4月，一汽-大眾啟動一項覆蓋大眾品牌全體系的組織流程變革，從架構設計到機制落地，僅用不到兩個月時間，就完成了對市場、營銷、客戶、渠道、商品、售后六大板塊的系統性調整。

在一個擁有三十多年管理慣性、覆蓋全國渠道網絡的合資車企內部，如此迅速的調整速度并不常見，一汽-大眾正在以更高的組織靈活性，應對更快的市場節奏。

這場變革背后的觸發點也非常清晰，2026年，大眾品牌將在中國市場同步推出10款新車型，這一次，一汽-大眾不等產品落地才去做體系適配，而是提前完成排兵布陣，為下一階段的產品周期構建好協同基礎。

在新體系中，一汽-大眾明確聚焦三個關鍵目標：提高市場響應速度，提升客戶轉化效率，強化商品協同能力。為此，一汽-大眾重構了“前臺作戰、中臺統籌、后臺支撐”的運營架構，重新劃分了七大市場職能，并創新構建雙鏈路機制；在商品經營上也實現提級，由中臺統籌產品全生命周期管理，提升研發、銷售、營銷之間的閉環效率。

在用戶結構與傳播邏輯加速演化的語境下，流程、動作正在成為品牌競爭力的重要組成部分。一汽-大眾用一個多月完成這場系統性重構，釋放出的不僅是執行力，還有對市場的預判和二次創業的適配能力。

01

市場變量劇變，傳統打法失靈

過去，“把車造好、鋪進4S店、等客戶上門”，是一套行之有效的工業范式。現在，即便車還沒上市，用戶早已在小紅書和抖音等平臺上“吃過見過”了。從產品定義到營銷路徑，從用戶認知到成交決策，整個鏈條都在同步進化，最明顯的變化來自汽車用戶本身，且變化之快，幾乎不給廠家留出思考躊躇的時間。

根據乘聯會數據，2024年30歲以下消費者已占新購車用戶的42%，這批互聯網原住民，不再滿足于看參數、試駕、砍價，而是從短視頻中種草，在社交平臺上求推薦，通過朋友的體驗來決定一輛車值不值得買。

這意味著，誰掌握了“內容入口”，誰就掌握了用戶入口。更重要的是，用戶的注意力不只在品牌身上，而是在內容上，車好不好是一回事，“講得好不好”是另一回事。

沒有流量的技術，再先進也可能被忽視；而沒有節奏的傳播，再精準也可能白費。

不是說4S店不重要了，是說它必須變。問界、理想、小米們一邊開直營店，一邊做社群裂變，他們把“交付”變成了“持續交互”，推動汽車渠道洗牌。而傳統合資品牌還在層層匯報、周會復盤時，用戶的選擇可能早已在朋友圈投票里被決定了。原有的“總部定策略、區域做執行、經銷商去轉化”的三級模型，難以招架分鐘級響應的的市場。相比之下，新勢力靠效率打出來的汽車渠道，能更快更準地打透消費者。

于是又一個問題擺在所有傳統車企面前，不缺車、不缺資源、不缺經驗，合資車企的營銷為什么始終差一步？因為，營銷也已不是砸錢就行了，過去講覆蓋、現在講轉化，過去是品牌種草用戶，現在是用戶反向定義品牌。很多人說，這一輪汽車消費市場的競爭，比的就是誰最先變。

在這種背景下，一汽-大眾之所以選擇大刀闊斧地改流程、重組織，就是要從“體系內生”的角度重新獲得戰斗力。因為他們看清了一個趨勢，真正的競爭力，在用戶時間線里。

02

一汽-大眾以體系力創業應戰

新勢力強調去中心化、扁平化，一汽-大眾卻反其道而行之，做了一次自上而下的體系重塑。他們沒有模仿任何一種潮流，反而是用組織來對沖不確定性，用體系來駕馭復雜性。

變革從一個核心問題出發：如何讓每一輛車，不只是“造出來”，而是“賣得掉、傳得開、養得住”？這不是營銷部一個人的事，也不是銷售部門單獨能解決的事，是整個一汽-大眾公司鏈條的協同效率問題。

于是，一汽-大眾把原本線性、割裂、層級深的結構，重組成“前臺作戰、中臺協調、后臺賦能”的三層體系。

在這個新模型中，前臺區域團隊成為真正的聽得見炮火的一線，編制不變、角色升級，小區從“1+2”擴編到“1+4”，不僅要能看懂用戶情緒波動，還要帶著打法下場支援經銷商。這意味著前線不再只是信息采集點，還要有主動出擊、邊打邊調的能力。

中臺則是決策與節奏的指揮部，一汽-大眾整合營銷部、商品經營部、銷售策略部，這三大核心板塊被提級，專職協調各條業務線之間的資源調度與策略落地，比的是誰最清楚客戶價值鏈怎么跑得更順。在一汽-大眾看來，發令槍必須掌握在最懂客戶節奏的人手里。

后臺也不再是信息孤島，市場營銷領域按照“流量池—線索池—孵化池—成交池”的客戶旅程，分布成七個獨立部門，每個節點都對用戶體驗負責，每一環節都能被數據穿透。這就像重新鋪設一條全鏈路的數據管道，讓所有“看不見的斷點”都變得可監測、可調優、可評估。

在客戶運營方面，一汽-大眾創新構建“雙鏈路運營”機制：一邊用電話觸達，一邊用企業微信持續培育。配合CRM系統、智能工牌等數字工具，實現了從線索分級到用戶再營銷的閉環。這一機制不是簡單的“兩個通路”，本質上是從“找得到客戶”到“持續影響客戶”、從“經銷商打電話”到“品牌主動構建關系”的邏輯升級。

一汽-大眾這場系統性應戰，還有一個很關鍵的信號，商品部門不再是產品下線后的“交接崗”，要在產品定義前介入，聽用戶的聲音、讀數據的趨勢、捕捉市場的情緒，再反饋給研發、市場、銷售，讓“前置式定義”變成商品成功的先手棋。

從組織結構到資源機制，從客戶邏輯到商品投放，一汽-大眾做減法。砍掉臃腫、打通節點、聚焦任務，把一個龐大的合資體系壓縮成更緊湊、更敏捷、更能打仗的隊形。

外界常用“傳統車企轉型”這個詞來形容這些動作，但在一汽-大眾眼里，在一個節奏決定一切的時代，慢就是輸，組織重構雖然不是最耀眼的動作，但往往是贏下長期戰的唯一解。

03

體系落地是為了更能打

組織能力，最終要回到市場驗證。一汽-大眾的改革不是為了“能改”，是為了“能打”。如果說此前的組織變革，是為了重構“作戰方式”，那么2026年的這批新車，就是這場變革的“作戰成果”。

根據目前規劃，一汽-大眾大眾品牌自2026年起推出10款中國市場定制的新車型，覆蓋純電、插混、增程與燃油四種動力形式。其中，緊湊級產品基于CMP平臺打造，搭載CEA電子架構，主攻年輕消費人群對智能座艙與自動駕駛輔助的需求；中型產品則強化續航與空間表現，通過MEB平臺與增程技術實現智能升級；捷達品牌也將首次投放純電產品，以SOA平臺支撐入門市場。

與以往不同的是，這套新車計劃是從“用戶映射”反推需求。“先有陣地，再投產品”，一汽-大眾把商品定義、營銷策略、銷售轉化、客戶運營提前打通，確保每一款車在上線前，都已有清晰的“內容節奏”和“傳播打法”。比起過去“車到了再講故事”，現在是一邊研發、一邊構建話語權。

一汽-大眾的路徑觀變了，從起點就問清楚：這車給誰看？怎么讓他看到？看到后怎么轉化？轉化后怎么復購？

融合，不是妥協，是組織能力的再進化。一汽-大眾從體系中提煉出那些能匹配新節奏的要素，效率、反饋、閉環、授權，再把它們嵌入新的結構里。這套打法能和品牌體系兼容，又能和市場對接。

對比那些強調推倒重來的激進打法，一汽-大眾押注的是長期可持續的進化能力。2026年，是一汽-大眾產品得到市場驗證的一年。但更長的時間里，一汽-大眾所構建的是一種體系自更新的能力，也是整個組織進入滾動優化、敏態運營、動態演進的新起點。