企業(yè)文化在解答一個根本命題：如何讓組織超越工具理性，成為具有精神吸引力的生命體。最終指向的是構(gòu)建兼具商業(yè)成功與社會價值的組織形態(tài)。

文｜石丹

封面 | 北大縱橫管理咨詢公司創(chuàng)始人王璞

ID | BMR2004

“現(xiàn)在，你可以叫我‘斜杠青年’王璞。” 北大縱橫管理咨詢公司（以下簡稱“北大縱橫”）創(chuàng)始人王璞指著手機(jī)里若干張海報打趣地對《商學(xué)院》記者說，“一年365天，我們舉辦了536期‘作者面對面’公益活動，活動海報都是我設(shè)計的。有了AI工具，咨詢師也能跨界做設(shè)計師，這就是探索的精神、跨界創(chuàng)新的魅力。”

或許正是這種永不停歇的探索精神和跨界思維，成了北大縱橫穿越經(jīng)濟(jì)周期的秘密武器。

這家成立于1996年、脫胎于北京大學(xué)的管理咨詢機(jī)構(gòu)，在29年間深度參與了中國企業(yè)從粗放管理向現(xiàn)代企業(yè)治理的蛻變，見證了全球管理思想與中國本土實(shí)踐的碰撞融合，更在人工智能顛覆知識生產(chǎn)方式的今天，持續(xù)探索著咨詢行業(yè)的未來形態(tài)。

二十年前，王璞用“全員合伙人制”顛覆了傳統(tǒng)科層管理體系，讓組織向扁平化進(jìn)化；而今，AI掀起的“超強(qiáng)個體”狂潮，帶來了組織在智能化時代的進(jìn)化。這彷佛是一場跨時空的共振，同時也預(yù)示了數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代組織形態(tài)的進(jìn)化方向。

01

成立中國首家管理咨詢公司

1996年，當(dāng)中國第一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)尚未萌芽時，北大縱橫以“推動組織變革與成長”為使命在北京成立。

彼時， 作為北京大學(xué)光華管理學(xué)院第一屆MBA的王璞即將畢業(yè)，考慮畢業(yè)后何去何從之際，時任光華管理學(xué)院院長厲以寧建議他效仿國際知名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫、羅蘭貝格的模式，創(chuàng)建本土管理咨詢公司。由此，中國首家管理咨詢公司誕生。

作為國內(nèi)早期MBA畢業(yè)生，王璞和他的創(chuàng)業(yè)伙伴系統(tǒng)地掌握了現(xiàn)代管理理論，具備將西方管理智慧本土化的能力。而在讀MBA之前，王璞就從國企中走出，成為了當(dāng)時“92派”中的一員，下海創(chuàng)業(yè)做起了高科技貿(mào)易。創(chuàng)業(yè)之初，北大縱橫面臨的挑戰(zhàn)主要是行業(yè)空白帶來的市場認(rèn)知缺失，人們不知道什么是“管理咨詢”，需要通過大量基礎(chǔ)性工作培育客戶，如同“拓荒”。王璞介紹，初期業(yè)務(wù)突破得益于朋友引薦的一個日化廠破產(chǎn)重整項目，這個實(shí)踐機(jī)會不僅驗(yàn)證了方法論的有效性，更成為團(tuán)隊能力淬煉和品牌沉淀的起點(diǎn)，為后續(xù)發(fā)展奠定了堅實(shí)基礎(chǔ)。

北大縱橫近30年的發(fā)展，既是中國本土咨詢公司的縮影，也是中國企業(yè)從粗放管理到精細(xì)化運(yùn)營的見證。“北大縱橫成立初期，很多企業(yè)連基本的直線職能制都沒有建立。那時候，往往是一個老總一把抓。企業(yè)需要咨詢機(jī)構(gòu)幫助他們建立有效的部門、明確職責(zé)劃分以及建立基本的管理制度。”王璞說，“隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，直線職能制已無法滿足需求，事業(yè)部制應(yīng)運(yùn)而生。每個事業(yè)部專注于一類事情，使得企業(yè)更加聚焦、專業(yè)，業(yè)績指標(biāo)也更容易考核。這是企業(yè)組織變革的一個重要階段。當(dāng)事業(yè)部進(jìn)一步壯大，出現(xiàn)了事業(yè)部群，甚至矩陣制。矩陣制既有橫向的地區(qū)劃分，也有縱向的部門劃分，這使得匯報關(guān)系變得復(fù)雜。這時候需要一套精細(xì)的流程來規(guī)范匯報的節(jié)奏、內(nèi)容、決策次序以及業(yè)績考核與激勵體系。”

在幫助企業(yè)應(yīng)對時代之變時，北大縱橫自身也在不斷地進(jìn)行著組織變革。 初創(chuàng)期的股東決策模式，在2000年被徹底打破。合伙人制的引入、高層管理委員會的設(shè)立，標(biāo)志著決策權(quán)從資本所有者向知識創(chuàng)造者轉(zhuǎn)移。這一變革的深層邏輯在于，咨詢行業(yè)具有“智力密集”特性，最貼近市場的一線骨干，才掌握著真正的決策智慧。隨后，北大縱橫又引入“事業(yè)部制”，從單人負(fù)責(zé)制到雙總裁制，再到“二帶二”培養(yǎng)模式，企業(yè)不斷在試錯中摸索變革的方法。 事業(yè)部制的實(shí)踐并非一帆風(fēng)順，組織隨即迅速調(diào)整為“全員合伙人制”。這種敏捷的迭代能力，源于對“責(zé)權(quán)利對等”原則的堅持，即任何組織設(shè)計，都必須服務(wù)于價值創(chuàng)造的本質(zhì)需求。

整體而言，王璞認(rèn)為，這種“先搭四梁八柱，再育千軍萬馬”的擴(kuò)張策略，既保證了組織穩(wěn)定性，又為規(guī)模化發(fā)展預(yù)留空間。

02

從“合伙人制”到“全員合伙人制”

2000年，北大縱橫經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)伊始的興奮和接踵而至的業(yè)務(wù)低谷。當(dāng)時，王璞憑借個人專業(yè)能力成功開拓了一些項目，也由此逐步組建起核心團(tuán)隊。面對業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)，他深刻意識到必須建立一支長期穩(wěn)定的專業(yè)隊伍，由此自2000年起便創(chuàng)新推行“合伙人制度”。“我摒棄了傳統(tǒng)利潤分配模式，選擇將經(jīng)營成果與團(tuán)隊共享。”王璞說，“該制度通過利益共享機(jī)制顯著增強(qiáng)了團(tuán)隊凝聚力，有效激發(fā)了成員的創(chuàng)新動能。”

這是王璞通過利益讓渡實(shí)現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展的管理智慧，更是他對“知識資本化”時代的認(rèn)知。當(dāng)管理學(xué)大師彼得·德魯克預(yù)言“21世紀(jì)企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)是知識工作者”時，王璞已用合伙人制度完成了“知識資本化”的金融化表達(dá)。

在合伙人制度的培育下，北大縱橫一批具備戰(zhàn)略眼光與執(zhí)行力的復(fù)合型人才脫穎而出，不僅鞏固了團(tuán)隊穩(wěn)定性，更構(gòu)建起企業(yè)的核心競爭力。

在推進(jìn)了幾年“合伙人”制度后，2005年，王璞又在北大縱橫按下“全員合伙人制”的啟動鍵。王璞認(rèn)為，推動的“全員合伙人制”，既是應(yīng)對行業(yè)變革的主動選擇，也是基于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

2005年時，管理咨詢市場滲透率已達(dá)到50.9%，即半數(shù)左右的企業(yè)都已經(jīng)接受過管理咨詢服務(wù)。根據(jù)科技部《2005年咨詢業(yè)發(fā)展情況》顯示，2005年我國具有法人資格的咨詢機(jī)構(gòu)有45418家。顯然，咨詢市場的競爭不可謂不激烈，但同時，行業(yè)競爭也從價格廝殺轉(zhuǎn)向價值深耕，客戶需求從標(biāo)準(zhǔn)化方案升級到定制化創(chuàng)新，對服務(wù)深度和專業(yè)度的要求在不斷提高。2005年，北大縱橫年咨詢項目超700個，這需要更高效的組織模式支撐其規(guī)模化發(fā)展。

而對咨詢行業(yè)而言，核心載體就是人才，面對平均25%的年均人才流失率，王璞認(rèn)為“全員合伙人制”是凝聚人才的辦法之一。“當(dāng)你招聘一個28歲的博士生的時候，一進(jìn)來是合伙人或者一進(jìn)來是普通咨詢顧問，對他而言，感受是完全不同的。”王璞說，“你用企業(yè)家、合伙人的心態(tài)將他定位了，他的責(zé)任心會不一樣。”

王璞認(rèn)為，“全員合伙人制”本質(zhì)上是對知識型服務(wù)組織的重構(gòu)。以動態(tài)股權(quán)重構(gòu)傳統(tǒng)雇傭關(guān)系，通過將決策權(quán)、分配權(quán)下沉至每個業(yè)務(wù)單元，使每個合伙人成為一個節(jié)點(diǎn)，他們既是價值創(chuàng)造者也是利益分享者、風(fēng)險的承擔(dān)者，這種自組織的活力，使組織始終保持著創(chuàng)業(yè)期的敏捷狀態(tài)。

巧合的是，2005年9月，海爾集團(tuán)創(chuàng)始人、海爾集團(tuán)董事局名譽(yù)主席張瑞敏提出了“人單合一”的商業(yè)模式，讓每位員工直面市場成為自主經(jīng)營體。

兩家完全不同的企業(yè)看似在平行世界中各自進(jìn)行管理創(chuàng)新，但背后是對德魯克“人人都是管理者”理念的注解，是對個體創(chuàng)造力的極致釋放。

王璞告訴記者，全員合伙制的實(shí)施取得了顯著的效果。首先，它激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造力，使得北大縱橫能夠更好地應(yīng)對市場變化。其次，它促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部的合作與創(chuàng)新，形成了更加緊密的團(tuán)隊氛圍。再次，它提高了企業(yè)的競爭力和市場占有率，使得北大縱橫在激烈的市場競爭中脫穎而出。“你把這種組織形態(tài)放到今天來看，也暗合了人工智能時代會出現(xiàn)超級個體、人人都是CEO的發(fā)展趨勢。”王璞表示。

目前公司擁有19個事業(yè)部、120多個行業(yè)中心、50多個職能研究院、20多個城市中心，建成30大行業(yè)和300個TOP企業(yè)研究數(shù)據(jù)庫，完成近萬個咨詢案例，研發(fā)行業(yè)較大的管理工具庫。集團(tuán)先后為超過6000家企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)，其中三分之一以上為中國500強(qiáng)企業(yè)或上市公司。經(jīng)過疫情的考驗(yàn)，北大縱橫的收入依然堅挺在數(shù)億元。

03

在挑戰(zhàn)中迭代管理思維

早在2000年百度橫空出世時，王璞就第一次真切感受到技術(shù)革命的顛覆力量。當(dāng)免費(fèi)搜索能解答99%的標(biāo)準(zhǔn)化問題時，咨詢業(yè)的生存空間被急劇壓縮，這也是知識平權(quán)時代對傳統(tǒng)咨詢業(yè)的降維打擊。王璞敏銳地意識到，這場變革不是“沖擊”，而是“重構(gòu)”，“麥肯錫1926年創(chuàng)立時沒有搜索引擎，它的知識體系可以壟斷式生長。今天我們面對的是AI時代，是算法汪洋中的信息爆炸，但必須清醒認(rèn)識到，人工智能時代更需要‘人的溫度’，當(dāng)機(jī)器能處理90%的決策時，那10%的人性化判斷就是咨詢業(yè)的藍(lán)海。”

這種認(rèn)知轉(zhuǎn)型催生了北大縱橫的知識管理革命。王璞帶領(lǐng)團(tuán)隊構(gòu)建了“人機(jī)協(xié)作”的新模式：用AI處理海量信息，用專家提供深度洞察。 同時，建立系統(tǒng)化的案例庫和知識圖譜，將29年積累的萬余案例轉(zhuǎn)化為可復(fù)用的解決方案。

在不確定性成為常態(tài)的今天，王璞預(yù)言，未來十年將誕生新一代“人機(jī)協(xié)作型”企業(yè)家——既懂技術(shù)邏輯，又具人文情懷的復(fù)合型人才。

在探討企業(yè)管理模式時，稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”與張瑞敏的“人單合一”模式常被視作經(jīng)典。這些模式成功的背后，都有獨(dú)特的企業(yè)文化作為支撐。稻盛和夫以“敬天愛人”的利他文化為阿米巴體系注入靈魂，而海爾的“人單合一”模式同樣需要以“用戶為核心”的共生文化為根基。

事實(shí)上，企業(yè)文化在解答一個根本命題：如何讓組織超越工具理性，成為具有精神吸引力的生命體。

王璞介紹，北大縱橫有“顯性價值觀”和“潛規(guī)則”。在顯性價值觀層面，“合作、創(chuàng)新、敬業(yè)、誠信、專長”構(gòu)成了企業(yè)行為的指南。但更具特色的是其“潛規(guī)則”，即民主、透明、開放、包容、自由。 王璞解釋，“潛規(guī)則”在此處絕非負(fù)面概念，而是對人性規(guī)律的深刻把握。“何謂 ‘潛規(guī)則’？即管理者無需刻意推動，只需播下種子，這些符合人性的文化基因便會自然生長。這是‘不鼓吹、不推動’的自然生長策略。” 王璞進(jìn)一步介紹，在北大縱橫，從項目選擇到戰(zhàn)略制定，全員參與的民主決策機(jī)制早已常態(tài)化。全員合伙制的扁平化結(jié)構(gòu)打破了傳統(tǒng)金字塔的等級壁壘。同時，內(nèi)部信息流動不設(shè)防，核心數(shù)據(jù)向全員開放。這種透明文化催生了信任基礎(chǔ)，使決策效率與執(zhí)行力形成良性循環(huán)。不同背景和個性的員工都能找到生長空間。開放包容的文化土壤，孕育出持續(xù)創(chuàng)新的組織氛圍。

與此同時，王璞旗幟鮮明地提出“非營利性組織”的定位。“這不是營銷的噱頭，也不是簡單的概念標(biāo)榜，而是我們的價值排序。”王璞直言，“股東在我們這里排不上號。若既想降低客戶成本，又想提高員工收益，唯一可壓縮的便是股東回報空間。”王璞坦言，“擠掉股東分紅”決策背后，是嚴(yán)苛的生存法則考量。“這不僅是我們的價值觀，更是我們深度綁定人才與客戶的長遠(yuǎn)策略。當(dāng)新員工與資深合伙人享有同等項目分成比例時，這種‘一視同仁’的分配機(jī)制，構(gòu)建‘企業(yè)+員工’的利益共同體”。

04

“后MBA項目”的啟示

在談到面向未來的企業(yè)家應(yīng)該具備哪些特質(zhì)時，王璞表示，無論是過去的企業(yè)家還是面向未來的企業(yè)家，最重要的特質(zhì)都是相通的。“第一要敢為人先，無論是創(chuàng)業(yè)還是創(chuàng)新，都要敢于冒險；第二要有格局與使命擔(dān)當(dāng)；第三兼?zhèn)渲巧膛c情商；第四則是社會責(zé)任。”王璞坦言，“企業(yè)家的社會責(zé)任是企業(yè)家精神中的核心要義。而企業(yè)文化最終指向的，是構(gòu)建兼具商業(yè)成功與社會價值的組織形態(tài)。”

德魯克提出，企業(yè)應(yīng)承擔(dān)社會責(zé)任，助力社會的可持續(xù)發(fā)展。這也意味著企業(yè)家絕非孤立存在，而是應(yīng)當(dāng)通過商業(yè)實(shí)踐與社會責(zé)任實(shí)現(xiàn)雙重價值創(chuàng)造。

王璞通過開創(chuàng)“后MBA項目”，探索了企業(yè)家社會責(zé)任的創(chuàng)新路徑與公益實(shí)踐。該項目始于2013年，歷時三年構(gòu)建起覆蓋中國35個城市、100個班的萬人級學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)，助力其創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。

該項目突破了傳統(tǒng)商學(xué)院的地域界限，不僅實(shí)現(xiàn)了人脈網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展，更構(gòu)建起跨地域、跨行業(yè)的思想碰撞平臺。 在運(yùn)作模式上，一方面通過組建專業(yè)班主任團(tuán)隊和系統(tǒng)化課程設(shè)計，確保教育服務(wù)的專業(yè)價值；另一方面，師資陣容則由北大縱橫核心合伙人、著名學(xué)者、杰出企業(yè)家、媒體人、投資人、政府官員聯(lián)袂組成。這種設(shè)計既避免了公益行為淪為營銷工具的風(fēng)險，又通過知識賦能實(shí)現(xiàn)社會資本的可持續(xù)增值。

更具啟示意義的是，該項目在完成三年基礎(chǔ)建設(shè)后，即進(jìn)入自我生長的良性循環(huán)。百個班級形成的萬人社群，持續(xù)自發(fā)組織各類學(xué)習(xí)活動，將公益轉(zhuǎn)化為持久的社會動能。這種“播種-生長”的公益模式，突破了傳統(tǒng)公益項目依賴持續(xù)投入的邏輯，展現(xiàn)出指數(shù)級的社會價值擴(kuò)散效應(yīng)。該項目的實(shí)踐也充分證明，企業(yè)家可以通過制度創(chuàng)新，在履行社會責(zé)任的同時，構(gòu)建起支撐商業(yè)文明持續(xù)進(jìn)化的基礎(chǔ)設(shè)施。

來源 | 2025年5月刊