近日，浙江娃哈哈實業(yè)股份有限公司（以下簡稱娃哈哈實業(yè)公司）發(fā)生工商變更，宗慶后卸任法定代表人、董事長、總經(jīng)理，由宗馥莉接任法定代表人、董事長。同時，公司多位主要人員均發(fā)生變更。

宗馥莉正式接任娃哈哈董事長

據(jù)公開資料顯示，娃哈哈實業(yè)公司成立于1993年2月，宗馥莉是娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后之女，1982年1月17日出生于浙江杭州，畢業(yè)于美國佩珀代因大學(xué)。于2004年完成學(xué)業(yè)后歸國，并加入娃哈哈。2007年，宗馥莉擔(dān)任宏勝飲料集團(tuán)總裁，通過對宏勝集團(tuán)改革整合，帶領(lǐng)宏勝集團(tuán)成為一家全產(chǎn)業(yè)鏈飲料生產(chǎn)企業(yè)。2016年，宗馥莉又帶領(lǐng)團(tuán)隊推出獨創(chuàng)定制飲料品牌KellyOne。2018年，宗馥莉擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)品牌公關(guān)部部長，領(lǐng)導(dǎo)娃哈哈品牌升級。2020年，宗馥莉兼任娃哈哈集團(tuán)銷售公司副總經(jīng)理。2021年12月，宗馥莉擔(dān)任娃哈哈集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理。

2024年2月25日，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后因病逝世，享年79歲。作為宗慶后的獨生女，娃哈哈的重?fù)?dān)就自然而然落在了宗馥莉身上，宗馥莉掌舵娃哈哈后，推動了一系列改革措施，涉及企業(yè)管理、渠道優(yōu)化、產(chǎn)品戰(zhàn)略及薪酬體系等多個層面。

任職首年，有業(yè)績，也有爭議

2024年，宗馥莉接掌娃哈哈首年便交出一份728億元營收的成績單，追平十年前的業(yè)績巔峰，但亮眼數(shù)字背后，爭議從未停歇——員工維權(quán)、代工風(fēng)波、渠道反噬，如同三把利刃，將這家38歲的老牌企業(yè)推上輿論的風(fēng)口浪尖。

2024年11月7日，杭州娃哈哈集團(tuán)在浙江紹興舉辦2024年全國銷售工作總結(jié)表彰大會，當(dāng)時任娃哈哈集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理宗馥莉在大會匯報中總結(jié)時表示，成功拉齊了十年前的業(yè)績規(guī)模。

此外，今年娃哈哈針對業(yè)績增長表現(xiàn)突出的經(jīng)銷商合計發(fā)放獎勵近億元，娃哈哈銷售人員整體收入增長30%。

而700億業(yè)績區(qū)間回歸意味著娃哈哈的業(yè)績較上一年暴增了約200億元。娃哈哈集團(tuán)1月29日在2023年年度表彰大會披露的數(shù)據(jù)顯示，2023年娃哈哈的業(yè)績約為500億元。這一成績與娃哈哈2022年512億元的銷售額和2021年519億元的銷售額相比，沒有增長反而輕微下滑。

娃哈哈的過去的業(yè)績巔峰是在2013年，當(dāng)時娃哈哈的年營收達(dá)到782.79億元。隨后，2014年營收為720.43億元，為歷史第二好的表現(xiàn)。但隨后的娃哈哈在長達(dá)10年的時間里不斷顛簸，2015年-2020年，該公司的業(yè)績徘徊在460億元上下，直到2021年才重回500億以上。

可以看到，過去一年，宗馥莉交出了一份亮眼的成績單，娃哈哈營收暴漲200億，重回700億巔峰。

但業(yè)績背后，宗馥莉強硬姿態(tài)推動的改革，也爆發(fā)了了眾多矛盾和爭議，自從宗馥莉走馬上任以來，娃哈哈卻風(fēng)波不斷，工廠停擺、崗位調(diào)整、員工維權(quán)等事件頻頻上演，讓這家老牌飲料企業(yè)面臨前所未有的內(nèi)外壓力。

宗馥莉接班后，著手對娃哈哈進(jìn)行多項改革，她希望以鐵腕手段改變“大鍋飯養(yǎng)懶人”的傳統(tǒng)現(xiàn)象，實現(xiàn)優(yōu)化公司架構(gòu)、提高運營效率的目的。

去年7月全面接手娃哈哈后，宗馥莉就對公司核心管理層動刀。知情人士透露，“宗慶后去世后的一周內(nèi)，娃哈哈每天都有新的人事任免公告發(fā)出來。”

去年9月，宗馥莉在娃哈哈職工代表大會上直言：“在娃哈哈發(fā)展的過程中，有的人不畏艱難，勇往直前；而有的人卻慢慢懈怠了，想躺在功勞簿上?！钡矎娬{(diào)，“我希望大家和我，不只是簡單的老板與員工關(guān)系，而是同行者?！?/p>

去年12月有媒體報道，娃哈哈已有13個部門逐步被宏勝飲料的相關(guān)人員替換，涵蓋公司供應(yīng)、生產(chǎn)、財務(wù)、運輸?shù)群诵牟块T。而據(jù)不完全統(tǒng)計，今年以來，至少有15位宗慶后時代的老臣退出了娃哈哈分公司的核心位置。

特別是近期因純凈水代工一事，宗馥莉和娃哈哈集團(tuán)再度被推上輿論風(fēng)口浪尖。

表面上看，這似乎是一個“純凈水是否可以代工”的問題討論。但內(nèi)里，卻是新任接班人宗馥莉在娃哈哈更進(jìn)一步的內(nèi)部改革。

與此同時，據(jù)21世紀(jì)經(jīng)濟報道稱，從今年年初以來，娃哈哈已關(guān)停了18家分廠的生產(chǎn)線，涉及深圳、重慶、天津、陜西咸陽、浙江衢州、江西吉安等地分廠。

值得注意的是，上述被關(guān)停的18家工廠，均非“宏勝系”公司。被關(guān)停的企業(yè)涉及深圳娃哈哈榮泰實業(yè)有限公司、大理娃哈哈飲料有限公司、重慶娃哈哈廣盛飲料有限公司、吉安娃哈哈乳品有限公司、陜西娃哈哈乳品有限公司、雙城娃哈哈乳品有限公司、南京娃哈哈飲料有限公司、沈陽娃哈哈榮泰食品有限公司、天津娃哈哈食品有限公司、衢州娃哈哈啟力飲料有限公司、廣元娃哈哈飲料有限公司等。

據(jù)媒體報道，陜西娃哈哈乳品有限公司從今年2月16日開始停產(chǎn)，相關(guān)員工被安排調(diào)配至內(nèi)蒙古、武漢和西寧等地的娃哈哈其他分公司工作，或者去做廠區(qū)后勤工作，如食堂、門衛(wèi)和綠化等相關(guān)工作。

今年會繼續(xù)保持700億的營收嗎？

在娃哈哈的對外回應(yīng)中，不論是停工停產(chǎn)，還是員工提出反對意見等一系列現(xiàn)象，都被公司視為內(nèi)部改革帶來的“短期陣痛”。

有分析指出，宗慶后時代，娃哈哈以“家族式管理+強人決策”著稱，員工雖待遇穩(wěn)定但缺乏話語權(quán)，宗馥莉則行事果斷，更崇尚制度和效率。

雖然同樣強勢，但父女倆在管理風(fēng)格上有著明顯差異，娃哈哈的一系列風(fēng)波，一定程度上是因為宗馥莉的管理風(fēng)格與娃哈哈傳統(tǒng)企業(yè)文化格格不入。

分析認(rèn)為，“從管理風(fēng)格上看，宗馥莉帶著強烈的西方管理風(fēng)格，更傾向于職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，這與她的美式教育背景不無關(guān)系，但也勢必與宗慶后時代的管理風(fēng)格截然不同。因為管理者的風(fēng)格決定了一家企業(yè)的文化風(fēng)格，只是在原來的文化氛圍中要長出新的文化，不做大刀闊斧的改革是不可能的?！薄巴薰由献陴ダ虻扔谑裁?？”“會有更高的輝煌?！薄巴薰p去宗慶后等于什么？”“等于零?！边@是宗慶后父女在2011年參加央視財經(jīng)節(jié)目時的對話片段。

前一個答案出自宗慶后，后一個則是宗馥莉的回答。其中既有宗慶后對女兒未來潛力的篤定，也反映出宗馥莉接班后面臨的挑戰(zhàn)。

在宗馥莉的帶領(lǐng)下，娃哈哈2025年能否繼續(xù)守住700億營收？從企業(yè)運營層面看，娃哈哈2024年營收728億元的反彈主要依賴經(jīng)典產(chǎn)品爆發(fā)式增長，瓶裝水、AD鈣奶等核心單品通過渠道強化與營銷創(chuàng)新實現(xiàn)市場份額回升。智能冰柜投放策略使終端覆蓋率提升至行業(yè)前三，配合經(jīng)銷商分級激勵政策，短期內(nèi)激活了線下渠道活力。但產(chǎn)能端暴露的結(jié)構(gòu)性矛盾可能制約持續(xù)增長，更關(guān)鍵的是，45%核心部門員工因績效改革評級C/D級導(dǎo)致的離職潮，若無法在2025年二季度前完成團(tuán)隊穩(wěn)定，可能引發(fā)生產(chǎn)端與銷售端協(xié)同失效，進(jìn)而沖擊營收目標(biāo)。

同時管理層變革的深層影響呈現(xiàn)雙面性。宗馥莉推行的職業(yè)經(jīng)理人制度與數(shù)字化改革打破了宗慶后時代的"聯(lián)銷體"路徑依賴，通過"娃哈哈到家"小程序試水社區(qū)團(tuán)購、搭建私域流量池等舉措，試圖構(gòu)建直達(dá)C端的消費洞察體系。這種改革在提升運營效率的同時，也激化了與傳統(tǒng)經(jīng)銷商的博弈——2024年部分區(qū)域經(jīng)銷商合同轉(zhuǎn)至宏勝集團(tuán)，導(dǎo)致渠道控制權(quán)分散化，部分經(jīng)銷商因利益受損選擇退出。

品牌年輕化戰(zhàn)略雖通過電競聯(lián)名、春晚曝光等動作吸引Z世代關(guān)注，但產(chǎn)品創(chuàng)新轉(zhuǎn)化率偏低，2024年推出的咖啡、電解質(zhì)水新品未能復(fù)制AD鈣奶的增長奇跡，過度依賴?yán)袭a(chǎn)品可能削弱市場競爭力。值得關(guān)注的是，宗馥莉通過資本運作布局人工智能、新零售等領(lǐng)域的嘗試，短期內(nèi)難以形成實質(zhì)營收貢獻(xiàn)，更多是戰(zhàn)略卡位。

行業(yè)競爭格局的演變對娃哈哈構(gòu)成系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。包裝水領(lǐng)域，頭部巨頭直接擠壓娃哈哈15%的瓶裝水份額。茶飲賽道中，統(tǒng)一、康師傅等品牌加速推出無糖產(chǎn)品，而元氣森林等新勢力通過0糖0卡概念搶占高端市場，娃哈哈"一茶"系列雖實現(xiàn)增長，但基數(shù)過低難以形成規(guī)模效應(yīng)。更深層的危機在于消費趨勢變遷，健康化、功能化需求推動行業(yè)向細(xì)分領(lǐng)域分化，而娃哈哈產(chǎn)品線仍集中于基礎(chǔ)飲品，對植物基、代餐等新興品類的布局滯后于市場需求

綜合來看，娃哈哈2025年營收存在突破700億的可能性，但需多重條件同時滿足：經(jīng)典產(chǎn)品維持15%以上增速、新品至少出現(xiàn)1-2個10億級爆款、渠道改革完成經(jīng)銷商體系重構(gòu)、產(chǎn)能利用率提升至85%以上。然而，當(dāng)前行業(yè)競爭加劇與內(nèi)部管理震蕩構(gòu)成雙重壓力，若無法有效解決代工品控爭議、員工士氣低落及新品研發(fā)瓶頸，營收可能會回落。至于后續(xù)發(fā)展，讓我們拭目以待！