2025年5月29日

圍繞人身險業個人營銷體制改革，上一篇中保新知以“基本法”為切入點，詳解了市場主體變革“基本法”的共識與痛點。在5月16日由中保新知聯合《中國與世界保險觀察》舉辦的“個人營銷職業生態重塑造”閉門研討會上，聚焦個人營銷職業發展層面，險企紛紛談及實踐經驗及現存困擾。

相信業界已經注意到，針對個人營銷體制改革，監管發布的《關于推動深化人身保險行業個人營銷體制改革的通知》中有兩大看點，分別是“支持公司員工依法自愿轉換為保險銷售人員”，以及“有效提升保險銷售人員的福利保障水平，增強職業認同感和歸屬感”。

這兩個要點背后也劍指個人營銷體制改革的兩個切入點，即內勤員工轉崗代理人和保險代理人試行“員工制”。

站在更高維度看，其實，無論是內勤轉外勤，還是試水代理人“員工制”，核心都不是人力騰挪和薪酬福利的“加減法”那般簡單，而是一場關于保險從業者個人職業發展的“再定位”和“再選擇”，同時也考驗著險企靈活運用創新制度，精準識別適配人才的智慧。

01

高素質人才招募難

職業認同感待提升

在監管趨嚴、市場環境深刻變化的影響下，短短幾年間，個險渠道經歷了一場深度洗牌，個險人力已經從巔峰期的“千萬大軍”，削減到如今的200多萬人。

然而，個險渠道人力規模的“瘦身”并非終極目標，在完成大浪淘沙、擠出“水分”后，新的問題也隨之擺在行業面前，那就是：下一步險企該如何實現個險隊伍的重塑與轉型？

從近年頭部險企的轉型措施來看，除了“變革基本法”外，吸納與留存高素質人才亦是不可或缺的一環。行業實踐也表明，高素質的個險團隊不僅能夠保持較好的產能和業務品質，也能讓客戶的滿意度更高，促進銷售流程更加規范。

不過，想象是美好的，現實卻很無奈，在實操層面，很多險企面臨著高素質人才引進難的困境。

在閉門研討會上，一家中小型壽險公司副總經理就談到，近兩年的就業市場中沉淀了大量高素質、高學歷的人才，但當他們面臨職業選擇時，保險銷售崗位往往被排除在外，這背后一方面與保險銷售職業尊嚴感低、刻板印象尚未打破有關；另一方面，還源于保險銷售收入以業績提成為主，缺乏穩定的固定薪酬保障，使得高素質人才往往望而卻步。

類似的痛點也出現在一家大中型險企的個險隊伍上，該公司人力發展部相關負責人坦言，新人培養期由于缺乏有責底薪支持，容易因收入不足導致流失；績優人才留存則依賴金字塔結構、平臺優勢或銷售系統，但改革后這些模式面臨挑戰，新的留才機制尚未成熟。

“隨著經濟發展以及就業環境不確定性因素的增多，越來越多的人才在擇業時更加求穩，有著較強的保底訴求，即便是精英人士來到保險公司，在先期也會面臨不小的生存壓力，特別是現在很多外賣員都開始繳納五險一金了，這對我們的沖擊非常大。”上述公司人力發展部相關負責人進一步說道。

02

試水代理人員工制

剛性成本痛點待解

賣保險不如送外賣、保險代理人缺乏保底收入。面對高素質人才招募難的困境，“員工制”這一并非新興概念的管理制度，時隔多年再度被推到臺前，引發業界關注。

《通知》就指出，“保險公司應主動加強與地方政府、各地保險行業協會和相關部門的溝通，推動支持保險銷售人員按照靈活就業人員相關政策參加社會保險、辦理居住證等，有力有效提升保險銷售人員的福利保障水平”。

中保新知注意到，或是為了落實政策要求，推動個人營銷體制改革，近期已有部分險企在人才招募過程中為保險代理人匹配員工制待遇。典型的如，橫琴人壽日前發布的一則“員工制”銷售顧問招聘公告顯示，其面向珠海、廣州兩地合計招募50名“員工制”人生規劃師，提供正式勞動合同、五險一金、帶薪年假等員工福利，并配套“無責底薪+高額績效”的薪酬體系。

一家中小險企高管人員也在閉門會上表示，新一代職業化代理人應成為行業的中流砥柱，未來的個險隊伍既需強化專業內涵，又需匹配員工制保障，避免保險代理人追求短期傭金報酬。

事實上，“員工制”作為保險代理人的管理模式，早有探索先例。如工銀安盛人壽曾啟動員工制理財顧問渠道，目標定位是中高端客戶市場；恒安標準人壽也曾引入職員制銷售模式，所有通過考核的銷售人員都將與公司簽訂正式的勞動合同，銷售人員和公司的內勤員工享受完全相同的待遇，例如社會保險、公積金及誤餐補貼等福利。

不過，盡管“員工制”早有試水，但時至今日，該制度在保險代理人體系中始終是“試點多于推廣”的狀態，難以突破圈層成為主流，究其原因，或主要來自三方面的挑戰。

其一是保險公司難以負擔較高的剛性成本支出。有地方性中小險企個險業務部負責人在閉門會上分享道，其所在的保險公司依托金控資源為直營業務員提供底薪、客戶資源及銷售邏輯支持，但在實際推行過程中面臨著薪酬成本較高，費用支出難以控制的痛點，并且落實到業務產能上，也沒有明顯的提高，業務員的客戶轉化率與二次開發能力較弱。

相較于民營險企，央國企屬性的保險公司成本管控更加嚴格。一家央企系壽險公司個險渠道相關負責人就指出，央企受工資總額限制，難以承擔代理人轉員工制的成本，百萬年薪的合同制外勤會占用大量工資額度，使得員工制推行受阻。

其二是代理人實行“員工制”的稅收痛點。一家外資險企分公司渠道業務行政部負責人就直言，“收入與發展前景是代理人的核心驅動力，同等收入下代理制稅負低于員工制，因此很多績優代理人對員工制模式持謹慎態度”。

另一位壽險營銷顧問在閉門會上給大家算了“一筆賬”，他指出，保險代理人按“營業收入”計稅，員工制按薪資計稅。測算顯示，月收入1.5萬元以上代理人傾向選擇代理制自購社保，1.5萬元以下更依賴公司員工制福利。企業需根據戰略定位（量增型或質優型）決定人員結構，若爭取高產能者，可利用代理制稅務優勢；若吸引基礎人力，需優化員工制保障。

其三是“員工制”能否真正達到激勵效果有待考量。在很多保險公司看來，如果盲目推行“員工制”很有可能會降低一部分保險代理人的主觀能動性，將其視為旱澇保收的“鐵飯碗”。因此險企還需因司因人制宜，根據自身對隊伍管理的定位，靈活調整“員工制”實施策略。

此次閉門會上，一家保險公司分公司副總也建議，組織架構晉升“基本法”中，三級等級下代理人社保無需實行員工制，可在保持代理制的前提下增加業務員基本保障。

03

內勤轉崗外勤

需攻破職業身份轉換難題

針對個人營銷體制改革，除了代理人試水“員工制”外，如開篇所言，《通知》還支持保險公司員工依法自愿轉換為保險銷售人員，也就是行業俗稱的“內勤外勤化”。

過去，提到“內勤外勤化”，業內總會將其當作優化內勤人員、壓縮崗位編制的手段，但從個險渠道轉型層面看，這樣的方式是否可行？

對此，一家中型壽險公司營銷部負責人分享道，“公司曾推行員工轉代理制，主要目的是給予一些具備客戶資源和銷售能力的員工，更具市場化的職業發展路徑，探索過程中公司也發現，內勤中層管理人員的需求比較迫切”。

不過，她同樣也指出，基層管理干部轉外勤并不容易，通常要具備較強的專業能力和銷售能力，并且員工轉崗后，還需設置一定的過渡期政策和配套體系，這樣才能更好地幫助其完成職業身份的轉化，使其真正留存下來。她還提到，在當前的經濟環境下，精英人才對 “保底收入+五險一金”的訴求增加，內勤轉外勤的過程中還需在基本法中優化利益分配。

另有業內人士指出，內勤員工轉崗代理人的表現是因人而異的，取決于個人能力與平臺支持匹配度，譬如轉崗的內勤人員是否有產品知識優勢，以及較佳的拓客和持續獲客能力。

再有，內勤人員轉崗后，險企也不能當甩手掌柜，應本著長期主義的精神，給予轉崗人員一定的培訓體系支撐和心態引導，將“內勤轉外勤”納入到系統的人才規劃和培養戰略當中。

儼然，無論是推行內勤轉外勤，還是代理人試行“員工制”，險企都不應陷入“為了改革而改革”的形式主義，其核心在于構建更精準的人才識別能力和更靈活的激勵匹配機制。

撰文：可嵐

編輯：一諾

設計：曉瀅

校對：安文

審核：曦曦

出品：新時代保險研究院