近期國內酒店業發生了一系列引人關注的事件：上海地標和平飯店脫胎于錦江國際旗下資產，將于2027年全面升級為雅高集團萊佛士品牌旗艦；昔日雄心勃勃打造高端連鎖的萬達酒店管理公司被出售予同程旅游；

以中高端精選服務著稱的亞朵酒店集團低調發布了旗下高端生活方式品牌“薩和酒店(SAHA)”；與此同時，本土酒店集團仍以中端和經濟型為基本盤，而高端和奢華市場幾乎被萬豪、雅高、凱悅、洲際等國際巨頭所主導。這些現象背后反映出中國酒店集團在打造高端品牌方面的艱難處境和深層原因。

中國酒店業的發展歷程與市場格局

改革開放以來，中國酒店業經歷了從無到有、由小到大的“壓縮式生長”。早期為服務國際旅客和政務接待，國內涌現出一批合資或由地方政府興建的高檔酒店（如建國飯店、白天鵝賓館等），但真正主導市場增長的卻是21世紀以來蓬勃發展的經濟型和中端連鎖酒店。

如家、漢庭（華住）、錦江之星、7天等本土創新品牌在大眾旅游和商務出行需求的推動下迅速崛起，依托標準化連鎖模式實現了高速擴張。與之相比，高星級豪華酒店在中國市場長期所占比例很小。

中國與成熟市場在酒店市場結構中的分布差異（依次：高端、中檔、經濟型）

據2021年行業統計，中國酒店市場中豪華/奢華酒店僅占約8%，中高端酒店約27%，其余65%為經濟型及平價酒店。這一結構與成熟市場（高端約20%、中端50%、經濟型30%）形成鮮明對比。

也就是說，中國本土酒店集團的大本營一直是在中低端規模市場，而高端奢華板塊直到近年才開始有較快發展。圖1描繪了中國與成熟市場酒店分布的差異（奢華8% vs 20%），凸顯出中國酒店業過去以大眾化產品為主的格局。這種歷史路徑決定了本土集團在品牌塑造、客戶認知上的起點相對較低，高端品牌培育方面先天不足。

中外酒店集團的模式與實力差異

本土酒店集團和國際巨頭在發展模式、資本實力、國際化程度和管理體系上存在顯著差異：

擴張模式與資產策略：國內連鎖酒店多采用加盟和租賃模式，講求高周轉和規模效應，以快速占領市場。

華住、錦江等依靠標準化和有限服務實現了對經濟型/中端市場的高速復制，通過中央會員體系、直銷渠道和集中采購降低成本。

這一模式下，新品牌通常希望短期見效益。相反，國際酒店集團更強調“輕資產”管理輸出，高端酒店多采取管理合同或特許經營，與物業所有者分工協作。

以洲際酒店集團為例，其全球4000多家酒店中85%采用特許經營，通過“品牌輸出+管理分成”實現穩健擴張，被形容為“慢即是快”的策略。這種耐心耕耘品牌的邏輯與中國資本追求規模速成形成了鮮明對比。

資本投入與抗風險能力：打造奢華酒店品牌需要巨額的前期投入和長期回報周期。國際巨頭往往具備雄厚的資本和全球化融資渠道，能支撐高端項目的培養期。

本土集團在高端領域投入相對謹慎，一旦遇到經濟下行或資金壓力，往往縮減高端業務。例如萬達集團在資金鏈收緊后選擇出售酒店管理資產套現。缺乏長期資金支持，令本土高端品牌難以度過培育期的虧損考驗。

品牌體系與忠誠度計劃：國際集團經過數十年兼并和自創，構建了從奢華到經濟的完善品牌矩陣（如萬豪旗下麗思卡爾頓、瑞吉等超奢華品牌；雅高擁有萊佛士、費爾蒙等）。

他們還建立了全球通用的常客忠誠計劃，凝聚大批高端常旅客。這些“慢變量”優勢不是一朝一夕形成的。相比之下，中國酒店集團起步晚——當華住2010年赴美上市時，萬豪已合并喜達屋并打造出覆蓋全球的會員體系；當錦江2015年收購盧浮酒店集團時，洲際早已完成特許經營轉型。

圖表：錦江、華住、首旅、亞朵四大酒店集團在經濟型、中端、高端三個板塊的品牌布局占比

歷史積累的斷層使得本土品牌在品牌議價力和客戶忠誠度方面先天不足。即使規模上本土巨頭已可比肩國際公司（錦江、華住酒店數均已上萬家），但高端客戶對國內品牌的認知與信任仍遠不及希爾頓、洲際這類老牌。

管理人才與運營體系：高端酒店的運營復雜度和服務要求遠高于經濟型酒店。本土集團長期深耕中端，在人房比、流程標準等方面追求效率領先，卻可能不利于奢華酒店所需的高服務人員配比和個性化要求。

許多國內企業缺少擅長奢華酒店管理的職業經理人團隊，尤其在國際化運營經驗上不足。即使通過收購引入了海外品牌，原團隊也可能因文化水土不服而流失，導致品牌價值難以提升。

本土高端酒店品牌困局：為何屢戰屢敗？

基于上述差異，中國酒店集團在打造高端品牌時面臨多重困境：

1. 定位提升的內在挑戰：商業經驗表明，高端品牌向中低端延伸相對容易成功，反之從中低端向高端升級卻異常艱難。

對于習慣了服務大眾市場的本土集團來說，要說服消費者相信其新打造的奢華品牌同樣值得信賴，并非易事。即便集團已有龐大的會員基礎，讓這些習慣于實惠便利的顧客為高價奢華體驗買單，也存在認知轉變的難題。

同時，在經營實踐中，管理一家經濟型連鎖的優勢（標準化、成本控制）反而可能成為管理奢華酒店的劣勢——奢華酒店需要的是個性化、人性化和文化氛圍，這與追求統一高效的經濟型模式格格不入。

2. 品牌認知與信任度不足：在高端消費市場，品牌即承諾。國際奢華酒店品牌經長期全球運營，已在消費者心中形成穩定預期和信任背書。

而本土新創高端品牌往往缺乏這種歷史沉淀。無論投資方還是高端業主，在選擇品牌時更傾向于知名外資旗號，以降低市場風險。這導致中國公司要么干脆引入海外品牌管理（如錦江讓費爾蒙/萊佛士管理和平飯店），要么自有高端品牌發展艱難。

正如業內某觀察家指出，目前全球酒店品牌價值榜前50名中難覓中國身影，錦江、華住們縱使國內稱雄，仍難擺脫“本土冠軍，國際配角”的角色。缺乏國際認可度，本土高端品牌往往在起跑線就處于劣勢。

3. 投資回報周期與經營壓力：奢華酒店投入巨大、回報期長，不符合國內許多投資者短平快的預期。在華住集團內部，高端品牌禧玥（Joya）也不得不采用漢庭、全季等有限服務酒店的租賃回報模型，這實屬無奈之舉。

有分析指出，一家禧玥酒店平均單房造價約40萬元，按250房計算總投資需1億元，每年租金成本逾千萬，但即使在行情最好時平均房價700元、入住率70%，財務回報依然堪憂。如此測算，高端酒店很難復制經濟型酒店的盈利模式。

一旦外部環境變化或業績未達預期，高端項目就可能被砍掉或出售（如萬達大規模出售酒店資產以紓困）。投資回報壓力使本土企業缺乏耐心培育高端品牌，往往熬不到品牌成熟就中途放棄。

圖表：本土集團與國際酒店集團在高端酒店投資周期上的差異，國際集團通常設計與培育期更長

4. 服務與品質管控難題：奢華酒店的核心在于卓越的服務體驗和細節品質。本土集團過去依賴標準化SOP管理大量中端酒店，但這種千店一面的管理文化在高端領域可能導致缺乏特色和溫度。

例如華住早期將禧玥當作“漢庭列車”上的一節豪華車廂，僅是裝修高檔一些，但運營速度和模式不變。結果禧玥并未給客人帶來真正區別于中端酒店的體驗，被戲稱為“披著奢華外衣的經濟連鎖”。缺乏真正高端服務基因的品牌，很難贏得挑剔的高端客群口碑。

5. 文化定位與品牌故事不足：在奢華酒店領域，品牌需要承載文化價值觀和生活方式內涵。然而不少中國本土高端酒店在這方面不是過度符號化就是完全西化。

有的號稱“文化主題”酒店，把大堂堆滿明清家具、水墨字畫，但忽視了現代旅客對于基本舒適的需求，結果變成曇花一現的“網紅打卡地”而非可持續經營的品牌。“網紅酒店”往往難逃曇花一現的命運。

也有的走向另一極端，徹底照搬西方豪華風格，放棄自身文化特點。比如蘇州某號稱新中式奢華酒店，耗資數億打造園林景觀，卻在客房內懸掛歐式水晶燈，中西拼貼、缺乏靈魂。

這些案例反映出本土高端品牌在提煉東方美學、講好品牌故事方面存在困境。相比之下，安縵可以以“隱世哲學”把東方美學升華為全球精英的精神圖騰，寶格麗酒店用意式設計融合當地文化俘獲挑剔旅客。

反觀許多中國品牌仍停留在功能訴求層面，缺乏文化自信和創新。沒有文化靈魂的高端酒店，很難產生持久的品牌溢價。

綜合來看，本土酒店集團在沖擊高端過程中遭遇的是戰略定力、品牌積淀、管理能力和文化表達等多維度考驗，非一朝一夕可以克服。這也是為何過去十多年里，國內玩家多次嘗試奢華化卻屢屢受挫的根源所在。

圖表：反映中國消費者在選擇高端酒店時的關注點，國際品牌認知度顯著高于本土品牌，同時設計風格、價格體驗和忠誠度計劃也具有重要影響

國內集團高端化的嘗試與反思

一、華住集團：從禧玥到海外并購的高端之路

作為中國領先的民營酒店集團，華住（原漢庭）在經濟型和中端市場戰無不勝，卻一直懷揣“高端夢”。早在2012年左右，創始人季琦親自主導推出了“禧玥”（Joya）品牌，希望用東方美學講述奢華酒店故事。

然而十年過去，禧玥開業酒店僅約十家，發展極為緩慢。近年來華住內部已很少提及禧玥，新店拓展幾近停滯，甚至傳出禧玥被并入桔子水晶家族、降級為生活方式系列的消息。這個被季琦寄予厚望的“長子”最終變成了扶不起的阿斗。

究其原因，前文提到的模式失誤是關鍵：禧玥雖定位高端，卻深陷于華住經濟型酒店的財務模型和運營節奏，未能跳脫出“大而快”的思維慣性。標準化、輕服務在漢庭是優點，在禧玥卻成了缺點。加上華住早期主力客群多為商旅大眾，對于全新高價品牌接受度有限，禧玥起步就很艱難。

此外，在缺少成功樣板和專業團隊的情況下擴張，一些禧玥酒店的品質和服務未達奢華水準，損害了品牌聲譽。華住似乎也意識到單靠內部孵化高端品牌不易，開始另辟蹊徑：2019年收購了德國Steigenberger酒店集團（旗下含豪華品牌施柏閣等），引入成熟的高端品牌和管理團隊；

還與高端地產商融創成立合資公司，試圖結合各自優勢發展奢華酒店。然而，海外并購也面臨整合難題（文化差異、人員流失等），高端業務短期內仍未成為華住利潤的重要來源。

華住案例表明，本土龍頭即使財力雄厚、品牌眾多，要真正做好高端仍需突破固有模式束縛，并整合全球資源和人才，這是一場漫長的攻堅戰。

二、錦江國際：老牌國企的高端版圖與現實

錦江國際作為上海市屬國企，肩負著打造民族酒店品牌的使命。錦江擁有和平飯店、錦江飯店等傳奇資產，也通過并購擴張成為全球酒店規模數一數二的巨頭。

然而在奢華領域，錦江更傾向于“拿來主義”與合作：例如早在2010年就讓和平飯店加入費爾蒙品牌，由海外團隊管理運營；2025年又決定引入萊佛士來煥新升級和平飯店，希望借助雅高的奢華運營經驗，將其打造為全球旗艦。

錦江自身也嘗試過打造超奢華品牌“J”（在上海中心大廈開設的J酒店號稱全球最高酒店），但J酒店目前僅此一座，更多作為形象工程存在。

本土培育的其他高端品牌方面，錦江曾收購法國盧浮和鉑濤系，間接獲得一些中高端品牌資源（如鉑濤的麗楓、中端的維也納等），但這些品牌主要布局中端或精品酒店，并非國際化奢華品牌。

錦江通過資本運作還控股了麗笙酒店集團（Radisson）等海外品牌，但并沒有將其改造成“中國品牌”。

換言之，錦江擴張高端版圖更多靠買買買，自身輸出的高端品牌形象依然模糊。和平飯店作為上海標志性豪華酒店，卻要靠貼上百年萊佛士的招牌來提升國際影響力，某種程度上反映出錦江在高端品牌打造上的無奈。

未來錦江或許會繼續依托國際合作，一手抓規模（中低端加盟），一手抓少數旗艦項目的奢華品質，但要出現一個真正享譽全球的“中國奢華酒店品牌”，目前來看尚需時日。

三、亞朵：精選服務切入高端的大膽嘗試

亞朵酒店集團以主題化、人文風的中高端精選服務酒店見長，長期深耕新一代商旅和粉絲經濟市場。面對行業對高端酒店投資前景的普遍質疑，亞朵在2024年逆勢推出高端生活方式品牌“薩和酒店”。

有意思的是，亞朵對薩和采取了非常克制的發布方式：并未舉辦隆重的發布會，而是通過線上視頻和小規模展示低調亮相。

品牌取名“薩和”（SAVHE）源自傈僳族語“呼吸”之意，酒店主打東方養生療愈概念，提供整店深睡、冥想、管家服務等特色體驗。定位上，薩和并非傳統全服務奢華酒店，而是高端精選服務酒店，在追求品質的同時控制服務成本。

亞朵管理層在官方通稿中坦承，高端酒店領域“并不是短平快的領域，而是需要以長期主義心態去陪伴其成長”。可以預見，薩和酒店的發展不會急于求成，短期內規模也不會太大。

這種理念與華住當年沖刺禧玥時形成了對比：亞朵選擇“小步慢跑”，希望以一兩家成功樣板樹立口碑，再循序漸進。薩和品牌的推出表明本土新興公司也在嘗試差異化路徑進入高端市場，即以“小而美”的生活方式精品酒店吸引細分客群，而非盲目復制國際奢華連鎖模式。

當然，薩和能否得到市場認可、實現盈利還有待觀察。但亞朵至少展示出冷靜和決心：在高端酒店“一片唱衰”之際依然投入探索，且有意避開傳統奢華酒店人力重投入的陷阱，走出一條中國版安縵或東方精品路線。若這一嘗試成功，或為本土酒店進軍高端提供新的范本。

圖表：近十年中國五星級高端酒店的年開業數量趨勢，可見高端市場受宏觀經濟與疫情等因素影響較大，呈現波動走勢

四、地產系豪華酒店：從萬達到融創的沉浮

過去十余年，不少手握物業和資金的地產開發商也曾立志打造自己的高端酒店品牌，其中萬達集團最具代表性。

萬達酒店及度假村公司曾推出“萬達文華（Wanda Vista）”、“萬達瑞華（Wanda Reign）”等系列品牌，短時間內在國內開出多家奢華酒店，并進軍海外市場，企圖樹立中國自有的豪華酒店旗幟。

然而，地產系酒店往往難逃“雷聲大雨點小”。萬達在全球經濟環境和自身債務壓力下，近年接連出售文旅和酒店資產：2017年將海外項目打包出售，2021年將酒店管理公司股份出讓，

2025年更是以25億人民幣將酒店管理核心業務售予在線旅游企業同程。萬達保留了物業產權，但管理輸出這塊“輕資產”也拱手他人，可見其打造自有高端酒店帝國的戰略基本宣告收場。

除萬達外，融創集團曾與華住合資成立“永樂華住”，引進德意志酒店品牌并結合自身的“宋品”酒店，希望布局奢華和精品領域。然而隨著融創深陷財務困境，這些計劃也大多停滯。

另一大型央企首旅集團（BTG）在并購如家后，一度推出“諾金”奢華品牌（北京已有諾金酒店開業），并于2025年成立諾金國際公司整合集團高端板塊資源。首旅的做法是集中管理諾金、安麓、建國飯店等高端品牌，試圖以更專業化的運作來提升競爭力。這表明國企也在反思過去各自為戰、品牌分散的問題。

然而，目前首旅系高端酒店在市場影響力上仍有限，主要旗艦諾金酒店數量不多，尚未走出國門。

總體而言，地產系和傳統國企背景的酒店品牌在高端化上遇到的瓶頸和民營集團類似：缺乏持續投入與專業運營，且外部環境一旦生變，高端酒店往往成為犧牲品。這也進一步解釋了為何中國本土的豪華酒店品牌往往雷聲大而雨點小，難以持久。

圖表：中外酒店集團在運營模式上的差異——國際集團更偏重“品牌輸出”如特許經營與管理合同，而過去中國集團則依賴租賃與直營

國際酒店巨頭的高端品牌運營之道

為了對比借鑒，我們簡要回顧國際酒店集團在高端領域的策略。諸如萬豪、雅高、凱悅、希爾頓、洲際等跨國公司，能夠在全球范圍內打造出眾多知名奢華酒店品牌，主要有以下成功要素：

多品牌矩陣戰略：國際集團往往通過收購或自主創立方式，擁有豐富的品牌梯隊，覆蓋從中檔到超豪華各個細分市場。

例如萬豪集團通過并購麗思卡爾頓、W酒店、瑞吉等進入超奢華領域，希爾頓則自創華爾道夫、康萊德品牌并發展奢華精選LXR系列。洲際在假日酒店基礎上收購了麗晶酒店（Regent）等豪華品牌。

這種品牌矩陣使集團能夠根據不同物業定位匹配最合適的品牌，也讓高端品牌在專屬團隊運營下保持獨特定位而不被中低端業務稀釋。

圖表：國際主要酒店集團（萬豪、希爾頓、洲際、雅高）會員體系的規模，強調其在高端客戶積累方面的優勢

全球忠誠客戶群：跨國酒店集團經營幾十年，積累了龐大的忠誠客戶計劃。例如萬豪的Bonvoy計劃、希爾頓的Honors計劃、洲際的IHG One Rewards等，都有數千萬會員，其中不少是高頻商務和奢華休閑旅客。

這些常客體系為旗下高端酒店輸送穩定客源，也增強了業主選擇其品牌的信心——品牌價值可以轉化為實際入住率。本土品牌缺席全球市場，難以建立同等規模的高端客戶網絡。

嚴格品質管控：國際奢華酒店品牌對于物業硬件和服務都有嚴苛標準，并通過區域督導團隊確保執行。一家新的四季或柏悅酒店從設計建造到開業運營，都有母公司深度參與，甚至派駐經驗豐富的總經理團隊坐鎮。

這種對品牌聲譽的珍視，保證了無論在紐約還是上海，豪華品牌的核心價值和服務水準一致，因而贏得了全球旅客的口碑。反觀不少本土高端酒店，由于缺少成熟標準和專業管理，品質時常波動難料，難以培養忠實回頭客。

文化與在地化拿捏：國際集團善于將自身品牌文化與本地特色結合。例如安曼（Aman）、六善（Six Senses）等主打東方養生哲學，安縵更以極簡禪意設計聞名；

麗思卡爾頓強調紳士淑女服務傳統，而旗下路易十三酒吧等在不同酒店又融入當地元素。國際奢華品牌通常有清晰的核心理念，同時注重在地文化體驗，避免千篇一律。

這方面正是中國本土品牌的短板：要么缺乏獨特理念，要么生搬硬套文化符號。因此，國外品牌往往更能滿足高端客人在精神層面的需求。

持續品牌投入：高端品牌的塑造需要持續的營銷、公關和產品創新投入。比如凱悅旗下的安達仕、君悅等，不斷通過藝術合作、名廚餐廳、奢華SPA等刷新品牌形象。

萬豪每年投入巨資舉辦奢華酒店路演、贊助名流活動，以保持品牌熱度。相較而言，本土企業在品牌營銷上投入不足，很多奢華酒店開業后宣傳不力，缺乏全球曝光和話題，自然難以建立高端品牌應有的影響力。

綜上，國際巨頭在奢華酒店領域成功的背后，是體系、資源和經驗的全面領先。本土集團若想抗衡，既要借鑒其長處，也要發揮自己對本土市場的深刻理解，走出差異化道路。

圖表：全球最具價值的酒店品牌（如Marriott、Hilton、Hyatt等）的品牌估值（單位：十億美元），突顯國際集團在品牌資產方面的領先地位

本土高端品牌的未來之路

面對強大的外資品牌和自身短板，中國酒店集團在高端領域并非全無機會。隨著中國高凈值人群和品質旅行需求增長，市場對本土奢華酒店亦產生濃厚興趣。

一些積極的變化已經顯現：華住、首旅等開始通過收購和合資吸納海外高端品牌基因；錦江善用國際合作盤活存量高端資產；亞朵等新興力量嘗試以小規模精品打開突破口；更多本土管理人才在國際酒店的鍛煉中成長起來。

要想真正孕育出有國際影響力的中國奢華酒店品牌，業內專家建議需要多管齊下：首先，擺脫短期功利心，以10年甚至更長周期來打磨品牌，堅持品質不下滑。資本的短視與品牌培育的長期性必須取得平衡，否則再多“蛇吞象”并購也難有厚積薄發的結果。

其次，強化文化自信與創新，深入挖掘東方美學在當代生活方式中的體現，避免浮于表面的元素拼貼。中國博大精深的文化完全可以孕育出世界級的酒店體驗，需要的是正確的現代轉譯和堅持。

再次，建立全球視野，善用專業機構和人才，不妨聘請在國際奢華酒店任職多年的職業經理人，融匯中西管理之長，同時通過聯盟或營銷網絡，讓本土高端品牌走出去被國際市場認知。

最后，在戰略上可以采取“雙軌并行”：既發展少數旗艦級的超高端精品酒店作為品牌標桿（如選址于一線城市地標性項目，打造文化地標式旗艦店），又布局高端系列中的次高端品牌，通過數字化和標準化適度復制，在更廣闊市場取得規模效益。這樣既有金字塔尖，也有底部支撐，形成健康的品牌梯隊。

總之，中國酒店集團打造高端品牌是一場長跑。盡管目前在全球高端版圖中處于弱勢，但中國市場的體量和本土企業的學習能力不容小覷。當年日本、韓國的高端酒店品牌也曾默默無聞，但如今已有安縵、樂天、新羅等走向世界。

可以預見，在不遠的將來，隨著一批富有遠見和毅力的中國酒店人持續努力，我們有望看到真正屬于中國的世界級奢華酒店品牌誕生。但在此之前，這條路注定充滿坎坷，需要整個行業的反思與共創。本土集團能否成功突圍高端？答案取決于今天開始的每一步積累。