作為人身險市場第一大銷售渠道，個人營銷渠道的地位至今難以撼動，也正因如此，當我們談到人身險高質量發展時，個人營銷渠道的轉型變革始終不可回避。

前不久，在保險業新“國十條”明確提出“加快營銷體制改革”的背景下，金融監管總局發布了《關于推動深化人身保險行業個人營銷體制改革的通知》（簡稱《通知》），對于文件的落地，市場并不意外，畢竟早在2022年監管已征求過意見，并且在個人營銷渠道轉型上，多年前頭部險企就已大刀闊斧地提質清虛。

那么，時至今日，個人營銷體制改革新政落地，對于行業來說是否轉型難度已經變小，壓力緩解？

答案似乎沒有那么樂觀。5月16日，在中保新知聯合《中國與世界保險觀察》舉辦的“個人營銷職業生態重塑”閉門研討會上，多家中小險企高管、渠道負責人表達了個險轉型的痛點，其中，“基本法”既是重中之重，亦是難中之難。

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01

舊模式逐漸失效

“基本法”變革成共識

“基本法”是保險代理人基本管理辦法，作為個人營銷渠道發展的核心制度框架，其重要性不言而喻，深刻影響著個人營銷渠道的隊伍管理、利益分配及業務品質，因此險企想要推動個人營銷體制改革，變革“基本法”一定是繞不開的重要環節。

根據安永發布的相關報告，“基本法”主要包括組織管理、考核體系和薪酬體系三大板塊，而薪酬體系又可拆分為銷售利益、管理利益、新人利益、增員利益和育成利益。具體利益分配上，在保單銷售方面，代理人的首年傭金比例大約在15%—25%；在團隊管理方面，主管直轄團隊的業績提成范圍大約在20%—35%；隊伍增員方面，新人業績提成范圍大約在10%—15%。

熟悉行業的人都知道，過去，在人身險市場粗放式發展階段，保險代理人的“基本法”制度設計更迎合“人海戰術”的戰略目標，典型的如以短期業績考核為驅動、設置層級復雜的團隊架構等等。

比如在管理利益層級上，普遍存在著3—5層的抽傭關系。以一家壽險公司“基本法”的管理系統架構為例，其主管系列就包含了組經理、高級組經理、資深組經理、處經理、區經理等多個層級。在組織發展待遇方面，若處經理檔的人直接增員，會按照推薦新人獎+直轄組津貼+處經理直轄津貼的設置，最高可獲得新人FYC（首年傭金）42%的基本法利益。

但如今，“金字塔”式的打法已然失靈。一方面，隨著市場外部環境、客戶需求的深刻變化，險企很難再通過“人海戰術”模式維持業務穩定增長，反而會讓虛高的人力推高運營成本；另一方面，在監管加強保險消費者權益保護，推動行業高質量發展的背景下，大進大出的渠道經營模式也不再適應當前的時代要求，行業主體亟待構建更具專業化、職業化水平的營銷隊伍。

正如監管在《通知》中所提出的，保險公司對于隸屬于營銷團隊或參與營銷團隊管理發展的保險銷售顧問，應精簡優化銷售隊伍層級，科學合理地發放傭金進行激勵，根據承擔的營銷、團隊管理等不同職能實施相應的激勵政策，推動銷售利益向直接保險銷售顧問傾斜。

顯然，如果不在“基本法”利益和層級架構上動刀變革，個人營銷渠道就難言真正意義上的轉型。在這次閉門研討會上，中央財經大學副教授、中國精算科技實驗室主任陳輝也指出 ，“金字塔”型“基本法”導致利益分配不公，一線營銷員的利益不能得到切實保障，并且現行的“基本法”制度為短期利益驅動，賦予了較高的首期傭金。

在陳輝看來，險企應以“基本法”為核心，圍繞代理人價值建立立體式的激勵共融體系。傳統“基本法”結構接近“金字塔”形狀，未來“基本法”結構將呈現出“金字塔－網狀”混合結構，其中底層是由大模型支撐的標準化保險服務，中間層是由垂直行業（銀行、保險、證券等）模型驅動的專業協作網絡，頂層則是由“超級個體”及“具身智能”構成的創新服務。

其實，從此前頭部險企的個險渠道轉型舉措來看，變革“基本法”也已成為市場共識。比如，中國人壽就曾推出新營銷“基本法”，其在提高準入門檻、簡化層級、配置長期利益等多個方面做出升級；平安人壽搭建“三好五星”經營體系賦能團隊高質經營，并通過“基本法”升級引導團隊精兵化發展；2022年，太保壽險在推動個險改革“長航”轉型時啟用了“芯”基本法，確定了代理人隊伍職業化、專業化、數字化的轉型方向；2024年，新華保險啟動新版“基本法”，以 “收入分配制度、職業發展路徑、福利保障機制”構建符合行業新形勢的激勵體系，推動績優人力規模化。

PART

02

重構下現隱憂

成本稀釋、增員壓力接踵而至

除了優化傭金激勵制度、精簡銷售隊伍層級外，《通知》還明確提出，深化執行“報行合一”，包括健全完善費用分攤機制、加強費用投放和測算管理、強化預算執行考核剛性約束等等。這也意味著，隨著個人營銷渠道 “報行合一”深化實施，險企重構“基本法”已經成為一道必答題，而非選擇題。

不過，中保新知也注意到，面對投入成本的壓降、利益分配的重塑，以及源源不斷的優增壓力，不少險企在“基本法”變革上陷入了兩難境地。

一家中型壽險公司營銷部負責人就在閉門研討會上坦言，受“報行合一”政策的影響，公司傭金率、業務推動費用已大幅下降，但在其看來，中小型險企普遍面臨著固定成本高、業務規模小、成本稀釋難度大的挑戰，“基本法”重構與利益分配面臨巨大壓力，需要平衡好短期過渡與長期模型設計。

“基本法”重新修訂帶來的長期發展與短期利益沖擊只是一方面，對于很多中小型險企來說，更大的困擾在于隊伍增員與留存壓力。

有銀行系壽險公司個險渠道負責人就分享道，自2023年起，公司個人營銷渠道的精英隊伍已經實施了精品“基本法”，主要舉措包括精簡組織架構，提升績優代理人的傭金和銷售利益等。但在具體執行中，卻面臨著組織過度扁平化后，增員主體缺失的問題，基層營銷員的增員意愿下降。

“目前，增員主體多為銀行銷售能力強的客戶經理，但存在從坐商到行商轉變困難、客戶資源消耗后壓力大等情況。”上述個險渠道負責人如是指出。在他看來，新的扁平化“基本法”并不適合所有地區，“一刀切”強推可能會導致部分地區營銷管理動力下降、人員收入降低。

另一家中小險企營銷負責人同樣擔憂隊伍留存的問題，她直言，險企需要考量“基本法”中銷售端與福利端的資源傾斜，但更重要的是避免現有資源流失，應思考如何在成本壓降中保障隊伍產能與業務健康性。

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03

探尋陣痛期平穩過渡

小步試點、漸進改革

從上述業內人士的交流中不難看出，在基本法重構方面，諸多險企面臨著利益分配再平衡、隊伍留存難度增加、成本稀釋難度大等現實挑戰，尤其是個險規模本就不大的中小險企，試錯成本較高。

因此，在具體改革探索過程中，很多中小險企并不敢模仿頭部險企那般大刀闊斧，而是普遍選擇小步試點、漸進式改革，實現制度重建的平穩過渡。

一家地方中小壽險公司個險部總經理在談及改革策略時就指出，為避免激進轉型給渠道造成的沖擊，公司計劃通過組建試點隊伍，匹配專屬“基本法”，小范圍降低成本探索新模式。同時，鎖定同業中產能與收入中等的“夾心層”人員，提供定制化支持，打造差異化核心競爭力。

另一家大中型壽險公司分公司客戶市場部負責人也表示，“金字塔”型“基本法”存在層級多、政策傳導效率低等問題，但團隊協作對新人留存也很重要，需要平衡主管的權責。未來將探索通過數字化工具優化層級，而非簡單的扁平化。

對于“基本法”該如何更有針對性的改革，南開大學金融學院博士生羅婧文與復旦大學經濟學院風險管理與保險學系主任、教授、博士生導師許閑在其撰寫的《壽險公司代理人管理評價與公司經營目標實現——基于壽險公司“基本法”的視角》一文中指出，“基本法”改革首先要平衡好壽險公司與代理人的利益訴求，減少改革導致的保險代理人大量脫落，保證壽險公司保費收入的平穩過渡。

其次，“基本法”改革最終要實現高質量的保險服務，要對保險消費者負責，通過保險代理人專業程度、服務水平和服務年限的提升，最大程度地減少銷售誤導、孤兒單等問題，這也符合監管機構對消費者保護的要求。

儼然，“基本法”改革不是一蹴而就的，險企需要兼顧短期與長期經營目標、消費者服務體驗以及代理人利益分配等多方面的平衡，特別是個險規模較小的中小險企，既不能盲目激進， 也不能消極躺平。

撰文：可嵐

編輯：一諾

設計：曉瀅

校對：安文

審核：曦曦

出品：新時代保險研究院