“萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。”2017年5月接受《財經(jīng)》采訪，當被問及業(yè)務邊界時，美團掌門人王興如是說。

彼時的王興信奉所謂“無限游戲”，剛剛帶領美團試水網(wǎng)約車業(yè)務，即將與如日中天的滴滴正面碰撞。在團購、外賣、酒旅、支付等領域，美團同樣布下棋子，展開競逐。

八年后，王興昔日射出的“子彈”，正呼嘯著襲往王興自己。

今年2月，京東以外賣殺入美團后院。劉強東后來在朋友圈說，零售不是京東的，任何人都可以做；做外賣也一樣。

美團PK京東，是2025年互聯(lián)網(wǎng)圈最引人關注的戰(zhàn)事之一，也是大廠高度“內(nèi)卷”的又一個縮影。

中國互聯(lián)網(wǎng)早已走過了生機勃勃、萬物競發(fā)的黃金年代。大廠要獲得增長越來越困難，只能靠拉長戰(zhàn)線來爭奪增量，常常把筷子伸到別人的碗里，摩擦碰撞不可避免。

一度沉寂的燒錢大戰(zhàn)，自去年起再度打響。先是電商平臺拼低價，再到AI大模型應用拼投放，如今大廠又在外賣和即時零售領域砸下巨資。京東外賣號稱一年內(nèi)投入超百億元補貼，美團則宣布，未來三年將向餐飲行業(yè)整體投入1000億元。

過去二十余年間，戰(zhàn)爭，以及戰(zhàn)爭間隙的和平，是互聯(lián)網(wǎng)大廠的生存常態(tài)。商戰(zhàn)必然導致所有參戰(zhàn)方的成本飆升、業(yè)務板蕩，最終卻只會有一個勝利者。大廠戰(zhàn)爭，越來越像沒有盡頭的零和博弈。

更深層的矛盾是，“大炮一響，黃金萬兩”的連綿戰(zhàn)事，損耗了大廠寶貴的現(xiàn)金、占據(jù)了資源，卻沒能把護城河挖深。

昔日的共享單車、社區(qū)團購，如今的電商、AI、外賣戰(zhàn)事，大廠通過燒錢換來了流量暴漲、用戶云集，卻很難將用戶沉淀下來、轉化為粉絲，長期為己所用。大廠的主業(yè)，并未在激烈戰(zhàn)爭中愈發(fā)強大，反而受累于資源分散，被競爭對手拉近差距。

大廠的仗，越打越困難，越打越雞肋。相比之下，資金、資源都要差一檔的中廠，反而越活越滋潤，路越走越寬。

5月中旬，網(wǎng)易、攜程等多家中型互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)布第一季度業(yè)績。在互聯(lián)網(wǎng)整體增長大幅放緩的背景下，這些中廠依然實現(xiàn)了較快的營收增長——網(wǎng)易同比增長7%，攜程增長16%。

另一方面，中廠的賺錢能力不容小覷。上季度，網(wǎng)易經(jīng)營利潤同比增長36.9%，攜程經(jīng)調整EBITDA（息稅折舊及攤銷前利潤）同比增長31%。

過去一年多的電商、AI和外賣大戰(zhàn)，中廠并沒有“上桌”參與角逐。不燒錢、不擴張、恪守主業(yè)的中廠，通過把主業(yè)護城河挖深，同樣獲得了較為穩(wěn)固的長期業(yè)績表現(xiàn)。

中廠活得更健康，也讓中國互聯(lián)網(wǎng)的價值評估體系面臨重塑。在財務和經(jīng)營指標之外，互聯(lián)網(wǎng)公司的正內(nèi)部性和正外部性，變得越來越重要。在這兩方面，競爭壓力較小的中廠常常比大廠做得更多、更好。

中廠從來不是中國互聯(lián)網(wǎng)的主角。但隨著中國互聯(lián)網(wǎng)增速回歸常態(tài)、商業(yè)邏輯回歸常識，中廠的“秘密”正在被重新發(fā)現(xiàn)。

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中廠并非第一天就決定要做中廠。

在創(chuàng)業(yè)初期，網(wǎng)易、攜程等公司同樣積極出擊，希望成為舞臺主角。但最終，他們沒能成為最大贏家，只能退而求其次，接受營收、利潤、用戶都比行業(yè)龍頭差一截的現(xiàn)實。

身居第二梯隊，中廠無法依靠規(guī)模效應，獲得超越行業(yè)平均水平的賺錢能力，促使他們格外注重單位經(jīng)濟模型和季度盈利。

網(wǎng)易和攜程是中國互聯(lián)網(wǎng)資格最老的初代玩家，上市皆有二十余年。網(wǎng)易除了上市初期遭遇全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的危機，幾乎從未虧損。攜程在2014年和2020年分別因行業(yè)價格戰(zhàn)和新冠疫情虧了錢，但很快回到了盈利軌道。

常年盈利為中廠沉淀了豐厚的現(xiàn)金。截至今年第一季度末，網(wǎng)易凈現(xiàn)金儲備高達1370億元，攜程則握有929億元。

中廠手中大筆現(xiàn)金，且持續(xù)賺錢，卻極少參與燒錢大戰(zhàn)。特別是最近幾年，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大局已定，低垂果實采摘殆盡，中廠在營銷上顯得更加“摳門”。

今年第一季度，網(wǎng)易營銷費用的營收占比不到10%，攜程為21.7%。與主要互聯(lián)網(wǎng)公司相比，兩家中廠的營銷投入處于較低水平。

中廠利潤率雖高，但利潤規(guī)模有限，于是逐漸形成了量入為出、小心花錢的長期策略。相比之下，大廠的營收和利潤大了一個數(shù)量級，更愿意將增長放在利潤之上。

早年間，圍繞支付、外賣、網(wǎng)約車、社區(qū)團購、共享單車、共享充電寶等業(yè)務，大廠都曾砸下重金。特別是網(wǎng)約車和社區(qū)團購，堪稱中國互聯(lián)網(wǎng)誕生以來燒錢最兇猛的兩場戰(zhàn)役。

大廠愿意燒錢的前提是，互聯(lián)網(wǎng)仍在狂飆突進，信息高速公路不斷向遠方延伸，把油門踩到底、不顧一切狂飆，才最有機會勝出。

在中國互聯(lián)網(wǎng)勃然興起的二十年間，用戶每天都在增長，燒錢效力驚人，大廠獲得豐厚回報之后，將這套打法延續(xù)至今。去年的電商價格戰(zhàn)，字節(jié)騰訊的AI應用大戰(zhàn)，再到今年上半年的美團京東阿里“外賣三國殺”，大廠紛紛揮舞支票簿，試圖復刻昔日成功。

但時過境遷，互聯(lián)網(wǎng)新用戶紅利早已枯竭，拉新和留存成本飆升，大廠燒錢的邊際效應正在快速萎縮。更何況，新環(huán)境也不允許燒錢大戰(zhàn)再度重演——外賣大戰(zhàn)剛剛打響，美團、京東、餓了么即東北約談，要求合法規(guī)范經(jīng)營，公平有序競爭。

將利潤放在增長之上的中廠，更適合中國互聯(lián)網(wǎng)當下的“體質”。

單位經(jīng)濟模型為正、公司持續(xù)賺錢，意味著企業(yè)有主營業(yè)務做支撐，不至于大起大落，更容易應對行業(yè)波動，穿越經(jīng)濟周期。

比如，疫情期間，攜程業(yè)績一度大跌；但疫情結束后，攜程依然是OTA一哥，業(yè)績很快回到正常軌道。網(wǎng)易近些年多款新游戲“撲街”，其中不乏《射雕》這樣的大作，但在《夢幻西游》《逆水寒》等老游戲的支撐下，單季度利潤仍然突破百億。

不折騰、不燒錢就能穩(wěn)定賺錢，是互聯(lián)網(wǎng)大廠期待的活法。

大廠之所以燒錢，歸根結底是主業(yè)漲不動了，需要開辟第二曲線，依靠新業(yè)務拉動增長。而在培育新業(yè)務時，大廠存在明顯的路徑依賴，心態(tài)也急于求成，于是砸錢成為標準動作。但事實證明，燒錢的功效已經(jīng)大大滑坡，難以緩解大廠的增長焦慮癥。

以往，大廠狂飆、引領風潮，中廠只能跟跑。如今，大廠正在大幅降速，卻找不到燒錢之外的提速方法。腳步更扎實的中廠，反而為大廠打開局面提供了新模板。

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除了不燒錢、格外注重盈利，中廠的另一個特征是，對于擴張十分謹慎。

大廠篤信無限戰(zhàn)爭。王興拒絕自我設限，程維從四輪做到兩輪，新BAT更是一度把業(yè)務觸角伸入互聯(lián)網(wǎng)的每一條大河和小溪。每次技術變革和模式變革席卷而來，大廠總是聞聲而至，轟隆碾過那些嗅覺靈敏卻實力孱弱的初創(chuàng)公司，迅速完成卡位。

相比之下，中廠的資金資源有限，不可能面面俱到，只能在變革浪潮中，擇一二而為之。久而久之，中廠總是顯得缺乏“野心”，鮮少弄潮于行業(yè)巔峰之上。

但沒有“野心”，并非全是壞處。中廠略顯保守的擴張策略和動作，大都圍繞主業(yè)而展開，成功率和長期回報反而更高。

網(wǎng)易的主業(yè)是游戲。2011—2022年間，網(wǎng)易投資了海內(nèi)外60多家游戲公司和工作室，相當于騰訊的1/3左右。網(wǎng)易主要在游戲圈做文章，基本不投圈外公司；而騰訊在游戲之外，幾乎投資了整個中國互聯(lián)網(wǎng)，成為唯二的山頭。

攜程同樣圍繞主業(yè)展開投資布局。二十余年間，攜程投資了去哪兒、同程藝龍、途牛、貓途鷹等國內(nèi)外同行，入股了首旅、華住、亞朵等酒店集團，甚至還入股了東航，業(yè)務范疇越來越寬，但始終沒有離開OTA這條主線太遠。

有時候，中廠也會邁出舒適區(qū)，嘗試橫向擴張。

網(wǎng)易先后做了云音樂、有道、考拉海購、嚴選等，甚至還做了黑豬肉。攜程則布局金融科技，拿下小貸、消金和融擔牌照，布局信用分期、現(xiàn)金貸、分期商城、貸超導流等信貸全品類。

但在舒適區(qū)之外，中廠的新業(yè)務依然沒有特立獨行，并不算完全脫離主業(yè)。

攜程金融與OTA業(yè)務互為承接，網(wǎng)易入局在線音樂、教育、辦公等，同樣可被視為網(wǎng)易內(nèi)容基因的又一次延展，與媒體和游戲業(yè)務一脈相承。如果新業(yè)務做得好，主業(yè)作為基本盤，同樣可以從中受益。

中廠擴張繞不開主業(yè)，其實也是踩坑之后吸取教訓的結果。

比如，網(wǎng)易十年前一度準備在電商賽道大干一場，先做了跨境電商平臺考拉海購，又在一年后推出精品購物平臺網(wǎng)易嚴選，并投入重金扶持。

兩塊新業(yè)務上線之初，表現(xiàn)頗為驚艷，考拉海購甚至壓過天貓國際一頭。但隨著時間推移，網(wǎng)易作為中廠的資金資源短板逐漸凸顯，考拉海購和網(wǎng)易嚴選逐漸沉寂。2019年，網(wǎng)易將考拉海購賣給阿里，同時財報不再單獨披露電商業(yè)務。

即便是發(fā)展尚可的云音樂和有道，網(wǎng)易也早早將其分拆上市。將這兩塊業(yè)務推向資本市場，可以減少母公司的成本壓力，其實也就是減輕核心的游戲業(yè)務的壓力。

當互聯(lián)網(wǎng)高速增長、新機會層出不窮時，恪守主業(yè)、不輕易擴張的中廠，不免錯失一些機遇。這也是中廠長期遭到質疑的重要原因。

但當互聯(lián)網(wǎng)浪潮漸漸平息后，許多往日的機遇成為如今的負擔，此前砸下重金的業(yè)務成了包袱；略顯保守的中廠，反而因為擴張圍繞主業(yè)展開，獲得了更高的護城河。反映到財報上，就是始終保持較高的利潤率和現(xiàn)金流。

歸根結底，中廠做對了最重要的一件事：回歸常識。

一家公司能否走得遠，關鍵要看主業(yè)穩(wěn)不穩(wěn)，也就是所謂“基業(yè)長青”。過去二十年，這一常識被互聯(lián)網(wǎng)的高速增長所遮蓋，被大廠的無限戰(zhàn)爭所扭曲。但如今來看，“基業(yè)長青”依然是企業(yè)最重要的常識，而中廠在這方面做得更好。

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中廠從來不是中國互聯(lián)網(wǎng)的主導力量，但最近幾年，中廠的生存范式展現(xiàn)出更強的盈利性和韌性，反而吸引大廠向其取經(jīng)，對以往過熱的競爭手法進行冷卻和糾偏。

像中廠那樣，控制營銷投入、以主業(yè)為先，正成為互聯(lián)網(wǎng)大公司的新選擇。

大廠一方面悄悄“后撤”、縮減燒錢規(guī)模，比如各大電商平臺相繼退出價格戰(zhàn)、不再支持“僅退款”，外賣大戰(zhàn)也有了降溫的跡象；另一方面出清非核心業(yè)務，將資金資源向主業(yè)集中。

比如，阿里把重心再度放回淘天，吳泳銘呼吁阿里人“回歸初心，重新創(chuàng)業(yè)”。騰訊行動更快，逐漸從一些被投企業(yè)退出，對于一些可有可無的“小弟”也不再熱心。

中廠對于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的影響，并不局限于商業(yè)模式。中國互聯(lián)網(wǎng)公司的價值衡量維度，也在中廠的帶動下變得更加多元。

以往，互聯(lián)網(wǎng)公司宛如職業(yè)體育選手，以“更高、更快、更強”為永恒目標。用戶、營收、利潤增長速度，市場份額和定價權，乃至對上下游的掌控力，是一家互聯(lián)網(wǎng)公司的最大追求，也是外界評判的關鍵因子。

在這套價值體系下，大廠即便已經(jīng)做到千億營收、百億利潤、數(shù)億用戶，增長速度亦不敢稍緩。倘若奔跑速度有所回退，哪怕依然領先于各行各業(yè)，也難免被質疑開始走下坡路。

商業(yè)公司以創(chuàng)造利潤為天然目標，“唯業(yè)績論英雄”有其合理之處。但當業(yè)績成為幾乎唯一的標尺時，這套評估體系就帶來了一系列負面效應。

在公司內(nèi)部，KPI、OKR成為每個打工人的指揮棒，進而上升為整個公司對于運轉效率的極致追求。這種追求不僅讓打工人淪為“牛馬”，還讓996、PUA、拼加班時長等職場陋習司空見慣，員工體感越來越“卷”。大廠之所以被稱為“廠”，實為打工人對于“賽博擰螺絲”的自我調侃。

在公司外部，大廠對于業(yè)績增長沒有止境的追求，已經(jīng)造成了明顯的負外部性。

比如，在電商領域，平臺追求絕對低價，放縱“僅退款”的濫用，目標是吸引更多用戶和訂單，卻讓中小商家進退維谷、苦不堪言。更早時候，大廠征戰(zhàn)社區(qū)團購，一定程度上破壞了城市社區(qū)原有的夫妻店、小超市商業(yè)生態(tài)；而外賣系統(tǒng)將配送時間的顆粒度壓縮到分鐘級，外賣員只能越跑越快，甚至出現(xiàn)了不闖紅燈就賠錢的奇聞。

與之相對應，當互聯(lián)網(wǎng)公司的經(jīng)營動作呈現(xiàn)正內(nèi)部性和正外部性，哪怕力度和效果有限，也會得到外界的關注和贊揚。

在這方面，中廠做得更好。

以員工體感為例，整體來看，中廠同樣不乏加班、爭項目等情況，但由于人數(shù)較少、內(nèi)部競爭較弱，“內(nèi)卷”程度普遍低于大廠。比如，小紅書是互聯(lián)網(wǎng)圈最早取消大小周的公司之一。

又比如，在進行裁員時，中廠的力度通常會更小，條件也更溫和。這與其業(yè)務擴張更謹慎有關，既不會短時間內(nèi)大舉招人，也不會在需要收縮時，一次砍掉一整個業(yè)務線。

員工、上下游合作伙伴的顯性和隱性利益有沒有得到保障，同樣應當成為互聯(lián)網(wǎng)公司的價值衡量維度之一。中廠已經(jīng)意識到這一點，而大廠也在主動糾偏。

比如，京東此前宣布給全職騎手繳納五險一金，提高基層員工的待遇，引發(fā)一片好評。甚至可以說，京東在外賣大戰(zhàn)中占據(jù)輿論制高點、迅速占領用戶心智，很大一部分功勞都要歸結于上社保。

價值評判體系的多元化，是互聯(lián)網(wǎng)告別高速增長、步入穩(wěn)定期后，大大小小公司的必經(jīng)之路。

在互聯(lián)網(wǎng)高速增長期，新用戶、新市場都不缺乏，“更高更快更強”的生長邏輯容易找到土壤。但隨著紅利消退，互聯(lián)網(wǎng)公司必須接受增速回歸正常區(qū)間的現(xiàn)實；以往習以為常的燒錢、擴張、唯業(yè)績論英雄，變得不合時宜。

新環(huán)境中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不僅需要改變生長模式和競爭姿態(tài)，也需要更注重正內(nèi)部性和正外部性。在這方面，中廠體量小、好掉頭，公司生態(tài)也較為簡單，容易做出改變。而大廠就更困難一些；小紅書此前取消競業(yè)，至今沒有大公司跟進。

不過，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)換一種活法，已經(jīng)是大勢所趨。無論動作快慢，大廠都需要告別蒙眼狂奔，以類似中廠的視角，重新審視自身、行業(yè)乃至整個互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的未來。

在經(jīng)歷了狂飆突進時代后，互聯(lián)網(wǎng)公司正在回歸常識，行業(yè)生態(tài)正迎來新一輪自我調節(jié)。整個行業(yè)正在意識到，以燒錢和無限戰(zhàn)爭為標志的互聯(lián)網(wǎng)，非但不是常態(tài)，反而是不正常的。中廠手握的增長“秘密”，其實也無非是契合新環(huán)境的更合理選擇。