“現在的生意，不是不好做，是按以前的辦法做不動了。”這是在走訪中，一位經銷商的真實感受。

近兩年，無論是休食、日化還是凍品，經銷商普遍面臨相似的難題：一方面渠道碎片化、消費者愈發挑剔，另一方面，團隊管理也越來越難，生意不像以前那么“順”。

但即便如此，在一線市場，依然有一部分經銷商實現持續增長，比如今天的主角——重慶可利雪商貿的總經理駱俊，代理了伊利、蒙牛、思念、三全、和路雪等多個知名品牌。

靠選品、靠制度、靠策略，一步步將生意做到年銷1.5億元，在行業普遍承壓的背景下，連續兩年實現30%的增長，成為重慶區域凍品經銷的頭部玩家。

資源整合發力
增速超60%成重慶凍品頭部玩家

事實上，對于很多想做全渠道轉型的經銷商來說，都會碰到一些現實問題：做傳統流通的擅長跑市場，卻難以適應KA體系；做現代渠道的懂系統，但很難快速打穿終端。

而可利雪，正是兩個優勢資源的結合體。

2019年，駱俊進入重慶市場，專注于現代通路渠道，憑借20個SKU將年銷售額做到1200萬。但很快，他遇到了增長瓶頸：產品拓展受限，倉庫資源閑置，渠道也缺乏縱深。

與此同時，他的合伙人秦家中，自1996年就開始做凍品批發，從三臺冰柜、一輛自行車起家，扎根傳統流通渠道。到了2021年，他的年銷規模已接近8000萬，但SKU太多，管理難度大，老倉庫也因為拆遷面臨調整。

一個熟現代渠道，一個穩流通體系——二人的能力和資源正好互補，于是一拍即合，在2021年3月，兩人合作成立了可利雪商貿，聚焦凍品賽道。

合作僅一年，可利雪實現飛速增長，年銷從9000萬做到1.2個億，后又穩步增長超過1.5個億，增速超60%，跑出了遠高于行業平均的增長速度。擁有9000平方米的專業冷凍倉庫，配備舟譜云倉WMS倉配管理系統，冷凍配送車輛28輛，成為區域市場里少有能兼顧效率與規模的凍品經銷商。

在這樣的增長背后，可利雪做對了什么？

不是員工不會干，是薪酬不匹配
可利雪用“分層績效”解題

經銷商最難管的，往往不是貨、不是賬，而是人。

怎么管好人，管出戰斗力，薪酬績效是繞不開的抓手之一，然而很多傳統經銷商在管理團隊時，常常靠一套“薪酬績效”打天下，但效果實在有限。要么考核指標太粗，帶不動人；要么制度太死，留不住人。

駱俊坦言，“經銷商想做大，說到底靠的是跑市場、搶地盤。但老板跑得再快，員工跟不上也沒用。”針對這個問題，可利雪商貿另辟蹊徑：根據業務員的不同階段，設計差異化的薪酬激勵方案。

3.0模式：為新人設計的“成長版”薪酬機制，適合初級業務員

新員工剛入職，最大的問題就是不懂規則、干活沒抓手。為此，該版本把收入拆分成多個模塊，讓員工“每走一步，都有對應的收益”，快速建立習慣和目標感。主要包括以下內容：

基本工資：由底薪+KPI（拜訪數、下單率、回款率、精耕率、品牌鋪市等維度）+賽馬機制構成；
月度績效：按品牌銷售達成率、毛利率、客戶下單率三項指標綜合計算；
額外獎勵：比如開發新客戶、品牌賣高價都有額外獎金；
年度任務獎勵：只要團隊全年完成目標，就有團隊獎勵；
長期激勵：優秀員工可以參股分紅或參與“理財計劃”，如年初存1萬（上限）年底獎勵1倍。

誰做得多、做得好，誰就掙得多；做得差、不守規矩，就被淘汰。舉個例子，有員工一個月“刷拜訪”，打卡了1000多家客戶，但只有5家下單。最終按“下單客戶數÷拜訪客戶數×30元”的算法，獎金幾乎清零，規避了“只走流程、不出業績”的空轉。

此外，日常工作每一環節都有對應考核：

拜訪標準：每月260家是基本線，超出部分每家獎勵20元；

回款比例：若“月末應收÷當月銷售”不達標，績效扣減，避免只賣不收；

鋪市與下單率：客戶下單率（下單客戶÷ 總客戶）低于5%，績效可扣90%；若品牌鋪市率不達標，則每品牌按200元計罰；

賽馬機制：四項關鍵指標（月拜訪量、下單量、銷售達成率、毛利達成率）統一排名，前三獎勵、后三罰，獎罰直接影響當月收入。

4.0模式：取消底薪、更看沖勁，適合進階業務員

當業務員熟悉規則、逐漸成熟后，公司提供“升級版”激勵方案。在3.0的基礎上，4.0版本取消底薪，采用階梯式提成機制，更適合目標感強、敢沖業績的人。例如，某品牌銷售額若達13.5萬~15萬區間，提成比例高達65%，“想多掙，就得拼得狠”。

5.0模式：放權老員工，只看結果，適合高級業務員

對于已經成熟、獨立作戰能力強的業務員，可利雪提供了更簡潔的激勵版本。5.0版本幾乎不看過程，只看結果：拜訪、下單、回款、毛利，四項核心指標決定收入；這類員工無需復雜流程管理，靠結果說話，更加靈活。

值得一提的是，這套體系一開始推行時，也經歷了陣痛期。“10個來，8個走”——駱俊說得直接，但他并不擔心，“走的說明不匹配，留下來的才是對的人”。

不是消費者不愿意買
是你產品沒選對、打法不到位

“現在不是靠壓貨、打價格戰就能賣貨的時代了。”這是不少經銷商在這近幾年里的共識。一是消費者越來越關注成分和品質，開始看標簽、比配料；二是渠道愈發碎片化，傳統打法難以為繼。

在這樣的背景下，可利雪商貿選擇從產品和動銷兩端同時發力，通過一套更貼近市場、更貼近消費者的“選品—推品”體系，走出了一條差異化增長路徑。

一、從品牌導向到消費者導向，選品要打出差異化

以一款云吞的選品舉例，駱俊分享到，當時擺在他面前的，一款品牌力更強、價格僅稍高，另一款則知名度較弱，但經過對比配料表發現，后者豬肉含量更高，品質更好。團隊口味盲測后，最終選擇了后者為主推品，打破過往以“品牌優先”的慣性判斷。

這一思路也延伸到了冰品上，一次偶然的嘗試，駱俊接觸到一款凍芒果，僅由水果本身冷凍而成。“配料越簡單，消費者越放心。”駱俊意識到，這可能是滿足健康消費趨勢的一個突破口，尤其是在家庭、注重控糖的年輕消費群體中，這種原生型凍品有明顯吸引力。

隨機，他主動聯系廠家，聯合開發健康冰鮮水果，涵蓋楊梅、草莓、鳳梨等多個單品。在配料上保持極簡和健康，最大限度保留了食材本味，推出后短時間內就成為多個渠道的核心動銷品。

可利雪堅持以消費者視角出發，逐步建立起“以配料為核心、以盲測為驗證、以差異化為路徑”的選品體系。而，選品只是第一步，產品能不能動起來，還要看怎么推。

二、推品要落地，關鍵是機制和方法

1. 建立多套促銷方案，利用客戶“多得”心理，放大優惠感知

在推品策略上，駱俊表明，單靠低價難以持續吸引客戶，“有沒有一種方式，既能讓客戶覺得占了便宜，又能讓生意不陷入惡性競爭？”

為此，他建立了多套促銷方案，靈活應對不同渠道和不同客戶類型。以“預存+贈品”為例，客戶可通過預存金額獲得代金券或贈品，例如預存300元贈99元代金券，或預存7萬元送1200件貨品。這種方式利用“多得”心理，放大優惠感知，不僅提升了客戶參與度，也優化了現金流回籠和庫存周轉。

2. 搭建專業直播團隊：拓展新市場，提升線上銷售

過去，經銷商對市場趨勢的變化更多是跟隨或被動應對，但隨著區域凍品消費渠道的日趨多樣化，駱俊意識到，僅依賴某一兩個渠道將難以支撐長期增長，因此逐步建立了由現代渠道、傳統渠道、線上以及新零售渠道的“海陸空三軍”模式，并通過深耕渠道推動產品的持續動銷。

以線上推品為例，直播電商和即時零售近年來發展迅猛，為拓展新市場，找到新增量，并且能夠更精準的觸達年輕消費群體。春節前后，駱俊組建了5人的主播團隊，設立了4個直播間，專注于通過抖音、小紅書、拼多多等平臺推動凍品銷售，配合“小時達”“次日達”等即時配送服務，滿足消費者即時需求。

3. 為客戶提供培訓：深度服務，增強渠道粘性

“不是供貨完就結束了，我們希望是共同把產品賣好。”駱俊表示。在具體執行中，他常帶領團隊深入賣場與終端，除了精準投放物料外，甚至為賣場采購、導購人員提供培訓，傳遞產品配料、差異化優勢、使用場景等知識點。“我們會做試吃、講食材，幫助門店建立銷售邏輯。”

在他看來，這套“深服務”機制，不只是解決動銷問題，更是增強渠道粘性、提高新品推廣效率，幫助可利雪持續輸出產品力的關鍵環節。

在與越來越多區域經銷商的交流中，我們發現，經銷商這門生意并沒有什么能靠技術壁壘構建的捷徑可走，而“怎么實現生意增長？”也沒有哪一個答案是放之四海而皆準的，但那些正在跑出的人，往往有一些共同特征：

第一，是主動求變，不斷尋找新的增長點。不靠著經驗賣貨，而是從消費者出發；不是依賴慣性鋪貨，而是敢于多渠道布局、勇敢踏出舒適圈。

第二，是保持耐心，抓住市場整合的窗口期。即使在渠道分散、價格戰橫行的今天，依然有人通過精細服務留住客戶，沉住氣，踏實打磨每一個動作，以待市場重新洗牌的那一刻。

經銷商要活下來，不能只是搬運商品做中間商，更是要看得懂趨勢、跟得上市場、做得出差異。這才是在競爭越來越激烈的今天，真正能走遠的生意之道。