作家余華曾言：中國年輕一輩人里面，有很多優秀者，但很少有能抗得了事兒的人。另一位作家蘇岑則認為：人，不需要有那么多過人之處，能扛事就是才華橫溢。

在這兩位著名作家的眼里，扛，是做人的根本和立世的支柱。能扛事兒，或許是一個人最了不起的才華。這個世界從不缺少逆風翻盤的機會，關鍵的是能不能扛得住。一個人的成功與年齡、資歷沒有必然聯系，而取決于是否有扛事的勇氣和本領。

創始團隊的“扛事兒”基因：比好主意更重要的生存密碼

文 | 劉雨菲

PART.01

什么叫能扛事兒？

簡單通俗地說，扛事兒，就是遇事不逃避；關鍵時刻咬緊牙關，迎難而上；絕不輕易放棄；即使失敗了，也敢于正面面對或從頭再來.....扛事兒也是指個體或團隊在面臨重大壓力、挫折或復雜危機時，主動承擔責任、穩定局面并推動問題解決的綜合能力。

這一能力也是對創始人、創始團隊、創業者心智、能力與價值觀的復合要求：

一是心理韌性。在強烈負面情緒沖擊下保持理性，避免消極蔓延（如抱怨、逃避），并能通過自我調節重建控制感。

二是責任擔當。超越“自保本能”，主動面對不確定性風險（如失敗、決策失誤），并坦然承擔相應后果。

三是解決能力。能夠精準識別問題本質，整合資源制定方案，實現“止損-修復-進化”的正向循環。

能抗事兒不僅是個體發展的成功密碼，也是組織進化的底層邏輯。尤其對于創始團隊而言，更是不可缺少的抗挫基因。

PART.02

能不能“抗事兒”，

創始團隊的生死線

哈佛大學對初創企業的跟蹤研究揭示了一個殘酷真相：93%的失敗項目，并非死于產品缺陷或市場誤判，而是團隊在遭遇連續重挫后“人心散了，斗志沒了”。這也印證了一個創業鐵律——“扛事兒”能力是比商業創意更核心的生存密碼。獵鷹1號火箭第三次爆炸后，SpaceX面臨生死關頭，馬斯克要求工程師必須六周內造好新的火箭，進行第四次發射。這種在極致壓力下對失敗的絕不妥協，最終鑄就了可回收火箭的巨大成功。

那么，為什么“扛事兒”能力是生死線？

首先是它具有抗熵增效應。對于一個創始團隊而言，唯有持續對抗問題才能維持生命力。失敗團隊往往回避矛盾，熵增效應難以抑制，而頂尖團隊如谷歌X實驗室，則用“靈魂三問”強制解剖傷口：“盲區在哪？同類問題會否重現？如何讓全公司學會包扎？”

其次是增強團隊韌性，提升整體價值。據硅谷投資人統計，能挺過多次重大危機的團隊，后續融資成功率能夠得到大幅提升。

第三是加快決策速度和堅定執行決心?？甘聝耗芰Ρ举|是快速試錯能力的體現。成功的團隊在遭遇壓力或挫折時，第一時間問的是：“現在，我們能立刻做什么？”這種“決策優先”的本能，是扛事兒的基礎，它使發現問題到落實行動，迅速而堅決。而失敗的團隊則往往會產生“這不可能！”的恐慌或抱怨，繼而瞻前顧后，更有甚者，陷入無休止的爭吵和內耗。

因此，對于一個創始團隊而言，能不能“扛事兒”是一條生死線，更是能否成為偉大團隊的分水嶺。

創業的本質是“在不確定性中尋找確定性”，“在混沌中開辟秩序”，而“扛事兒”能力是秩序生成的底層引擎，如同細胞在應激中激活修復基因，團隊通過壓力響應機制實現組織DNA的迭代；團隊危機中展現的抗壓力、凝聚力與執行力，比商業計劃書更能吸引資本長期押注；“扛事兒”能力最終指向“殺不死我的必使我更強”，將挫折和壓力轉化為結構性優勢。

哈佛研究揭示的93%潰敗率，本質是抗壓系統失效引發的組織熵增。唯有將“扛事兒”基因深植于團隊——通過問題解剖積累智慧，通過壓力訓練鍛造韌性，通過行動文化消滅內耗——才能讓團隊在至暗時刻依然保持蓬勃旺盛的生命力。

PART.03

頂尖創始團隊的

“扛事兒三定律”

定律一

把“問題”當氧氣——沒有它，反而活不了。

其核心是用透明化機制逼問題浮出水面，從“抗熵增”到“主動進化”，將“解決矛盾”內化為組織本能。

怎么操作？那就是別藏著掖著。主動把團隊面臨的最大風險、最痛的傷口攤開在桌面上，避免“皇帝新衣”式自我欺騙。同時，標注實時風險看板和問題作戰地圖，讓隱患無處遁形，解決進度一目了然。本質是建立“問題解剖-知識固化”的閉環?？箟耗芰姷膱F隊能將每次危機轉化為系統性升級的契機，使失敗成為可復用的經驗資產。

任何恐懼都源于未知，而暴露問題就是奪取控制權。正如任正非所言：“誰掩蓋問題，誰就是公司的敵人。”，專職挑刺的華為“藍軍部”正是這一定律的踐行者。

定律二

傷口上撒鹽——越痛，越要深挖到底。

其核心是用制度化的“刨根問底”將失敗轉化為組織基因，通過主動暴露問題盲區，實現組織的抗熵增與反脆弱性升級。

谷歌X實驗室的“靈魂三問”就是這一定律的典范樣本。在遭遇重大挫折和危機時，如關鍵產品失敗、大客戶流失，強制團隊完成“靈魂三問”：

1

這記悶棍，到底暴露了哪些致命盲區？是技術缺陷？市場誤判？團隊短板？

2

同樣的血，還可能在哪個環節、哪個項目上再次流出？

3

如何確保明天開始，整個公司都學會了包扎這個傷口，不再重蹈覆轍？

“傷口撒鹽”的目標不僅是避免重蹈覆轍，更是將失敗轉化為創新勢能，其本質是賦予組織一種創傷代謝能力。具體而言，包含三個逐漸升維的路徑：

一是解剖傷口，定位盲區。

包括技術性盲區，如獵鷹1號第三次發射爆炸，原因是沒有為一二級火箭分離留下兩三秒的足夠時間差,以至于第一級火箭關機后,殘余燃料帶來微小噴發使一級助推器上升，撞上第二級火箭；系統性盲區，如Google X實驗室無人機項目Wing曾發現“狗襲擊無人機”的風險未被納入安全模型，倒逼設計出無需著陸的懸?？胀断到y。

二是風險預控，生成抗體。

橫向針對同類風險擴散點，建立“失敗經驗拓撲圖”，縱向比對行業類似失敗案例，避免“路徑依賴式死亡”。

三是基因嵌入，代際進化。

將抗逆能力嵌入組織底層操作系統，催生自我進化。如SpaceX通過爆炸分析數據建立材料失效閾值數據庫并形成新一代猛禽發動機抗低溫涂層標準；亞馬遜的“可逆決策原則”，允許試錯邊界內快速行動；華為“備胎計劃”壓力測試等等，使組織嵌入從被動應激到主動抗逆的基因。

定律三

“撤退”比進攻更需要鐵紀律——絕不允許“情緒性潰逃”。

其核心是用理性過濾“偽絕望”，戰略性撤退的本質是資源重組而非信心崩潰。

商業需要靈活性，戰略性的轉移是智慧。但“情緒性潰逃”是毒藥！

“情緒性潰逃”有三個陷阱：

一是悲觀主義，典型表達是“這行業完了”；

二是自我否定，典型表達是“我們沒希望了”；

三是盲目換賽道，典型表達是“那山還比這山高”。

哈佛商學院研究顯示：73%的失敗源于決策者將短期焦慮誤判為長期趨勢。當情緒性潰逃者困在“悲觀-否定-盲動”的死亡三角時，戰略性撤退者則用鐵的紀律將資源重組為充滿生機的新形態。

因此，必須建立“放棄”的安檢門，在決定放棄任何關鍵方向或項目前，嚴格執行清單：

（1）至少深入訪談足夠數量的真實的目標用戶，確認需求確實不存在或無法滿足。

（2）項目預算已經全部甚至超額投入并充分驗證，而非淺嘗輒止。

（3）核心團隊無記名投票，獲得絕大多數的同意放棄票。避免個人情緒或壓力主導決策。

在此基礎上，確定撤退路線和資源重組的導航圖。

在這里，撤退的終極價值不在于“逃離”，而在于將斷臂之痛轉化為組織基因的進化。撤退者需用鐵的紀律打破“情緒潰逃”的宿命。那些熬過93%死亡率的創始團隊，必然具有紀律鍛造的理性和傷痕上新生的勇氣。

PART.04

淬煉“靜水深流”之心

—東方智慧的極端壓力測試

那么，如何鍛造“扛事兒”基因？

源自東方智慧的“靜水深流”哲學給予我們諸多啟示。

記得全職太太期間，讀日本企業的相關管理書，其中提到，大企業在選擇核心擔當者時，有種近乎嚴酷的哲學：真正的器量，必須在極端沖擊下鍛造，其中不少測試直指人性最深處，超越了常見的抗壓測試。

1、“滅私奉公”的現代演繹：人性與職責的臨界點實驗。通過模擬“家人噩耗”等極端沖擊，觀察個體在個人情感系統崩潰瞬間的職責堅守度。這種測試并非推崇冷漠，而是驗證“靜水之心”能否在情緒海嘯中維持決策鏈穩定。

2、“職務優先”的職業信仰和極致踐行。新干線駕駛員得知母親病危，仍完成當次高速行程才交接；三菱高管在重大并購談判前24小時主動隔絕一切私人情感波動源……

在關鍵角色承擔時刻，個體需暫時“消失”，成為系統功能的絕對執行節點。這并非冷血的反人性，而是對職業神圣性的敬畏。

日本企業的極端測試哲學，實則是東方“動中禪”的現代顯化，以極致的外壓促發內在的澄明。對創始團隊極端測試的理性化重構頗具啟發意義：

1

從摧毀到淬煉的壓力設計。

華為“戰時走廊”：走廊張貼制裁新聞與生存倒計時，制造持續高壓環境。

2

鐵血執行與人性共情共生。

創業者在至暗時刻，需要的是這種帶著人性溫度的鐵血執行力。為所愛之人（團隊/用戶/愿景）扛住山崩，而非變成冰冷的機器。

3

創業者的“靜心三階”。

一是建立情緒-職責的防火墻。

二是構建組織級情緒處理機制。

三是形成使命共同體，以文化基因抵御熵增效應。

四是將企業愿景升華為超越個人得失集體精神圖騰。

極端壓力的意義不在摧毀，而在賦予組織柔指鋼般的韌性。當創業者能在至暗時刻“流淚卻不滯于哀”，以有情之心行無情之事，便真正掌握了凈水深流的深層智慧。

同時，需要警惕的是，不少團隊里也會有三類“偽抗壓者”，極有可能侵蝕團隊“扛事兒”能力。其中一類，機會型跳蚤：追逐風口的投機者。以“賽道轉換”為逃避借口，將“靈活應變”異化為責任回避。稍有風吹草動，就心思活絡想跳槽或換方向，永遠在追逐“風口”，卻不愿深扎解決眼前問題，頻繁切換方向導致資源碎片化，造成組織戰略斷層，導致團隊成員因方向反復動搖產生“決策疲憊”和信任崩塌。第二類，數據鴕鳥：完美主義面具下的逃避著。無限期推遲關鍵決策，用復雜報表掩蓋問題本質。最愛說“等系統/數據/報告完善了再說…”。用追求完美或準備不足當借口，拖延面對核心問題，把頭埋在沙子里，問題卻在不斷惡化。形成拖延→問題惡化→更不敢面對→加速逃避的惡性循環。第三類，偽悲情英雄：導致協作熵增的偽裝者。以“獨自擔當”獲取道德優越感，實則破壞責任共同體，常掛嘴邊的是“你們走吧，我自己扛！”。看似擔當，實則拒絕協作，把問題個人化，制造悲情氛圍，破壞了團隊共同承擔、共同解決的基石。

這幾個方面，WeWork 教訓值得警醒。在其瘋狂擴張期，團隊中充斥著大量“機會型跳蚤”（被風口和估值吸引）和潛在的“數據鴕鳥”（忽視商業模式根本缺陷和治理問題）。當真正的危機（IPO失敗、現金流斷裂）來臨時，團隊迅速分崩離析，缺乏共同“扛事兒”的根基。表面的繁榮掩蓋不了扛事兒基因的缺失。

那么，如何構建這三類“扛事兒”破壞者的防范體系？

針對機會型跳蚤，構建“深扎機制”阻斷投機鏈。

在招聘端，進行賽道忠誠度壓力測試，設計“風口誘惑”決策場景（如：“若競品以雙倍薪資挖角，你如何權衡長期目標？”），觀察候選人是否具備延遲滿足能力與價值錨點。計算過往崗位平均存活周期，重點核查離職原因與項目延續性關聯度。

在留存端，設置戰略沉沒成本，核心項目簽署“目標-資源-任期”綁定書。股權設計綁定“扛事兒”能力。早期成員股權行權期拉長，并且每年解鎖比例遞增。越往后，解鎖比例越大，強化“離開即喪失”的認知，綁定其長期共度難關。

針對數據鴕鳥，采用決策倒逼機制破除完美主義幻象。將“可接受的瑕疵”制度化，迫使問題暴露在可控范圍內。

針對偽悲情英雄，重構協作基因，祛魅個人英雄主義敘事，形成協作KPI硬性捆綁。

PART.05

把“扛事兒”基因

熔鑄進團隊DNA

創業的本質，是在未知的迷霧和不斷的重擊下，開辟一條生路。它要求團隊擁有SpaceX工程師的深度復盤力，具備Netflix斷臂轉型的紀律性決斷，更需淬煉出如日本新干線駕駛員般的“靜水深流”之心。在個人世界搖晃時，仍能讓職業使命的指針穩如磐石。

當華為工程師在制裁令下將備胎芯片淬火成鋼，當Airbnb創始團隊跪地擦拭房東地板時...“扛事兒”基因已經從生存本能升華為團體信仰，從應激反應上升到肌肉記憶，累累傷疤成為組織圖騰。

這些傳奇背后，是一群血肉之軀的凡人，在深坑中選擇了“以肩為梯，以脊為橋”。

“扛事兒”的至高境界，不是麻木不仁的“面不改色”，而是任內心驚雷滾滾，雙手仍精準拆解困局；容眼角有淚珠滑落，使命的腳步卻絕不停歇。當團隊深陷泥濘，眼中不僅有破局的冷光，更燃燒著守護信念的火焰。這時，才真正掌握了穿越創業地獄的生存密碼。

為美麗星球而執筆——劉雨菲

>End

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