在全球經濟下行的背景下，許多企業面臨增長放緩甚至業績下滑的挑戰。然而，百事公司卻在逆勢中展現出業績韌性。這不僅得益于百事對多元化產品組合的創新管理，更體現了公司在成本優化、供應鏈靈活性和市場洞察力等方面的策略優勢。

百事公司亞太區兼大中華區戰略、業務發展和風投負責人汪還瓊女士將通過本次分享，深入解讀在全球經濟環境充滿挑戰的今天，百事如何通過策略與創新實現持續的業績增長。

分享嘉賓：

汪還瓊，亞太區兼大中華區戰略、業務發展和風投負責人，百事公司

汪還瓊，亞太區兼大中華區戰略、業務發展和風投負責人，百事公司

尊敬的各位來賓，大家早上好！我是汪還瓊，來自百事公司，負責大中華區兼亞太區的戰略、業務發展和風投。非常感謝主辦方的邀請，也很榮幸能在周末的早上與大家相聚，共同探討不斷變化的消費者需求，以及如何更好地服務消費者。這樣的交流機會，不僅令人高興，更富有意義。

在過去多年里，百事一直致力于通過創新實現快速發展與成長。今年，主辦方提出了“穩拓新域”，在挑戰中穩步前行的主題。對于百事而言，我們的命題作文聚焦于自身的韌性和靈動。

在這樣的背景下，我們不妨退后一步，重新審視增長過程中的新內涵和更多細節。今天，我們希望通過這個機會，分享百事與往年不一樣的思考，并與大家共同探討。

一、宏觀環境的挑戰與市場變化

當前，我們無法忽視的一個問題是宏觀環境的波動和多變。市場信心和消費情緒反復震蕩，這是最顯著的挑戰。從宏觀層面來看，結構性的房地產危機給經濟帶來了逆勢挑戰。截至去年，新房銷售價格系數已回歸到七八年前的水平，二手房銷售額下滑了近20%。與此同時，人口老齡化加劇，對社會保障體系的依賴度越來越高，給政府財政和社會保障制度帶來了巨大壓力。此外，地緣政治的不確定性依然存在，貿易戰的緊張趨勢持續，這對以出口為導向的企業，以及出口部門帶來了巨大壓力，也是繼房地產和基礎建設之后，又一個巨大的經濟推動力。

在這樣的環境下，消費者情緒受到巨大沖擊，信心長期處于低迷狀態。失業潮在各個行業普遍存在，消費者變得更加謹慎，捂緊口袋，消費更加保守。這背后反映出的是儲蓄率持續提高以及大量提前還貸的現象。

這些沖擊和挑戰來得猛烈而突然，導致我們的產業結構未能及時跟上，或未做好充足準備，許多行業出現供過于求或產能過剩的狀態，企業的盈利性受到沖擊。大家陷入激烈的內卷和競爭中，這對實體經濟，尤其是以民營經濟為主導的企業，帶來了很大影響，沖擊了它們的活力和信心。而民營經濟在過去40多年中國高速發展中，一直是重要的活力來源。這些宏觀經濟難題，讓我們這些在高速成長的中國宏觀環境下度過大部分職業生涯的人，感到迷茫和撲朔迷離，未來充滿不確定性。

二、從掙扎到突圍：企業需要回答的關鍵問題

（一）企業的“靈魂拷問”

在這樣的環境變化中，我們促使自己深度思考一些問題。我們經常問企業CEO們，晚上睡不著時會想些什么，哪些問題會讓人失眠。在百事，我們也有這樣的深度思考，反復探討這些問題和現象背后給我們帶來的長期影響。剛才所展示的挑戰，是結構性的還是周期性的，是短期的還是長期的？哪些環境變了，而哪些在過去十多年中并未改變？我們該如何定義未來的增長曲線，未來的增長機會在哪里？企業又該如何更好地調整、轉向，捕捉新興的增長機會？

第三個問題是，我們看到大量消費者出現兩極分化，選擇日益多樣化，同時渠道的變革和顛覆也在實時發生。這樣的變化是結構性的還是周期性的？企業該如何競爭，尤其是對于已經成熟的大企業，我們該如何保持并持續增長，獲得長期勝利？

最后一點，在這個新的常態下，什么樣的新戰術、打法，甚至能力和技術壁壘是必須的，可以幫助企業穿越周期，提升組織的能力，保持韌性、敏捷度？這些問題一直縈繞在我們心頭，相信在座的各位也在不同的時間和場景中思考過這些問題，這也成為今天我想和大家分享的話題。

（二）在挑戰中突圍：韌性、敏捷與長期主義是共同特質

每當我希望看到一些鼓舞人心的靈感或重拾信心時，我會翻出我們去年整理的這張圖表。同樣地，每當我需要正視殘酷現實、提醒自己保持清醒時，我也會看這張圖。這張圖很有意思，每一個點代表了在不同消費細分行業中，主流企業在去年前三個季度的業績表現。

第一個非常顯著的發現是：無論在哪個行業，都能看到高速增長的“贏家”，也有業績陷入掙扎的企業，而兩者之間的差距非常大。

第二點更加發人深省。在那些下滑的企業當中，有不少是已經成熟、具備一定規模的企業；而在右側快速增長的企業中，不乏新型的、年輕的、具有顛覆性的市場參與者。

這就引出了一個問題：到底是市場環境真的變差了？還是說，市場正在發生變化，并呈現出更加明顯的差異化？因為在每一個行業中，即使宏觀環境如此復雜、艱難，我們依然能看到實現高速增長的佼佼者。剛才虞總的分享中也提到了一些例子，都體現了這些逆勢突圍的贏家。

這也給了我們新的啟示：市場正在經歷劇烈的變化，差異化進一步加劇。市場正在獎勵一類企業和參與者，他們具備一些共性特征：

首先，是更好地適應市場新常態、新環境的能力，表現為更強的韌性；

第二，是高度的敏捷性。宏觀環境中挑戰重重，但微觀層面到處都是機會。如何撥開“市場平均值”的迷霧，看見去平均化之后的微觀機會，是很多企業（包括我們自己）需要修煉的重要功課；

第三，是具備長期愿景和持續投入的能力，甚至在某些階段敢于逆勢操作。這些，可能正是當前分化加劇的市場中，那些業績表現突出的企業所共有的一些特質。

三、百事在中國的發展歷程與戰略

（一）發展歷程

百事公司進入中國市場已近40多年。早在80年代初期，我們就以飲料業務進入中國市場，起初是進行市場教育，因為當時中國剛改革開放，加入WTO等。在那個階段，我們引入了飲料線、營養線、桂格品牌等。

在第二個階段，全球發生了巨大變化和動蕩，金融危機也在其中。那時，考驗的是企業的本土能力。我們深耕中國，做了很多業務調整，建立了以上海為中心的總部和亞太研發中心。

第三個階段，隨著國內電商和O2O等渠道的變革，下沉市場進一步發力。我們在加速下沉市場過程中，順應市場機遇，抓住電商機會，加速渠道下沉，加速在本土品牌和品類上的投資。2019年，我們投資了五谷磨房；2020年，收購了百草味。這些都是我們在中國本土為中國本土消費者服務的戰略理念。

如今，我們處于第四個階段，市場對我們提出了更強的滲透、更高頻服務的需求，我們希望無時無刻出現在消費者身邊，這就要求我們從組織上、渠道策略上變得更加敏捷。這也是我們穿越40周年周期，長期投資的例子，展現了百事對中國市場的信心和長期期待。

（二）全產業鏈布局

1、遍布全國的上游足跡

我們有上游布局，有自己的零食工廠、罐瓶工廠，以及近70家自有和合作的農場。大家吃的每一片百事樂事薯片都來自我們合作或自有的農場。

2、豐富的品牌及產品組合

百事的產品線和品牌組合在40多年中不斷豐富，持續進行本地化創新和改良。我們有以樂事薯片為代表的零食和咸味零食，有桂格為代表的營養線燕麥片，也有運動型飲料、補水產品線，還有百草味帶來的適合中國人群的中式零食豐富組合。

3、深入全國的市場滲透

我們的渠道滲透率高達80%以上，廣泛布局于三四線及以下城市。同時，在線上線下全渠道布局方面，我們也是業內較早行動的企業。

四、未來發展的四大增益

（一）長期主義的收益

第一點其實也是一個常被提及的問題，但仍有諸多理由讓我們堅信下一個增長點依舊在中國。暫且不談GDP增速與規模這些數據，單從消費人群來看，雖然人口總量增長帶來的紅利似乎接近上限，但消費層級人群的總數卻在穩步攀升，隨著技術水平的提升以及生產力的發展，他們的可支配收入也將大幅提高，這無疑為眾多新興產品、品類乃至品牌的市場滲透提供了更廣闊的空間。

與此同時，我們不能忽視的是，供應鏈效應正隨著技術進步而持續增強，這使得我們的產品不僅更加普及，而且價格更加親民。另一方面，與其他成熟國家或成熟市場，甚至是東南亞市場相比，我國許多食品飲料品類仍有巨大的上升空間。以百事所在的咸味零食賽道為例，我國人均年消費量目前僅為兩公斤，而美國高達15公斤，澳大利亞也接近7公斤。這表明，我國與發達國家在食品飲料或咸味零食消費上存在1/6甚至更大的差距，甜味餅干曲奇等品類與澳洲、美國相比也有6倍甚至8倍的差距，人均消費量的提升空間巨大。基于這些考量，百事認為長期來看，市場的基本增長空間依然廣闊，這也是我們對未來市場充滿信心的來源。

（二）把握新興機遇

第二點，要看微觀市場中的機會在哪里。

我們都認識到，中國市場非常大、非常復雜，因此不可能用單一、單維的思路去做策略，更無法用“一刀切”的方式制定解決方案。不同人群在規模、增長速度、對新事物的好奇心、消費意愿和消費傾向上都有很大差異。如果再疊加不同城市層級、年齡段等維度，就會發現各類人群所展現出的特質、需求以及對品牌所蘊含的機會是非常鮮明的。

舉個例子：今天的新一代銀發人群，比上一代人更有活力、更富有，也擁有更積極、健康的身心狀態。他們的平均壽命更長，退休后的生活也更加豐富，自然會對更具定制化的產品、服務和體驗提出更多需求。這正是百事在多個產品線、尤其是健康賽道上積極響應和布局的方向。

再比如，在三四線下沉市場，我們觀察到很多更“松弛”的城鎮青年。他們和一線城市中承受較大生活壓力、背負高貸款的中產階層相比，展現出完全不同的消費需求。像這樣的例子不勝枚舉，也都說明了：如果我們跳出“平均化”的市場視角，轉向微觀層面去看，就會發現更多具有潛力的消費機會，也能為品牌和產品的價值定位帶來重要啟發。

以桂格為例，我們從不同人群的視角出發，覆蓋了消費者一天中多個消費場景，構建了相應的產品線。

我們有基礎產品線來滿足大家對簡單早餐的需求，也有融合中式養生理念、營養更豐富的產品來滿足白領等注重健康人群的需要。同時，也開發了適合青少年營養補充的谷物類產品，以及幫助白領“充饑、頂餓”的快捷選擇。針對全家共享的輕代餐、簡餐場景，我們也推出了各類粥類產品。

通過對細分市場結構的深入理解，我們以差異化的產品線滿足更細化的人群需求；而如果將這種“去平均化”的視角應用到不同城市層級上，也能看到非常明顯的市場特質。

正如剛才虞總所強調，我們的鎮域、城鎮一級市場在過去幾年中的發展速度已經超過了高線城市。越來越多的人口正在向低線城市回流，也帶來了大量新的消費機會。

在這些下線城市中，居民的生活成本相對較低，生活節奏更松弛，消費意愿也更強。我們觀察到，無論是消費量還是消費金額的增長，三四線城市都明顯超過了平均水平和一二線城市。這是我們在渠道布局和消費者關系建設上不可忽視的重要機會。

因此，百事也通過多樣化的創新解決方案，加速向下線城市滲透。一方面我們做地域型的產品創新，另一方面也通過本地餐飲文化的融合，與消費者展開更多互動，提供更豐富的品牌體驗。

（三）以人為本的差異化創新

當前消費者呈現出一種“既要又要”的復雜心態，我稱之為“薛定諤的消費者”。無論是不同消費群體還是同一個體，其需求都常呈現出K型分布特征。這意味著他們既會追求高端優質的產品與品牌，同時也會搜尋高性價比乃至低價產品。

在渠道選擇上，他們既樂于在富有新奇感或體驗感的渠道中探索新產品，也愿意光顧性價比高的零食專門店或折扣店，以發掘實惠商品。具體到不同消費場景，我們能觀察到，消費者可能一方面在連鎖餐飲店積攢優惠券、享受折扣，另一方面又會為演唱會、游樂園等能帶來強烈情緒價值的昂貴體驗而一擲千金。這些現象充分展現了消費者在不同情境下的多元需求與狀態。

面對這種K型分化的消費需求，品牌方如何才能持續捕捉并滿足這些機會呢？一個品牌方或許不愿直面但又必須正視的現實是：絕大多數消費者并非品牌忠誠者。盡管品牌方投入巨資與漫長時間致力于培養消費者忠誠度，但貝恩公司長達十余年的購物者研究報告揭示，事實恰恰相反。隨著時間推移，在大多數品類中，消費者購買的品牌呈現出日益分散的趨勢，他們在每個品類中所選擇的品牌數量也在增加。換言之，消費者通常不會長期固定于某一單一品牌。

因此，品牌面臨的挑戰在于，忠誠度的建立可能耗時數年，而其瓦解或被競爭品牌取代卻可能在瞬間發生。如何持續為消費者創造亮點與興奮感，便成為品牌必須長期投入的課題。這本質上要求品牌回歸以人為本的差異化創新，從而為消費者創造真正的價值。

近年來，一個顯著的市場現象進一步加劇了品牌面臨的挑戰：價格相對低廉的工廠品牌開始進入市場。這些品牌憑借其極致的渠道策略、獨特的賣點，乃至技術上的進步，為消費者提供了更多低價選擇。與此同時，渠道的深刻變革也為這一趨勢提供了土壤，這無疑給傳統品牌帶來了更多需要應對的課題。

那么，作為品牌方，出路何在？一個直接的答案或解題思路是：回歸并致力于建立具有差異化且具備壁壘的創新，這才是真正突破當前“內卷”困境的有效途徑。前述的研究報告同樣為此提供了數據支撐：盡管市場挑戰重重、競爭激烈，但如果品牌采取了正確的策略，其獲得的回報也將是相當可觀的。數據顯示，成功打造一個具有差異化價值的品牌，其帶來的市場銷量提升可達行業平均水平的9倍。在定價能力方面，這類品牌也較其他普通品牌擁有約兩倍的溢價空間。這些數據無疑為眾多品牌方提供了進行長期投入的信心與愿景，表明了持續投入于以人為本的差異化創新，能夠創造出可觀且廣泛存在的價值。

（四）組織的韌性與敏捷性

企業期望獲得的最終益處，必然源于自身能力的提升，如同鍛煉肌肉一般。我們主要通過三大方向、六個領域來鍛造組織的敏捷性與韌性。

這其中包括構建先進的系統，涵蓋端到端的供應鏈能力以及全渠道的觸達能力，從而與消費者建立無處不在的深度綁定關系。

同時，這也來自于內部人才的培養與建設。我們積極歡迎更多具有多樣性、年輕且保持旺盛好奇心的人才加入百事公司，他們將為我們在洞察數字化趨勢、進行創新設計等多個能力維度注入新鮮血液，為組織帶來更多活力與“氧氣”。

此外，我們高度關注環境、社會及治理（ESG）及可持續性發展。我們致力于通過更健康的配方（例如減鹽減糖）、降低生產過程中的排放等方式，積極回應環境需求，并引導終端消費者、客戶乃至上游合作伙伴做出更多積極正面的選擇。

在充滿挑戰的商業環境中，這些能力的打造為企業提供了錘煉自身、提升核心競爭力并最終實現長期受益的寶貴機會。回顧過去近四十年，乃至近十余年的發展，百事公司在組織層面也取得了顯著成就，例如已連續14年榮獲中國區最佳雇主稱號，并多次獲得亞太區最佳雇主榮譽。人才的多樣性、企業文化中對可持續發展的全面滲透，以及構建一個面向未來的企業文化，這些都是我們極為重視的方面。

再次回到先前討論的、那些常常縈繞在CEO心頭并在深夜引發其深思的四個核心議題——從宏觀經濟環境到微觀市場操作，從回顧過去的快速增長到展望未來如何捕捉潛在的收益空間——我們認為，上述提到的能力建設正是應對這些挑戰的主要解題思路。具體而言，關鍵在于如何在“下一個中國”的巨大市場空間中，深入解構并挖掘細分市場的機遇，洞察微觀層面的發展潛力，同時致力于打造獨特且可持續的自身競爭壁壘，始終以人的需求為核心。在這一過程中，不斷鍛造和磨礪組織自身的能力，這便是百事公司希望與大家交流和分享的解題思路與啟發。

本文為FBIF食品飲料創新原創，轉載請聯系授權。