星巴克自6月10日起推出“下午非咖”降價策略，通過將旗下非咖產品線——星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵共計數十款產品組合“打包”，平均降幅5元（大杯）來做“下午茶”市場。

星巴克的降價“促銷”策略意圖為何，能幫助星巴克下沉，并穩住其中國連鎖門店網絡的“上座率”嗎？

一

客流

中國現制咖啡因飲品賽道當下的競爭主戰場，是在中國的腹地市場——中部及下沉市場，各家品牌紛紛拼“開店速度”，來搶位、搶品牌心智。

而從《商業觀察家》近期對中國幾個腹地城市的局部觀察來看，星巴克當下的情況并不算太樂觀。

我們舉兩個城市例子，一個是中部二線城市——鄭州，一個是下沉四線城市——云南騰沖。

在鄭州，隨著近年來的城市化發展，以及當地居民房貸、車貸等生活壓力相對較小，整體的消費力其實還不錯。

而得益于這樣的消費力與市場空間，鄭州市場近幾年來也冒出了許多新消費品牌，比如超市業態中，基于鄭州市場崛起了鮮風生活、華豫百佳、淘小胖等新銳品牌，生意很好。在現制咖啡因飲品領域，蜜雪冰城的總部則在鄭州。

還包括很多鄭州的購物中心，當下的客流也都很不錯，以至于給人一種感覺，鄭州消費者是比較喜歡逛購物中心的。

在這樣的一個城市市場，星巴克目前也開出了大量門店，而從《商業觀察家》觀察鄭州一些還算可以的商圈來看，比如位處河南省政府商圈的尚座中心星巴克店，“上座率”則沒有特別好。

從《商業觀察家》3月-4月連續兩個工作日的午后時段觀測來看，這家星巴克店午后平均“上座率”不到5成，部分時段，2成都不到，零零散散3、4桌客人。這成為了當下星巴克中國連鎖門店網絡的一個局部“縮影”。

所以，星巴克推出非咖產品線降價策略，首要的一個目標可能是：提升存量門店“上座率”、單店產出與市場滲透，進而去支撐其過往鋪開的連鎖門店網絡。

尤其在“腹地”二線城市，過往大面積開店的星巴克，當下可能正面臨客流不足的挑戰。尤其是在下午茶時段，星巴克需要新的產品線、新的供給、新的市場策略來提振門店客流。

選擇非咖茶飲品類降價來做“下午茶”市場，則對于星巴克的主營咖啡產品沖擊線相對小；茶飲產品線有利于擴大星巴克用戶群，同時，也可能有助于星巴克更好本地化落地——在中國腹地市場，茶飲還是“現制咖啡因”的首選。

二

下沉四線

星巴克目前在中國大多數三線市場的核心商圈，都已經開出了門店，但在四線縣域市場，則下沉能力有所不足。

比如，像在四線城市云南騰沖的市區（騰沖城鎮人口32萬）這樣的地方，則還沒有星巴克門店（遠離城區、做游客生意的景區則有個星巴克服務站店）。

這是因為騰沖消費者不喜歡咖啡，或者消費不起咖啡嗎？

并不是。

整個騰沖城區，現在有數十家咖啡店分布（多是當地個體及小品牌咖啡店），瑞幸咖啡于此也開出了三家店。

代管騰沖的保山市，則是中國小粒咖啡最知名、最重要的核心產地。整個騰沖也被滇西咖啡產區所“環繞”。

所以，星巴克為什么就不能做這塊市場？

原因可能是：星巴克較重的連鎖模式限制了它的下沉能力、于下沉市場的品牌及產品影響力支撐不了它的價格體系，以及本土化不夠無法更好“落地”充滿多樣性特征的中國“腹地”市場環境。

這些可能導致了星巴克在四線下沉市場的用戶群“受限”。

但四線下沉市場的現制咖啡因飲品市場，真的不小。

比如在騰沖，不包括景區店與鄉鎮店，單在騰沖城區，蜜雪冰城就開出了5家店。

其中，蜜雪冰城于騰沖一些商業區的店，“10元內奶茶”的生意好得難以想象，在“下午茶”時段，門店人擠人，需要排隊1-2個小時左右時間才能拿到“奶茶”。

這樣的一個市場規模，在蜜雪冰城等“教育”市場之后，未來，四線市場也是存在持續的市場分層、市場細分的可能的。

由此，當下的四線下沉市場之于星巴克可以兩面看。

不好的一面可能是：星巴克“失位”四線下沉市場可能會構成一個競爭風險，因為四線市場正在不斷“哺育壯大”它的中國本土競爭對手。

機會的一面則可能是：隨著市場不斷地被教育與壯大，四線市場未來也可能會出現“分層”機遇，但星巴克可能需要找到更好的產品組合，更“輕”的復制模型與店型，來提升下沉能力。

三

第三空間

星巴克過往做的商業模式是要在家庭（第一空間）與工作場所（第二空間）之外，做一個基于公共社交的“第三空間”。

“空間”具有“壟斷性”。

因“第三空間”的先入開拓、規模優勢，及實現了更高的效率化水平，星巴克做出了品牌價值，拿到了市場定價能力。

這是星巴克成功的一部分。

但“第三空間”在中國面臨的挑戰也越來越大。

一方面，有越來越多的連鎖企業在做“第三空間”，比如皮爺咖啡，以及Grid Coffee等中國本土不斷冒出的新品牌，它們也打算引領咖啡潮流、“空間”潮流，星巴克的稀缺性由此受到了一些影響。

另一方面，“第三空間”也沒有普適性，中國市場太大了，相比歐美市場，中國市場具有更豐富的多樣性特征，“標準化”程度相對差一些。

在一些一二線市場，人們可能就是想喝杯咖啡而已，快節奏的他們想要更便利的喝杯咖啡而已，他們中的一些人可能并沒有那么需要“身份化”的“空間”，并為此支付“溢價”。他們可能需要外賣多過需要“空間”，需要性價比多過需要“空間”。

而在一些縣域市場，生活節奏本來就很慢的人們，他們中的一些人也可能沒有那么需要“第三空間”，并為此支付成本。

對于“空間”，在下沉市場，他們有很多更便宜的選項。他們需要的可能僅僅是于慢生活中來點“刺激”，在下沉市場，人們要的東西往往更“直接”。

所以，總體來看，得益于“第三空間”，星巴克在中國挖到金礦而崛起。同時，也因為“第三空間”的成功，星巴克也不可避免地會沉溺于過往慣性與框架之中，從而被限制了“手腳”。

商業觀察家

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