框架、判斷機制、共識路徑。” 她強調:“設計不是部門,而是一種組織能力。”真正有遠見的創始人,會在產品形態成型之前,就把設計內嵌進企業的底層邏輯中。它既是認知工具,也是戰略導航——涵蓋品牌、用戶旅程、增長通路與團隊協同等多重交叉結構。

“我們很多客戶說,Invention Square 改變了他們對‘設計’的定義——從視覺,到結構;從交互,到戰略。”王露萍笑了笑,“我覺得這就是最好的評價。”

Q&A

Q1:在您的職業生涯早期,您對設計的認知是什么?是否曾有某種“執見”?

在職業初期,我對設計的理解很直接:它是解決問題的工具,是創造“好看”的東西。那時候,我癡迷于形式語言,追求視覺上的獨特感。我也曾經相信,設計和商業是有距離的,甚至是矛盾的。一個作品越“純粹”,就越應該遠離市場干擾。這種認知在當時給了我很多創作上的自豪感,但也無形中筑起了一道墻。

Q2:您如何意識到這些執念變成了一種限制?

有一次,我為一家web3公司設計一款產品界面,團隊對我的設計評價極高,但幾個月后,他們放棄了這個版本。我很困惑,深入了解后才發現:我的方案雖然美,但脫離了他們的用戶節奏,也沒有考慮到技術實現的可行性和商業路徑。那一刻我意識到,設計不是藝術的獨白,而是多維關系的協調。執著于某種形式感,其實是忽略了設計真正的責任。當設計師只關注“如何被同行膜拜”,而忽視“如何被用戶需要”時,設計就淪為一場成本高昂的行為藝術。

Q3:打破固有觀念后,您的創作視角發生了什么變化?

我開始從“做一個好看的東西”轉向“設計一種正確的關系”。這包括用戶與產品的關系、組織內部的協作關系,乃至品牌與社會文化的關系。設計從一個解決視覺問題的職能,變成了我觀察世界、理解人性的入口。東方哲學中的“無為而治”“中庸之道”也開始滲透到我的方法論中,讓我懂得如何順勢而為、借力打力,而不是強行控制結果。

Q4:您的作品如何體現“破界”思維?

我始終相信,“破界”不是為了標新立異,而是為了在看似不相關的領域中找到連接點,從而激發新的認知。例如我為多家國際博物館設計的VR學習應用,本質上就是一次教育與技術、文化與交互之間的跨界探索。我們不是在還原展品本身,而是在重構人如何與知識發生關系的方式。這種設計,逼著我們去理解不同文化背景下的學習行為,也讓團隊在語義層、情感層上建立了更深的用戶理解。

當然,不是所有破界項目都能立刻落地。在VR博物館項目中,技術成熟度和運營邏輯的限制確實帶來了一些現實挑戰。但對我來說,這類項目最大的價值,在于它們提前打開了一條“未來的通道”。它們也許不是當下的盈利點,卻是構建企業長期判斷力和系統思維的起點。我們在那個過程中積累的用戶行為洞察、交互模式創新,反而在后來金融、醫療、零售等行業的落地項目中起到了關鍵作用。

真正有長期視角的團隊,會把這些“未完成的探索”視為設計資產,把失敗和試錯當作認知躍遷的催化劑。設計不只是交付結果,更是升級思維的過程。

Q5:東方哲學對您的設計影響是什么?

很大。我常說,我是用“西方工具”做“東方思維”的人。比如,“道法自然”讓我懂得設計不該是強行塑形,而是去除多余、讓結構自己說話;“無用之大用”提醒我,真正重要的東西往往看不見,比如信任感、空間感、節奏感。還有“空即是色”——它讓我理解設計不是填滿,而是留下空間,讓用戶自己去感受和詮釋。設計,不是一種宣言,而是一種邀約。

Q6:你自己是如何持續進化的?

我是一個永遠在路上的人。我特別喜歡觀察別的行業,比如城市規劃、建筑學、認知心理學、語言學……這些領域常常給我新的視角,讓我意識到設計其實就是一種“跨界的科學”。

Q7:如今的設計行業,最大的挑戰是什么?

我認為是“形式的快感”太容易獲得,導致“意義的深度”被壓縮。AI工具飛速發展、模板泛濫、審美同質化嚴重,設計變成了“更快、更便宜、更像樣”。這本身沒錯,但問題在于:如果我們不持續思考“為何而做”,就很容易陷入低質量的重復勞動。真正的挑戰不是技術的變化,而是設計思維的稀缺。

Q8:如果讓您定義“未來的設計”,它應該是什么樣的?

我希望它是“有溫度的系統思維”。未來的設計不只是為了滿足需求,而是去塑造需求,引導行為,甚至調和人機關系。它既要連接技術與人性,也要平衡效率與情感。設計師不再是“做圖的人”,而是“創造秩序的人”,用系統化的視角,讓混沌變成結構。最終,它應該是一種創造新世界方式的能力。

Q9:您對年輕設計師或創業者有什么建議?

找到自己的“內在坐標”。別太早定義自己做哪一類設計,而是先問清楚:我希望通過設計解決什么問題?連接什么人?傳遞什么價值?跳脫“工具人”的身份,把自己看作“思想的搬運工”。還有一點很重要:要敢于表達。這個時代的設計師,不只是執行者,更是敘述者。

來源:《中國經貿》4月刊

編輯: 崇文