剃頭挑子一頭熱！這是當前很多家電實體店在一線市場激戰中謀求脫困轉型的尷尬和痛苦所在。要么是企業端很積極推動創新、要么是商家端很積極探索試錯，兩頭都積極推進轉型變革的情況在近年來的市場上極其少見。

常偉撰寫

進入2025年之后，很多在線下市場經營、發展30多年的家電實體店老板們，其“脫困攻堅”任務，已經進入最關鍵時刻。

與過去的20年、30年相比，在今后一線市場拼搶的漫長歲月，所有家電實體店老板們，要么生存，要么出局，不可能再通過“等、要、靠、混”等手段，就能找到“活下去”的道路。

今年開始，家電市場和家電產業的發展，已經走向一輪大調整、大變局的產業拐點，洗牌將會呈現常態化的局面，而企業間、廠商間的“優勝劣汰”也將走向新的終點。

主動點！一些家電實體店此時還不主動探索，試錯，還想依靠慣性滾動式發展、還想通過傳統的模式、經驗與方法等套路，最終結果只有一個：出局。家電圈認為，有的實體店可能下半年就會出局，有的實體店可能還會熬到明年。

那么，接下來家電實體店的老板們，到底應該怎么辦？在主動出擊的背景下，還有哪些方法和手段，可以靈活運用？

家電實體店的“三座大山”，越堆越高

今年開始，所有的家電實體店老板來說，再度走到事業生涯的又一個拐點。

一邊是傳統家電產業的經營邏輯、渠道體驗和商業模式步步瓦解，家電實體店在商業零售體系的價值、功能與擔當，面臨重構；用“不進則退”形容更為貼切，不是簡單的新舊迭代而是零售渠道“強弱洗牌”。

另一邊家電企業對于家電實體店的業態，絕對不會放棄，一定會努力推動一部分優質實體店的經營變革。只是過程相對艱難和漫長，而且雙方的融合度與默契度需要跨越周期，必須經得起時間的檢驗。

目前，家電圈認為，家電實體店最大的問題是，面前的“三座大山”越堆越高：

一是賣貨難。實體店的產品品牌和產品種類的豐富程度，遠遠比不過電商、大賣場；產品的價格優惠、讓利，更拼不過同行；即使是天天搞特價促銷，也找不到有需要的用戶；只有低價，根本賣不動貨啊！

二是找客難。實體店周邊的熟人買家電需求和購買方式，最近幾年快速分化，有的線上電商，有的朋友圈社群，還有的熟人朋友，以及社區社群團購等，此時的實體店社會影響力弱，對用戶的精準覆蓋度更窄，雙重沖擊之下，實在沒辦法可以找到更多用戶！

三是手段少。大量實體店老板們對于新技術、新知識和新趨勢、新浪潮“接觸晚、認識弱”，總是習慣于過去的模式和經驗，不敢去改變和擁抱變化。線上的抖音、小紅書種草，以及本地化營銷服務，不敢投入更不敢探索，完全沒有經驗和打法。

從商業的角度來看，目前家電市場上眾多分散在四五六級市場上的家電實體店，至少一半以上的門店必須要淘汰，另一半門店如果不優化不轉型也會有超過20%的淘汰率。前景看似并不樂觀！

唯一的好處是，家電企業對于實體店的態度和感情是復雜的，不是簡單的“既愛又恨”，而是被定義為家電企業在流通體系的“壓艙石”。一方面，企業希望實體店數量和規模保持穩定，這樣可以抗衡線上的網店，實現市場經營的穩定；另一方面，企業又希望重構實體店業態、職能和價值，推動實體店老板不斷學習和突破，具備更多經營市場和用戶的手段和技巧。

家電實體店要主動點，敢于“秀肌肉”

必須清醒地看到，相對京東、天貓、拼多多等電商巨頭們，大量家電實體店自身的劣勢是明顯的：一是規模體量太小，資金有限、運營能力有限，不可能搞多品牌、全品類運營，也不可能線上、線下雙線打通運營；二是經營團隊的視野格局受限，偏安一隅重短期利益重小利，忽視更大的視野和長期的利益，容易被周期波動所左右和困惑。

站在家電企業角度，眾多實體店雖然“店小實力弱”但數量龐大，且分散在縣鎮村市場的各個末端就像一顆顆分散在各地的珍珠，如果能有效“串起來”就會變成家電企業應對競爭的“壓艙石”，以及直面用戶需求的“助推器”。所以，有一定規模的家電企業都不敢放棄線下實體店。

在這種背景下，家電實體店在家電企業的渠道變革和市場經營體系中，雖然有價值、有地位，但很多實體店受制于規模和實力，在與家電企業的合作中，長期處在一個被動響應和弱勢地位。所以，家電圈認為，接下來實體店的老板們必須要更積極、更主動、提前搶跑經營變革。在關鍵時刻還要敢于“秀肌肉”。

那么很多經銷商最為關心的，就是家電實體店的“肌肉”到底是什么，又如何夯實“肌肉”？在家電圈看來，就是基于“人、貨、場”之下的三個能力，最終解決的就一個問題“找到目標用戶、定義產品和服務、快速實現出貨”。

找到目標用戶的能力，就是家電實體店的市場團隊，扎根當地市場的綜合經營能力。比如說，通過線上線下多渠道尋找用戶，洞察需求，培育用戶需求，最終將這些用戶的需求在門店的線上線下平臺可以聚焦和整合。目前，最為重要的一點，就是所有的家電實體店不能困于線下門店的“一畝三分地”，而是要通過主動擁抱線上各種社交平臺“引流獲客”提升影響力，將過去“進店成交”變成“隨時交易”。將線上的便捷、高效，與線下的體驗、可信賴等拉通，構建新型商業關系。

定義產品和服務的能力，就是面對一線市場上的同行、用戶展開正面競爭和搶奪的綜合能力。主要集中在產品的二次包裝，以及營銷服務的全面整合，最終打造出商家門店在當地的“差異化”優勢。多年以來，很多家電實體店的老板不研究產品、不了解產品，不知道將產品如何包裝策劃，總想著“降價出貨”卻發現大家都在拼低價，卻沒有多少直接直擊用戶拼產品、拼功能、拼服務、拼快速響應能力。

快速出貨能力，其實就是流量轉化的“臨門一腳”引爆能力。能找到用戶，又能搞定產品、服務的二次包裝策劃，那就要面向用戶實現最終的“成交”落地。靠的是什么？細致入微、洞察利弊和快速響應的能力！比如說，線上社群的運營，拼到最后靠的不是低價，而是性價比，服務、體驗和用戶的感覺，這就需要實體店老板或經營者的系統話術，直擊用戶要害之后實現快速下單；同樣，線上的分享甚至是拆機，最終要洞察用戶的痛點，實現從產品眼球到用戶訂單轉變。

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