企業(yè)文化在解答一個根本命題：如何讓組織超越工具理性，成為具有精神吸引力的生命體。最終指向的是構建兼具商業(yè)成功與社會價值的組織形態(tài)。

文｜石丹

封面 | 北大縱橫管理咨詢公司創(chuàng)始人王璞

ID | BMR2004

“現在，你可以叫我‘斜杠青年’王璞。” 北大縱橫管理咨詢公司（以下簡稱“北大縱橫”）創(chuàng)始人王璞指著手機里若干張海報打趣地對《商學院》記者說，“一年365天，我們舉辦了536期‘作者面對面’公益活動，活動海報都是我設計的。有了AI工具，咨詢師也能跨界做設計師，這就是探索的精神、跨界創(chuàng)新的魅力。”

或許正是這種永不停歇的探索精神和跨界思維，成了北大縱橫穿越經濟周期的秘密武器。

這家成立于1996年、脫胎于北京大學的管理咨詢機構，在29年間深度參與了中國企業(yè)從粗放管理向現代企業(yè)治理的蛻變，見證了全球管理思想與中國本土實踐的碰撞融合，更在人工智能顛覆知識生產方式的今天，持續(xù)探索著咨詢行業(yè)的未來形態(tài)。

二十年前，王璞用“全員合伙人制”顛覆了傳統科層管理體系，讓組織向扁平化進化；而今，AI掀起的“超強個體”狂潮，帶來了組織在智能化時代的進化。這彷佛是一場跨時空的共振，同時也預示了數字經濟時代組織形態(tài)的進化方向。

01

成立中國首家管理咨詢公司

1996年，當中國第一批互聯網企業(yè)尚未萌芽時，北大縱橫以“推動組織變革與成長”為使命在北京成立。

彼時， 作為北京大學光華管理學院第一屆MBA的王璞即將畢業(yè)，考慮畢業(yè)后何去何從之際，時任光華管理學院院長厲以寧建議他效仿國際知名咨詢機構麥肯錫、羅蘭貝格的模式，創(chuàng)建本土管理咨詢公司。由此，中國首家管理咨詢公司誕生。

作為國內早期MBA畢業(yè)生，王璞和他的創(chuàng)業(yè)伙伴系統地掌握了現代管理理論，具備將西方管理智慧本土化的能力。而在讀MBA之前，王璞就從國企中走出，成為了當時“92派”中的一員，下海創(chuàng)業(yè)做起了高科技貿易。創(chuàng)業(yè)之初，北大縱橫面臨的挑戰(zhàn)主要是行業(yè)空白帶來的市場認知缺失，人們不知道什么是“管理咨詢”，需要通過大量基礎性工作培育客戶，如同“拓荒”。王璞介紹，初期業(yè)務突破得益于朋友引薦的一個日化廠破產重整項目，這個實踐機會不僅驗證了方法論的有效性，更成為團隊能力淬煉和品牌沉淀的起點，為后續(xù)發(fā)展奠定了堅實基礎。

北大縱橫近30年的發(fā)展，既是中國本土咨詢公司的縮影，也是中國企業(yè)從粗放管理到精細化運營的見證。“北大縱橫成立初期，很多企業(yè)連基本的直線職能制都沒有建立。那時候，往往是一個老總一把抓。企業(yè)需要咨詢機構幫助他們建立有效的部門、明確職責劃分以及建立基本的管理制度。”王璞說，“隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，直線職能制已無法滿足需求，事業(yè)部制應運而生。每個事業(yè)部專注于一類事情，使得企業(yè)更加聚焦、專業(yè)，業(yè)績指標也更容易考核。這是企業(yè)組織變革的一個重要階段。當事業(yè)部進一步壯大，出現了事業(yè)部群，甚至矩陣制。矩陣制既有橫向的地區(qū)劃分，也有縱向的部門劃分，這使得匯報關系變得復雜。這時候需要一套精細的流程來規(guī)范匯報的節(jié)奏、內容、決策次序以及業(yè)績考核與激勵體系。”

在幫助企業(yè)應對時代之變時，北大縱橫自身也在不斷地進行著組織變革。 初創(chuàng)期的股東決策模式，在2000年被徹底打破。合伙人制的引入、高層管理委員會的設立，標志著決策權從資本所有者向知識創(chuàng)造者轉移。這一變革的深層邏輯在于，咨詢行業(yè)具有“智力密集”特性，最貼近市場的一線骨干，才掌握著真正的決策智慧。隨后，北大縱橫又引入“事業(yè)部制”，從單人負責制到雙總裁制，再到“二帶二”培養(yǎng)模式，企業(yè)不斷在試錯中摸索變革的方法。 事業(yè)部制的實踐并非一帆風順，組織隨即迅速調整為“全員合伙人制”。這種敏捷的迭代能力，源于對“責權利對等”原則的堅持，即任何組織設計，都必須服務于價值創(chuàng)造的本質需求。

整體而言，王璞認為，這種“先搭四梁八柱，再育千軍萬馬”的擴張策略，既保證了組織穩(wěn)定性，又為規(guī)模化發(fā)展預留空間。

02

從“合伙人制”到“全員合伙人制”

2000年，北大縱橫經歷了創(chuàng)業(yè)伊始的興奮和接踵而至的業(yè)務低谷。當時，王璞憑借個人專業(yè)能力成功開拓了一些項目，也由此逐步組建起核心團隊。面對業(yè)務可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)，他深刻意識到必須建立一支長期穩(wěn)定的專業(yè)隊伍，由此自2000年起便創(chuàng)新推行“合伙人制度”。“我摒棄了傳統利潤分配模式，選擇將經營成果與團隊共享。”王璞說，“該制度通過利益共享機制顯著增強了團隊凝聚力，有效激發(fā)了成員的創(chuàng)新動能。”

這是王璞通過利益讓渡實現組織可持續(xù)發(fā)展的管理智慧，更是他對“知識資本化”時代的認知。當管理學大師彼得·德魯克預言“21世紀企業(yè)最寶貴的資產是知識工作者”時，王璞已用合伙人制度完成了“知識資本化”的金融化表達。

在合伙人制度的培育下，北大縱橫一批具備戰(zhàn)略眼光與執(zhí)行力的復合型人才脫穎而出，不僅鞏固了團隊穩(wěn)定性，更構建起企業(yè)的核心競爭力。

在推進了幾年“合伙人”制度后，2005年，王璞又在北大縱橫按下“全員合伙人制”的啟動鍵。王璞認為，推動的“全員合伙人制”，既是應對行業(yè)變革的主動選擇，也是基于企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略決策。

2005年時，管理咨詢市場滲透率已達到50.9%，即半數左右的企業(yè)都已經接受過管理咨詢服務。根據科技部《2005年咨詢業(yè)發(fā)展情況》顯示，2005年我國具有法人資格的咨詢機構有45418家。顯然，咨詢市場的競爭不可謂不激烈，但同時，行業(yè)競爭也從價格廝殺轉向價值深耕，客戶需求從標準化方案升級到定制化創(chuàng)新，對服務深度和專業(yè)度的要求在不斷提高。2005年，北大縱橫年咨詢項目超700個，這需要更高效的組織模式支撐其規(guī)模化發(fā)展。

而對咨詢行業(yè)而言，核心載體就是人才，面對平均25%的年均人才流失率，王璞認為“全員合伙人制”是凝聚人才的辦法之一。“當你招聘一個28歲的博士生的時候，一進來是合伙人或者一進來是普通咨詢顧問，對他而言，感受是完全不同的。”王璞說，“你用企業(yè)家、合伙人的心態(tài)將他定位了，他的責任心會不一樣。”

王璞認為，“全員合伙人制”本質上是對知識型服務組織的重構。以動態(tài)股權重構傳統雇傭關系，通過將決策權、分配權下沉至每個業(yè)務單元，使每個合伙人成為一個節(jié)點，他們既是價值創(chuàng)造者也是利益分享者、風險的承擔者，這種自組織的活力，使組織始終保持著創(chuàng)業(yè)期的敏捷狀態(tài)。

巧合的是，2005年9月，海爾集團創(chuàng)始人、海爾集團董事局名譽主席張瑞敏提出了“人單合一”的商業(yè)模式，讓每位員工直面市場成為自主經營體。

兩家完全不同的企業(yè)看似在平行世界中各自進行管理創(chuàng)新，但背后是對德魯克“人人都是管理者”理念的注解，是對個體創(chuàng)造力的極致釋放。

王璞告訴記者，全員合伙制的實施取得了顯著的效果。首先，它激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造力，使得北大縱橫能夠更好地應對市場變化。其次，它促進了企業(yè)內部的合作與創(chuàng)新，形成了更加緊密的團隊氛圍。再次，它提高了企業(yè)的競爭力和市場占有率，使得北大縱橫在激烈的市場競爭中脫穎而出。“你把這種組織形態(tài)放到今天來看，也暗合了人工智能時代會出現超級個體、人人都是CEO的發(fā)展趨勢。”王璞表示。

目前公司擁有19個事業(yè)部、120多個行業(yè)中心、50多個職能研究院、20多個城市中心，建成30大行業(yè)和300個TOP企業(yè)研究數據庫，完成近萬個咨詢案例，研發(fā)行業(yè)較大的管理工具庫。集團先后為超過6000家企業(yè)提供過管理咨詢服務，其中三分之一以上為中國500強企業(yè)或上市公司。經過疫情的考驗，北大縱橫的收入依然堅挺在數億元。

03

在挑戰(zhàn)中迭代管理思維

早在2000年百度橫空出世時，王璞就第一次真切感受到技術革命的顛覆力量。當免費搜索能解答99%的標準化問題時，咨詢業(yè)的生存空間被急劇壓縮，這也是知識平權時代對傳統咨詢業(yè)的降維打擊。王璞敏銳地意識到，這場變革不是“沖擊”，而是“重構”，“麥肯錫1926年創(chuàng)立時沒有搜索引擎，它的知識體系可以壟斷式生長。今天我們面對的是AI時代，是算法汪洋中的信息爆炸，但必須清醒認識到，人工智能時代更需要‘人的溫度’，當機器能處理90%的決策時，那10%的人性化判斷就是咨詢業(yè)的藍海。”

這種認知轉型催生了北大縱橫的知識管理革命。王璞帶領團隊構建了“人機協作”的新模式：用AI處理海量信息，用專家提供深度洞察。 同時，建立系統化的案例庫和知識圖譜，將29年積累的萬余案例轉化為可復用的解決方案。

在不確定性成為常態(tài)的今天，王璞預言，未來十年將誕生新一代“人機協作型”企業(yè)家——既懂技術邏輯，又具人文情懷的復合型人才。

在探討企業(yè)管理模式時，稻盛和夫的“阿米巴經營”與張瑞敏的“人單合一”模式常被視作經典。這些模式成功的背后，都有獨特的企業(yè)文化作為支撐。稻盛和夫以“敬天愛人”的利他文化為阿米巴體系注入靈魂，而海爾的“人單合一”模式同樣需要以“用戶為核心”的共生文化為根基。

事實上，企業(yè)文化在解答一個根本命題：如何讓組織超越工具理性，成為具有精神吸引力的生命體。

王璞介紹，北大縱橫有“顯性價值觀”和“潛規(guī)則”。在顯性價值觀層面，“合作、創(chuàng)新、敬業(yè)、誠信、專長”構成了企業(yè)行為的指南。但更具特色的是其“潛規(guī)則”，即民主、透明、開放、包容、自由。 王璞解釋，“潛規(guī)則”在此處絕非負面概念，而是對人性規(guī)律的深刻把握。“何謂 ‘潛規(guī)則’？即管理者無需刻意推動，只需播下種子，這些符合人性的文化基因便會自然生長。這是‘不鼓吹、不推動’的自然生長策略。” 王璞進一步介紹，在北大縱橫，從項目選擇到戰(zhàn)略制定，全員參與的民主決策機制早已常態(tài)化。全員合伙制的扁平化結構打破了傳統金字塔的等級壁壘。同時，內部信息流動不設防，核心數據向全員開放。這種透明文化催生了信任基礎，使決策效率與執(zhí)行力形成良性循環(huán)。不同背景和個性的員工都能找到生長空間。開放包容的文化土壤，孕育出持續(xù)創(chuàng)新的組織氛圍。

與此同時，王璞旗幟鮮明地提出“非營利性組織”的定位。“這不是營銷的噱頭，也不是簡單的概念標榜，而是我們的價值排序。”王璞直言，“股東在我們這里排不上號。若既想降低客戶成本，又想提高員工收益，唯一可壓縮的便是股東回報空間。”王璞坦言，“擠掉股東分紅”決策背后，是嚴苛的生存法則考量。“這不僅是我們的價值觀，更是我們深度綁定人才與客戶的長遠策略。當新員工與資深合伙人享有同等項目分成比例時，這種‘一視同仁’的分配機制，構建‘企業(yè)+員工’的利益共同體”。

04

“后MBA項目”的啟示

在談到面向未來的企業(yè)家應該具備哪些特質時，王璞表示，無論是過去的企業(yè)家還是面向未來的企業(yè)家，最重要的特質都是相通的。“第一要敢為人先，無論是創(chuàng)業(yè)還是創(chuàng)新，都要敢于冒險；第二要有格局與使命擔當；第三兼?zhèn)渲巧膛c情商；第四則是社會責任。”王璞坦言，“企業(yè)家的社會責任是企業(yè)家精神中的核心要義。而企業(yè)文化最終指向的，是構建兼具商業(yè)成功與社會價值的組織形態(tài)。”

德魯克提出，企業(yè)應承擔社會責任，助力社會的可持續(xù)發(fā)展。這也意味著企業(yè)家絕非孤立存在，而是應當通過商業(yè)實踐與社會責任實現雙重價值創(chuàng)造。

王璞通過開創(chuàng)“后MBA項目”，探索了企業(yè)家社會責任的創(chuàng)新路徑與公益實踐。該項目始于2013年，歷時三年構建起覆蓋中國35個城市、100個班的萬人級學習網絡，助力其創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。

該項目突破了傳統商學院的地域界限，不僅實現了人脈網絡的擴展，更構建起跨地域、跨行業(yè)的思想碰撞平臺。 在運作模式上，一方面通過組建專業(yè)班主任團隊和系統化課程設計，確保教育服務的專業(yè)價值；另一方面，師資陣容則由北大縱橫核心合伙人、著名學者、杰出企業(yè)家、媒體人、投資人、政府官員聯袂組成。這種設計既避免了公益行為淪為營銷工具的風險，又通過知識賦能實現社會資本的可持續(xù)增值。

更具啟示意義的是，該項目在完成三年基礎建設后，即進入自我生長的良性循環(huán)。百個班級形成的萬人社群，持續(xù)自發(fā)組織各類學習活動，將公益轉化為持久的社會動能。這種“播種-生長”的公益模式，突破了傳統公益項目依賴持續(xù)投入的邏輯，展現出指數級的社會價值擴散效應。該項目的實踐也充分證明，企業(yè)家可以通過制度創(chuàng)新，在履行社會責任的同時，構建起支撐商業(yè)文明持續(xù)進化的基礎設施。

來源 | 2025年5月刊