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溝上謙一，董事總經理，味之素調味品；董事，味之素研發中心

溝上謙一，董事總經理，味之素調味品；董事，味之素研發中心

一、引言

今天，我想先問一下，有多少人聽說過味之素這家公司？感謝大家的回應。

味之素作為一家百年企業，在百年歷史中積累了豐富的成功與失敗經驗。今天，我想在短短半小時內，與大家分享味之素在出海渠道創新、產品多樣化方面的經驗。

自我介紹一下，我是溝上謙一，1992年加入味之素，至今已超過30年。我曾負責海外事業開發和人事等工作。2003 - 2007年期間，我邊學習邊工作，學會了中文。

二、出海的關鍵因素

出海的關鍵因素之一是人才。無論是總部設在中國、東南亞還是日本，當你決定在海外開設子公司時，首先需要的是人。我們需要有人去處理稅務、銀行事務，進行招聘，以及制定人事政策等。當然還需要產品開發、生產及銷售等工作。在不同的環境中開展這些工作，需要具備多方面的能力。

我認為，開展海外業務需要的能力主要有兩個方面：

1、綜合學習能力：需要學習多方面的工作內容，了解不同國家的商業習慣、飲食習慣、員工態度和價值觀。這些差異都需要我們去學習和適應。

2、資源活用能力：無論是派遣員工還是在本地培養干部，我們都需要他們能夠起到橋梁的作用。味之素有超過3萬名員工，一家子公司可能有300人。如果這300人單獨奮斗，能做的事情非常有限。因此，必須將公司總部的資源，包括經驗、資金和資源，充分調動起來，活用這些資源。這是對本地干部的基本要求。

今天我分三個部分分享一下：

1、味之素集團概要；

2、味之素集團中國事業概要；

3、出海。

三、味之素集團概要

（一）基本情況

目前，味之素集團全球員工約為3.4萬人，始創于1909年。截至目前，我們在全球共有121家生產工廠，其中4個位于中國，產品銷售覆蓋130個國家和地區。2024年，我們的營業規模預計在750億人民幣左右。

在這里我想特別強調一點：味之素集團擁有超過1700名研發人員，占整體員工的約5%。我并不是說研發人員多就一定好，少就一定不好，而是想借此說明味之素的一項特色。

我們之所以在研發方面有相對較大的投入，是因為我們同時開展兩類研發工作：

第一是應用開發，包括產品配方、工藝等，這是所有食品企業普遍都會做的，我們也在不斷優化；

第二是基礎性、原理性的研究，例如對原料的前端應用開發，以及更深層次的技術原理研究。這部分并不是所有企業都會投入，但味之素一直在堅持做，也正因為如此，我們的研發人員占比相對較高。

后面我也會簡單介紹一下我們具體在進行哪些方面的研發工作。

（二）創立背景與歷史

這里展示的是味之素集團的發展史，起點可以追溯到100多年前的1909年。今天我想介紹兩個故事：

1、味之素是發明味精的公司，味精是如何被發明出來的，這是第一個故事。

2、一百多年前，味之素為什么要開始做這件事？它的起點和目的是什么？這是第二個故事。

第一個故事的主人公是“鮮味”的發現者池田菊苗。他是當時東京帝國大學的教授。日本有一道傳統的火鍋類菜品叫“湯豆腐”，做法很簡單：湯底通常是用海帶熬的，看起來像透明的開水，再加上豆腐、蔬菜煮一煮，最后加點醬油，就是一道非常清爽、日式風格的菜。這種湯雖然看起來像清水，但實際上是有味道的，而且這種味道很難用傳統的“咸、甜、酸、苦”來形容。

池田教授的研究正是從這個問題出發的——這種味道究竟是什么？后來他發現，這種特殊的味道來源于氨基酸的作用。我們現在都知道基本的五種味道：咸、鮮、酸、甜、苦，但在當時，人們只知道四種，雖然大家都體驗過“鮮味”，卻無法準確描述它。池田先生發現了“鮮味”的物質基礎，并首次提出了“鮮味”這一概念，這就是味精發明的故事起點。

第二個故事則與當時的社會背景密切相關。100多年前的日本還很貧窮。現在的日本人已經算是比較長壽的民族，男女平均壽命都在80歲以上，但那個時候，平均壽命只有40歲左右，因為吃得不好，營養不足。那個年代，肉和魚的消費很少，人們的飲食主要依賴蔬菜、谷物和大米。

池田博士曾經去歐洲留學，發現歐洲國家的情況不同，比如德國人、法國人的體力和壽命普遍優于日本人。他認為這與他們營養豐富、常吃牛奶和肉類密切相關。

所以，味之素公司創始人鈴木先生和池田教授當時就在思考：雖然日本貧窮，食材條件有限，以植物性原料為主，但如果通過調味讓食物變得更美味，人們是否會因此吃得更多，從而改善營養狀況？這正是他們開展這項工作的初衷——并不是單純為了賺錢，而是希望通過提升食物的味道來改善國民的營養狀態，這背后是一種對社會價值的追求。

一百多年來，味之素始終秉持這樣的價值觀。即使在某些時候，社會價值和經濟利益看起來存在沖突，我們也不會放棄，而是始終努力兼顧兩者，實現雙重價值。

（三）企業使命

這是我們集團目前的 Purpose，可以理解為企業目標，也可以說是一種愿景：我們希望通過“氨基酸科學”，為人類、社會以及地球的 Well-being 作出貢獻。

這句話中有兩個關鍵詞值得特別說明：

第一個是“氨基酸科學”。這是我們味之素自己提出的概念。前面提到的味精，其實就是一種氨基酸——谷氨酸。我們的身體據說由二十種氨基酸構成，它們既是構建身體結構的重要元素，也是人體必需的營養素。

在過去的一百多年里，味之素也曾涉足其他領域，比如餐飲、飲料等，但最終我們認識到，味之素最具優勢的還是在氨基酸領域。因此，我們選擇聚焦自己的本業，在最有優勢的領域持續深耕，這是我們想表達的一個核心要點。

第二個關鍵詞是“Well-being”。這個詞近年來經常被提到，它的內涵不僅僅是身體健康，還包括心理的愉悅與幸福。中國其實也有類似的觀念，比如從“吃得飽”到“吃得好”。“吃得好”除了味道美味，也包括與朋友、家人一起吃飯的幸福感，甚至是做飯本身帶來的快樂。我自己就很喜歡做菜，昨天也親手做了一些，享受其中的過程和樂趣。這樣的幸福體驗，正是Well-being的一部分，也是味之素集團未來努力的重要方向。

（四）全球產品結構

這里展示的是味之素集團的全球產品結構，不僅限于中國市場。左側是以調味品為代表的食品類產品，實際上還包括預制菜等其他食品業務；此外，還有基于氨基酸的功能性食品，涵蓋運動、睡眠等健康相關領域。

除了食品，我們的產品也擴展到了非食品領域。例如，用于動物飼料的氨基酸產品，以及在半導體制造中使用的絕緣膜材料，這些看起來與食品毫無關聯，但它們的核心技術同樣源自氨基酸。

雖然這些產品在外觀和應用上差異很大，但它們的原理和出發點是一致的，都是圍繞“氨基酸科學”這一核心展開的。這也是目前味之素集團在構建產品線時的整體思路。

四、味之素集團中國事業概要

（一）中國業務布局

這是味之素集團在中國的整體情況。目前，我們在中國擁有8家法人實體，員工總數約為2000人。

右側展示的是各家公司的主要業務內容，涵蓋了多個領域，包括飼料用的氨基酸、冷凍食品、調味品，還有專門從事研發的機構，以及醫療用途的氨基酸等。其中“化成品”可能不太容易理解，它指的是用于化妝品中的氨基酸類原料，另外也包括前面提到的用于半導體制造的絕緣膜材料。

可以說，味之素集團在中國的業務范圍覆蓋是比較全面的。

不過，目前我們在中國面臨的一個挑戰是業務規模。盡管業務種類多樣，但中國區的整體營業規模還不到集團全球的10%。如何在現有基礎上進一步擴大規模，是包括我自己在內，所有中國區同事正在努力解決的重要課題。

（二）調味品公司情況

這里介紹的是我直接負責的調味品公司。公司在上海松江區設有一座工廠，并在全國設有18家聯絡所，員工總數約為250人，至今已有20多年的歷史。

公司最初是以2C（面向消費者）的產品為主開展業務，但在經歷了各種挑戰與嘗試之后，目前已將重心轉向2B（面向企業客戶）領域。我們現在的主要產品和業務，基本都聚焦在為2B客戶提供解決方案上。

松江工廠的年產能超過2萬噸。除了本地生產之外，我們也積極活用集團在全球的資源。例如，泰國、馬來西亞、日本等地都有各具特色的工廠，我們也會將那些特色產品通過進口引入中國市場，這是味之素集團全球資源協同的一種具體體現。

（三）產品與服務

這里是對目前味之素公司所提供產品和服務的一個簡要介紹。目前我們大約有60個SKU，主要分為兩大類：

一類是左邊所列的復合型產品，這類產品通常被廚師或具備廚師背景的研發負責人所青睞，使用更為便捷；

另一類則是原料級產品，我們也會將優質原料直接提供給客戶，由客戶根據自身需求進行配方組合和調整。

當然，產品本身固然重要，但現在我們更加重視的是右側的提案和服務部分。也就是說，除了提供有特色的產品外，如何將這些產品真正落地到客戶的配方體系中，為其解決實際問題，這是我們目前重點加強的方向之一。我們希望通過更專業、更貼合客戶需求的提案服務，幫助客戶實現更高的產品價值。

五、百年歷史中的海外事業開展

現在正式進入今天的主題：味之素百年發展中的海外事業拓展。

這張圖展示了味之素集團自1909年創立以來的銷售額變化。從最左邊開始，是1909年，直到現在。這個圖表我覺得非常有意義——銷售曲線并非一直向上，中間也有下滑的時期。每一段起伏背后都有很多故事和背景，今天無法一一講述，因此我將重點放在兩個方面：海外事業的開展以及產品多樣化的發展。

從圖中可以看出，前五六十年銷售額的增長較為緩慢，直到1970年前后才開始顯著上升。而推動這一轉變的關鍵，正是我們今天要介紹的兩大因素：產品種類的拓展以及海外市場的深入布局。

產品多樣化是在1960年代至1970年代之間逐步展開的，那一時期味之素開始涉足冷凍食品、咖啡、復合調味料等新的品類，這些新業務大多是在1970年前后啟動。

海外事業方面，其實早在1910年我們就已開始涉足國際業務，但當時主要以出口為主。真正意義上設立海外工廠，是從1950年代到1960年代開始的，那時我們每年大約設立一家海外子公司或工廠，比如今年在泰國，明年在菲律賓……逐步推進。直到1970年之后，這種海外業務擴張的模式才真正成型并持續發展。

（一）產品多樣化與全球擴張：事業增長的“雙引擎”

這張圖是我非常喜歡的一張圖，清晰地呈現了味之素集團在事業成長過程中的兩個關鍵維度，也可以說是兩個主要驅動力：縱向是產品的多樣化與開發演進，橫向是海外地區的持續擴張。

1、縱向：產品的層次進階與價值提升

我們先看縱向。以日本為例，從最初的基礎產品——1909年上市的味精（AJI-NO-MOTO）開始，隨著消費者飲食習慣的變化，我們逐步推出了第二層的風味調味料，或是針對特定菜品的專用調味料等。產品不斷往高附加值方向演進，這其實是非常普遍的做法，很多公司都會采用類似路徑。

味之素產品多樣化與全球擴張;圖片來源：嘉賓PPT

但我想特別強調的是，這個發展過程并不只是簡單地“增加SKU數量”，而是圍繞兩個核心目的：

1、滿足不斷變化的消費者需求，體現社會價值；

2、提升產品附加值，帶動單價與毛利的提升，實現經濟價值。

舉個例子：最基礎的味精產品，在中國市場上大概一噸8000元，相當于每公斤8元。而在日本市場，“熊貓味精”70克裝的售價就要十幾元，換算下來單價是中國的十幾倍，盡管內容物幾乎是一樣的。

消費者為什么愿意為它付出更高的價格？可能是因為小包裝更方便；但更重要的，是品牌積累帶來的心理價值。比如我們為產品配套了菜單建議、開展了電視廣告宣傳，品牌形象不斷累積，消費者自然更容易認可這個產品，愿意為它“買單”。

當然，市面上也有其他品牌的味精，雖然配方類似，但味之素的優勢就在于我們提供的是整體價值的體驗，不僅僅是物質本身。這種附加值才是品牌溢價的真正體現。

第二層的風味調味料也是類似的邏輯。比如日本有帶魚風味的產品，印尼則有雞肉風味，其他國家也會開發豬肉等風味。我們調查過AJI-NO-MOTO在各國第一層（基礎味精）與第二層（風味調味料）產品之間的單價差異，通常大約在20%左右。雖然成本略有增加，但毛利率也顯著提升，整體的利潤額更高。

所以我們始終強調：產品的縱向發展不應只是數量的增長，更重要的是質量的提升。服務消費者、創造社會價值的同時，也要實現經濟價值的增長，這是產品開發的核心。

2、橫向：不同國家，不同節奏

從圖的橫向維度來看，我們需要關注不同國家飲食文化和習慣的差異，以及這些差異背后的發展節奏與接受速度。

舉一個親身經歷的例子：大約20年前，我在中國嘗試推出一款用玉米做的奶油濃湯，口味很好，但市場反響一般，最后不得不停售。現在回想，那個時候中國消費者對“喝濃湯”“吃面包”“喝牛奶”等飲食方式還沒有形成習慣，教育成本高、投入也不足，所以失敗了。

但如今再看，這些飲食方式已越來越普及，同事們也常說，如果現在再推出那款玉米奶油濃湯，一定會熱銷。這說明：附加價值的實現需要看清楚市場的發展節奏，消費者需求的變化必須被及時掌握，每個國家、每個階段都不一樣。

3、地域差異中的產品個性化

在國際化過程中，我們也觀察到兩種產品策略的差異：

• 第一種：即使是第一層的基礎產品，各國都使用“AJI-NO-MOTO”這個品牌，包裝也類似；
• 第二種：到了第二層、第三層產品時，不同國家會根據自身飲食文化開發出差異化產品。

舉幾個例子：

• 日本的第二層產品是帶魚風味調味料（名稱略）；
• 印尼是穆斯林國家，不能吃豬肉，因此主打雞肉風味；
• 巴西人很少喝湯，飲食以炒菜、燉菜為主，他們更關注的是香料的顏色，比如紅色、黃色等。產品不強調“什么味道”，而是直接以“顏色”和食材用途來命名和分類。

這說明：即便是“風味調味料”這樣看似標準化的產品，也需要因地制宜、本地化開發，才能真正進入消費者的日常飲食體系。

（二）全球化與本地化：兩種并行的產品開發策略

在帶風味的調味料開發中，我們始終會結合各個國家的飲食習慣，對產品進行口味調整和命名的本地化。這是非常典型的“Localize”（本地化）策略。當然，味之素在實踐中也同時采用“Globalize”（全球化）的做法。兩者并沒有絕對的優劣，而是各自適用于不同的情境和產品類型。

1、Globalize 的應用場景與邏輯

我們將“Globalize”用于那些營養成分相對單一，或者具有較強“外來感”的產品上，例如味精或以折扣銷售為特征的通用品。如果這類產品過度本地化，反而會削弱其“外國品牌”的獨特吸引力。

Globalize 產品的特點是：

• 品牌形象統一，比如麥當勞在全球的品牌識別度非常高；
• 配方技術基本一致，只做微調；
• 推廣方式強調“培養新習慣”，幫助消費者接受一種新的飲食或使用方式。

2、Localize 的優勢與做法

而 Localize 更適用于那些并非全新、但也非完全 傳統的產品類型。比如我們在風味調味料開發中會參考當地傳統飲食方式，再加以簡化和升級，使消費者在原有習慣基礎上更容易接受。

在 Localize 的產品開發中：

• 核心技術可以統一，但應用層面必須根據當地需求進行差異化設計；
• 推廣模式是“理解和順應已有習慣”，并在此基礎上提供適度的附加價值；
• 這個附加值不能太大，否則消費者不習慣；要一點點來，逐步積累。

從整體來看，味之素集團相對來說更擅長 Localize 的做法。

3、相同的產品，不同的菜品推廣：Localize 的實戰應用

還有一個例子我想特別分享，說明我們是如何在保持產品一致性的同時，靈活采用本地化策略的。

以最基礎的鮮味產品 AJI-NO-MOTO 為例，雖然產品在不同國家是完全一樣的，但我們在各國的推廣方式卻因地制宜。例如：

• 在非洲尼日利亞，我們推廣的是當地特色的代表菜；
• 在日本，我們推廣的是一道生雞蛋拌飯的吃法：在白米飯上加入能生食的雞蛋，再配上味精和醬油，輕輕攪拌后食用，這在當地非常受歡迎（最近在中國盒馬也開始銷售可生食雞蛋，大家可以試試看，很好吃）。

這說明，即使產品完全相同，我們所選擇的推廣菜品卻是不同的，因為要貼合當地的飲食習慣。也正因如此，味之素在全球更傾向于采用Localize（本地化）推廣的策略。

4、Localize 的研發體系：全球協作 + 本地落地

那么，這樣的本地化產品是怎么被研發出來的？

我們在東京總部設有核心研究中心，負責統一的原理性技術開發；而全球各地的子公司則設有本地研發中心，負責應用層面的開發。簡單來說：

• 總部負責原理開發：專注于基礎原料、核心技術的研發與積累；
• 各地子公司負責應用開發：將總部技術本地化，開發出適應本地消費者需求的產品和配方。

在中國，我們也采用這樣的三層研發架構：

1、第一層：原理開發

由東京總部主導，開發核心素材和基礎技術。

2、第二層：應用開發

由我們上海的研發團隊負責，將基礎技術轉化為適合中國市場的應用產品和解決方案。

3、第三層：客戶共創開發

這是我們在中國2B業務中非常重要的一環。我們不僅自己開發產品，更希望與客戶、甚至客戶的下游客戶共同開發產品。這種合作開發的模式，正體現了我們對中國“一起做事”“朋友合作”文化的認可與融入。我個人也非常喜歡這種模式，入鄉隨俗、攜手共創，是我們非常重視的工作方式。

六、問答環節

Q：溝上謙一先生，您好。我來自湖北一致魔芋生物科技股份有限公司。我們公司和味之素有一些相似之處，都是以健康食品為核心，從原材料開始切入市場。我們是全球最大的魔芋粉供應商，目前也在開展食品開發業務，產品包括魔芋粉絲、涼皮以及一些膳食纖維類的應用。

我注意到味之素在半導體領域也開辟了第二增長曲線，這點讓我非常有共鳴。實際上，我們的一些客戶也將魔芋產品應用于半導體絕緣材料中，但我們目前還停留在原材料供應層面，并未深入到解決方案階段。所以我非常好奇，味之素是如何切入并研究這塊業務的？有沒有什么經驗可以分享？

溝上謙一：關于我們在半導體領域的業務，確實也是從氨基酸的研究出發。大家知道人體內有20種基本氨基酸，但實際上我們對它們的功能和潛在應用仍有很多未知。因此，我們一直持續進行氨基酸相關的基礎研究，探索它們在不同領域中的可能性。

半導體材料就是我們從氨基酸中開發出的一個典型應用。一旦進入半導體這種高度專業化的行業，就需要更加深入的技術合作。這時單靠我們自身的力量是遠遠不夠的。我們采取的是“高速協同開發”模式，也就是與該領域的專家或合作伙伴一起開展研究。

我們會深入理解合作方的中長期需求，提前捕捉他們3年后的技術規劃和產品方向，然后基于這些預判進行共同開發。總結來說，切入這個新領域主要依靠兩個要素：

1、前期基礎研究的積累和技術發現；

2、進入專業領域后的緊密合作，與行業專家共創解決方案。

這也是味之素近年來能夠在非食品領域實現突破的一些經驗。

Q：我這里有兩個問題想請教您。首先，我看到您展示了一張圖表，從味之素在本國開始，逐步拓展到其他國家。請問，貴公司在選擇進入哪些國家時，是如何制定這個順序的？

溝上謙一：非常好的提問。我們在選擇進入哪些國家時，首先會看當地的飲食文化，以及我們所能提供的產品是否適配當地需求。

比如說，巴西這個國家，人們平時不太喝湯，而味精主要是在做湯時使用的。因為不喝湯，所以使用味精的機會就比較少。不過我們后來在巴西找到了其他的應用方式。

再比如說，印度目前我們涉足得非常少。因為印度消費者對“鮮味”這一概念并不關注，所以對于一家鮮味類產品公司來說，在印度的機會就比較有限。因此，我們就不會優先進入。

至于進入市場的順序，我們主要考慮幾個因素：

1、飲食文化和烹調習慣是否匹配；

2、當地市場的發展程度；

3、渠道的成熟度和可進入性。

這些因素綜合起來決定了我們在各國市場的拓展節奏和優先順序。

Q：我想延伸一個問題。其實進入一個新市場需要考慮很多決策因素，其中渠道非常關鍵。請問你們通常是先去摸索渠道、有了訂單才進入市場，還是說先進入市場，再慢慢拓展渠道呢？

溝上謙一：我們一般是先進入市場。剛開始確實會比較辛苦。就像我剛才提到的，海外市場大概是從1950年開始著手，但真正開始有銷售是在1970年代。也就是說，前面15年到20年幾乎沒有什么銷售成果，是靠長期的積累和投入慢慢建立起來的。

Q：確實，都是需要投入，理解您的分享。我看了您的履歷，非常豐富，幾乎可以說是一個人就能撐起一家公司的經驗。

其實我們在座很多新的品牌，從未出海過，一開始也不可能像大型跨國集團那樣擁有充足的資金和資源進行投入。那如果請您給他們一些建議，在資源有限的情況下，應該如何以“輕量化”的方式進入一個國家市場？尤其是您剛剛提到“先得有人”，那么如果讓您來選擇，這些前期人才的職能應該如何優先布局呢？

溝上謙一：首先，如果資源沒有那么充足，我建議一定要“集中”。也就是說，不要一下子做太多事情，而是聚焦在幾個關鍵點上：

集中產品、集中地區、集中渠道——重點突破，這一點非常重要。

關于您提到的人才配置，這確實沒有統一的標準，不能一刀切地說必須是內部培養還是本地招聘。無論是哪種方式，有兩個核心點我認為非常關鍵：

1、要有學習能力，能夠不斷適應并掌握新的市場知識；

2、要能起到總部協調的作用，包括溝通能力、理解總部與當地之間的資源關系、具備主動性和行動力。

這不僅是職能問題，更是一個人能否成為跨市場“橋梁”的綜合素質體現。

本文為FBIF食品飲料創新原創，轉載請聯系授權。