動態(tài)成本是一個時刻在變動的成本概念 , 從其公式可以看出 , 動態(tài)成本包含已發(fā)生成本和待發(fā)生成本兩部分 。對于已發(fā)生成本 (包含已簽合同和已確認變更) ,后期變化很小;而對于待發(fā)生成本, 由于包含預(yù)估變更和待發(fā)生合約,所以不可預(yù)估的變化多、未知多。

管理的重心往往就是管異常和風(fēng)險, 因此, 動態(tài)成本管控的重心就在于對待發(fā)生成本的管控。好處在于對動態(tài)成本管控更加聚焦,即指向待發(fā)生合同和預(yù)估變更的管理。很多成本老總感慨,如果能把這部分控住, 那動態(tài)成本將令人高枕無憂了!

管控手段：
過程預(yù)警和強控

眾所周知 , 目標(biāo)成本超了, 意味著成本失控, 但是從業(yè)務(wù)上,我們還需要具體去看是哪一科目超了,是建安成本超了還是營銷成本超了,具體科目還需具體分析。因此,在動態(tài)成本管控過程中,不同的企業(yè)有不同的處理方式,主流的做法如下圖所示。其中的二級科目通常指土地費、前期工程費、配套設(shè)施費、建安工程費、基礎(chǔ)設(shè)施費、開發(fā)間接費、營銷費用等。

動態(tài)成本管控中的處理方式

可以看到，為了達成動態(tài)成本的管理效果 , 企業(yè)從三個維 度進行成本的控制 , 并且針對每一種控制維度設(shè)立了相應(yīng)的控制條件 , 根據(jù)控制 條件采取不同的控制流程進行應(yīng)對。降本增效，就用數(shù)字成本管理平臺

對于單一科目 ,往往采用絕對值和相對值兩種方式設(shè)定控制條件。例如,對前期工程這種總金額不高的二級科目,它采用相對值設(shè)置條件,如果科目的總目標(biāo)成本是2 000 萬元, 只要超過科目總目標(biāo)的2%,則進行預(yù)警流程,超過4%會進入跳閘流程。

但是對于建安工程這類總金額很高的科目 (總金額可能達四五億元) ,往往這種比例算下來控制值就會比較高,企業(yè)針對這種情況往往采用金額超標(biāo)的絕對值進行控制。表中設(shè)立的條件是超過科目設(shè)定的目標(biāo)成本 300萬元后進入預(yù)警流程,超目標(biāo) 800 萬元后,進入跳閘流程。當(dāng)然,不同企業(yè)的控制條件會略有不同。在實際執(zhí)行過程中,往往會采用相對值與絕對值的雙維控制,只要其中一個條件達成,即會觸發(fā)相應(yīng)流程。

另外 ,為了便于進行總額成本的控制,大部分企業(yè)還會針對整體項目成本進行總額的相對值控制,嚴控總體成本不超標(biāo)。從管理上來說,單一科目突破成本可以通過一定的科目間調(diào)劑進行平衡,但是如果總體成本突破了,企業(yè)就沒有回旋的余地了,將直接影響項目的整體收益。在這里需要提醒的是, 當(dāng)前隨著土地價款的不斷提高,大部分企業(yè)的總額控制都會在分母中將土地價款扣除。

房地產(chǎn)企業(yè)只要在事前設(shè)置了控制的目標(biāo) ，并設(shè)置了預(yù)警線和強控線 ，就可 以在過程中通過“ 預(yù)警 ” 和“ 跳閘 ” 兩種管控流程 ，對項目動態(tài)成本的執(zhí)行進 行預(yù)先防范和提醒 ，從而做好動態(tài)成本的事前 、事中管控。

預(yù)警是指目標(biāo)成本超標(biāo)達到了企業(yè)所設(shè)定的“ 預(yù)警線”，就會自動進行預(yù)警報告，給相關(guān)入員一個警醒，形成目標(biāo)成本過程管控中的第一道防線。單個成本科目如果碰到“預(yù)警”，項目業(yè)務(wù)可照常運行，但已經(jīng)受到集團關(guān)注。如果一旦成本繼續(xù)超額，到達設(shè)定的“強控線”，那么就會“跳閘”，集團強制停止付款，項目必須就成本超支問題進行總結(jié)，說明原因，然后由集團根據(jù)實際情況采取相應(yīng)措施。當(dāng)然，這種預(yù)警與跳閘流程能否執(zhí)行仍與企業(yè)的運營要求相匹配，是否愿意在項目成本超標(biāo)的情況下將工程停下來整頓，這取決于企業(yè)的管理決心有多大。從實際的執(zhí)行情況來看，大部分企業(yè)的進度要求要高于成本要求，因此我們觀察到的現(xiàn)象是，先使用預(yù)警流程，視情況考慮是否啟用跳閘流程。

監(jiān)控方式：
動態(tài)成本月報暴露成本異常

房地產(chǎn)企業(yè)對成本異常的管理均高度重視 ，除了采用過程的預(yù)警和強控外。 在實際執(zhí)行中 ，通過成本月報來實現(xiàn)成本異常的暴露和呈現(xiàn)是更為常見和有效的 方法。

成本月報是用以總結(jié)和分析成本發(fā)展情況的有效載體 ，在不同企業(yè)差異比較大，但一般包含下述幾方面的內(nèi)容:編制說明、項目成本整體信息、成本明細、招投標(biāo)、合同付款、簽證變更、合同預(yù)結(jié)算情況等。

從成本月報的應(yīng)用來看 ， 月報本身的構(gòu)成是要點 ，但是真正的難點往往體現(xiàn) 在月報中數(shù)據(jù)的及時性和準(zhǔn)確性上 ，經(jīng)常表現(xiàn)為 ，在審批的合同未能統(tǒng)計進入動 態(tài)成本 ，在審批的付款和上月應(yīng)付未付款未能及時統(tǒng)計 ，而變更簽證的月清月結(jié)更是其中的重災(zāi)區(qū) , 這些都直接影響成本月報的動態(tài)有效性。

成本月報編制的八大要素

通過明確動態(tài)成本構(gòu)成 、進行動態(tài)成本回顧和固化動態(tài)成本月報等手段 , 可 以準(zhǔn)確 、及時地掌握動態(tài)成本的變化趨勢 , 從而實現(xiàn)成本過程管控的第一個目 標(biāo)—動態(tài)成本可知。降本增效，就用數(shù)字成本管理平臺

比如 ,某公司在招標(biāo)環(huán)節(jié)的回顧,重點從 3 個方面, 即本月招標(biāo)項目 (指已完成開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)報批,但合同尚未簽訂的項目)、本月在簽合同 (指已正在簽訂走相關(guān)流程的項目)、累計簽訂合同 (指已完成合同簽訂, 并同步向集團完成合同備案的項目) 進行全面的回顧,最終實時地反饋整體招標(biāo)進度信息。

建立回顧機制
保障動態(tài)成本不失真

預(yù)警和強控固然形成了成本過程的事前 、事中管控能力,但相對而言,它們偏向于成本單科目的控制,也屬于事件觸發(fā)的定點檢查機制,房地產(chǎn)企業(yè)面臨的更大挑戰(zhàn)是整體成本的超標(biāo)。為更全面、更精細地實現(xiàn)動態(tài)成本的可知、可控,我們還需建立過程定期管控機制,否則對動態(tài)成本的貫徹與落地就成為空談。其中主要的手段是動態(tài)成本的月度回顧機制,通過定期性的成本月度回顧,讓全員參與到成本檢查和回顧中來,不斷提高全員的成本管理意識,提前發(fā)現(xiàn)成本風(fēng)險,并在過程中給出解決之道,過程中配合成本月報,幫助企業(yè)及時暴露成本異常,從而快速洞察成本問題并針對性解決。

一 、誰來回顧—從單純“ 成本經(jīng)理” 向“ 全員” 轉(zhuǎn)變

成本入員對成本進行回顧屬于本職工作范疇 ,但真正做好成本回顧,單純依靠成本入員是遠遠不夠的,還必須讓業(yè)務(wù)部門全面深入?yún)⑴c進來。業(yè)務(wù)部門作為成本的實際規(guī)劃者和執(zhí)行者,需要對各自業(yè)務(wù)線的成本進行回顧。

例如,設(shè)計要回顧設(shè)計的成本,營銷要回顧營銷的成本,工程要回顧工程的成本。只有業(yè)務(wù)部門也參與進來,才能從源頭進行成本審視。沒有業(yè)務(wù)部門參與的成本回顧,不是真正意義上的成本回顧。

二 、回顧內(nèi)容—重點關(guān)注待發(fā)生成本及異常變動

前面我們介紹了動態(tài)成本管理的難點和管控重心在于 “ 待發(fā)生成本”, 因此 ,動態(tài)成本回顧的聚焦點也是待發(fā)生成本。根據(jù)諸多標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)成本回顧實踐,我們發(fā)現(xiàn)動態(tài)成本回顧的內(nèi)容主要有如下幾點: 已簽合同的確認變更金額、已簽合同的預(yù)估變更金額、 甲供鋼筋市場價格是否影響成本、合同約定的調(diào)價條款是否影響成本、簽約后合約規(guī)劃余額是否調(diào)整為規(guī)劃余量、庫存材料費每月結(jié)轉(zhuǎn)是否進入項目成本、合約規(guī)劃按月梳理,科目歸集是否正確 。

比如 ,某標(biāo)桿企業(yè)的動態(tài)成本回顧,就要求各個公司造價采購部對每月成本回顧形成規(guī)定動作:首先,需要核對當(dāng)月臺賬,如變更、洽商、簽證臺賬等,保證造價采購部、工程部、施工單位三方資料的完整統(tǒng)一;

然后,對上月臺賬未完成金額進行預(yù)估,預(yù)估金額同時反映到當(dāng)月成本系統(tǒng)的項目動態(tài)成本回顧中。

從主流企業(yè)的動態(tài)成本回顧內(nèi)容來看 ,我們認為動態(tài)成本回顧可以分成兩層四部分內(nèi)容,第一層是針對成本的回顧,主要包含對項目整體成本的回顧,對各個控制科目成本與規(guī)劃余量的回顧,這兩個部分主要考察成本是否有超標(biāo)的風(fēng)險,第二層是合同的回顧,包含針對已經(jīng)簽約的合同及其已定變更、預(yù)估變更的回顧 , 也包含對于待發(fā)生合約規(guī)劃的預(yù)測與修訂 。

這兩層中 , 第一層主要由成本 人員完成 , 并在發(fā)現(xiàn)異常后向管理層和對應(yīng)的管理部門負責(zé)人反饋 。第二層主要 由各業(yè)務(wù)部門自行完成 , 在發(fā)現(xiàn)異常后向部門負責(zé)人匯報 。以上的回顧內(nèi)容最終 都應(yīng)匯總到動態(tài)成本月報中。

三 、如何回顧—規(guī)范動態(tài)成本回顧流程

在明確了由誰來回顧以及回顧什么內(nèi)容之后 , 還需從流程上形成對動態(tài)成本回 顧的固化。固化回顧流程 , 最好借助信息化系統(tǒng) , 將回顧的動作在成本管理系統(tǒng)中 進行固化和規(guī)范 , 以利于集團和成本管理者對成本實際發(fā)生情況可知、可控。

信息化系統(tǒng)的主要優(yōu)勢在如下幾個方面: 第一,有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺,企業(yè)內(nèi)各個部門可以快速地通過平臺進行數(shù)據(jù)匯總,減少數(shù)據(jù)統(tǒng)計、核對的工作量。第二,能有效地統(tǒng)一各個部門的業(yè)務(wù)習(xí)慣,不會因為習(xí)慣的差異而導(dǎo)致數(shù)據(jù)偏差。第三,有利于推動部門間的協(xié)同,通過信息化流程推動大家按照指定的時間、方式、動作進行成本回顧。點擊了解AI降本，把錢花在刀刃上

具體而言 , 需要業(yè)務(wù)部門針對合同執(zhí)行的已發(fā)生成本 、合同付款及款項支 付 、規(guī)劃余量等進行歸集 、檢查 , 并重點對未發(fā)生成本進行預(yù)估匯總審核 。項目 成本經(jīng)理在每月最后一個工作日前完成 《 項目月度成本回顧報告》。成本回顧的 具體流程如圖所示。

在實際動態(tài)成本回顧中 , 有可能觸發(fā)目標(biāo)成本的調(diào)整 , 即當(dāng)總動態(tài)成本大于 總目標(biāo)成本時 , 需要發(fā)起目標(biāo)成本調(diào)整審批 。這種調(diào)整審批流程某種程度上也反 映了企業(yè)對目標(biāo)成本考核和管控的嚴肅性。

為更好地實現(xiàn)動態(tài)成本的落地 , 很多標(biāo)桿企業(yè)選擇借助信息化系統(tǒng) , 實現(xiàn)業(yè) 務(wù)過程的標(biāo)準(zhǔn)化 、精細化 、留痕化 , 最終固化整個動態(tài)成本的執(zhí)行流程 , 實現(xiàn)動 態(tài)成本回顧的剛性落地。

下面我們來看一個案例 , 具體了解如何借助信息化系統(tǒng)來實現(xiàn)動態(tài)成本回顧 流程的固化。

案例: 借助成本系統(tǒng) , 固化動態(tài)成本回顧流程

首先 , 每月 25 日 , 對當(dāng)時的動態(tài)成本進行拍照。

其次 ,合同 (合約規(guī)劃) 的責(zé)任部門對已發(fā)生情況進行總結(jié), 其中重點是預(yù)測自己管轄內(nèi)的合同的預(yù)估變更,包括根據(jù)項目開發(fā)情況,對待發(fā)生合約規(guī)劃進行微調(diào)和修正。比如,對某些未能明確的合約規(guī)劃進行分解 (例如營銷類合約規(guī)劃、設(shè)計類合約規(guī)劃等) ;對某些合約規(guī)劃進行合并 (集中采購需要、工作界面合并等) ;而對某些合約規(guī)劃則要取消 (具體操作方式可以參見《合約規(guī)劃管理》 章節(jié))。

再次 , 成本經(jīng)理需要整體回顧科目級的動態(tài)成本偏差 , 找到偏差原因 , 并 對規(guī)劃余量進行評估。比如 , 整個項目的成本是不是已經(jīng)很緊了 , 某些科目是 不是有被突破的風(fēng)險等。

最后 , 以流程審批方式進行成本回顧審批。審批過程進行分級管理 : 當(dāng)項目 動態(tài)成本超過目標(biāo)成本時 , 需要審批到區(qū)域總經(jīng)理 , 并觸發(fā)目標(biāo)成本調(diào)整流程 ; 當(dāng)項目動態(tài)成本小于目標(biāo)成本時 , 審批到項目總監(jiān)即可 , 并抄送區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)。

四、回顧要點：動態(tài)成本的過程“ 三控”

從動態(tài)成本的內(nèi)涵 ,我們知道了動態(tài)成本等于已發(fā)生成本加待發(fā)生成本,從動態(tài)成本的管控難點來看, 已發(fā)生部分的難點是合同的變更管理,待發(fā)生部分的難點是預(yù)估變更和待發(fā)生合約規(guī)劃。從標(biāo)桿房地產(chǎn)企業(yè)動態(tài)成本管理的實踐來看,也是主要管好合同變更、預(yù)估變更和待發(fā)生合約規(guī)劃。這 3點也是動態(tài)成本的回顧要點,具體如圖 6- 11 所示。

1. —控合同變更

對于已簽合同的確認變更來說 , 難點在于變更是否能夠及時反映出來 。變更

如果不能被及時反映出來 , 會導(dǎo)致項目竣工時 , 產(chǎn)生變更大爆發(fā)的“ 變更黑洞 ” 問題。

變更為何不能及時 、準(zhǔn)確地反映出來? 仔細分析下來 , 我們發(fā)現(xiàn)原因有如下

3點：

如何解決變更不及時反映的問題? 我們提出3 個保障：

(1) 強制性保障

需要甲乙雙方在簽署合同時就對簽證 、變更給予明確的界定和流程規(guī)定 , 重 點強調(diào)“ 如果乙方不及時申報變更 , 甲方有權(quán)不納入結(jié)算”。另外 , 所有變更必 須以甲方簽發(fā)的“ 變更指令單 ” 為準(zhǔn) , 否則不予結(jié)算。

(2) 合規(guī)性保障

為了避免扯皮和最后變更范圍界定不清楚的問題 , 乙方在變更申報時必須提 供詳盡的附件資料 , 如圖紙 、清單等 。同時 , 甲方要注意保留雙方往來的函件。

(3) 及時性保障

對于不少地產(chǎn)企業(yè)來說 ,想要做到“一單一算,一月一清”很難,但必須做到“一單一估,一月一統(tǒng)計”,從而保障變更金額 (預(yù)估金額) 及時進入動態(tài)成本。

2. 二控預(yù)估變更

待發(fā)生成本的管理難點之一就是已簽訂合同的預(yù)估變更 。什么是已簽訂合同

的預(yù)估變更? 具體來說 , 預(yù)估變更是指施工方已提出變更及變更金額但甲方尚未 確認 , 或施工方未提出 、甲方預(yù)計要發(fā)生的合同金額增加情況 , 具體包括的內(nèi)容如圖 所示。

實際上 , 目前在房地產(chǎn)企業(yè)中 , 僅有極少數(shù)企業(yè)進行了預(yù)估變更管理 , 我們 接觸的絕大部分房地產(chǎn)企業(yè)并沒進行預(yù)估變更管理 , 主要原因有如下兩點:

(1) 精力顧及不到 。成本人員連合同 、變更臺賬統(tǒng)計都沒有時間做 , 更沒 時間預(yù)測變更 ;

(2) 預(yù)測不準(zhǔn) , 成本人員對合同在現(xiàn)場執(zhí)行情況不清楚。

從實踐來看 ,預(yù)估變更是動態(tài)成本非常重要的組成部分,缺失預(yù)估變更,動態(tài)成本就容易失真,且缺乏靈敏度,只有等到變更發(fā)生時才能反映到動態(tài)成本中。因此,進行合同的預(yù)估變更管理可以有效規(guī)避“項目后期變更集中爆發(fā)”的情況。

3. 三控待發(fā)生合約規(guī)劃

待發(fā)生合約規(guī)劃就是預(yù)計要簽約的合同 , 這部分發(fā)生變動的可能性最大 , 特 別是項目早期 , 受限于經(jīng)驗不足 , 企業(yè)對后期的合約規(guī)劃金額預(yù)估不準(zhǔn) 。通過分析我們發(fā)現(xiàn) , 待發(fā)生合約規(guī)劃產(chǎn)生變化的主要原因有 3 點 , 即合約范圍不準(zhǔn) 、合 約數(shù)量失控 、合約金額易變 。具體如圖 所示。

為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn) , 建議對待發(fā)生合約規(guī)劃做如下 3 個規(guī)定:

(1) 檢查合約規(guī)劃的范圍

在合約規(guī)劃制定時 ,必須事前清晰界定合約范圍,特別是總、分包之間的工作界限要規(guī)定清楚,避免在招標(biāo)時出現(xiàn)范圍不清的問題,這也是規(guī)避合同變更的前提。執(zhí)行中,關(guān)鍵就是檢查合約規(guī)劃范圍是否合規(guī),是否按照前期的規(guī)定有效執(zhí)行。

(2) 合約規(guī)劃數(shù)量的過程嚴控

例如 ,某企業(yè)規(guī)定合約規(guī)劃一旦建立就不允許調(diào)整數(shù)量,如需調(diào)整必須上報總裁,這樣可以有效規(guī)避大合同拆小,避免成本失控。這種管控機制的關(guān)鍵在于:集團制定合約分判方式,項目遵照執(zhí)行不允許隨意調(diào)整。項目在編制合約規(guī)劃時,必須按照集團規(guī)定的分判模式執(zhí)行,原則上不允許調(diào)整, 如需調(diào)整應(yīng)報集團審批。

(3) 建立合約規(guī)劃定期刷新機制

可以結(jié)合動態(tài)成本回顧 , 由合約責(zé)任人 (不僅僅是成本部門) 對待發(fā)生合約規(guī)劃進行回顧,根據(jù)市場行情變化預(yù)判待發(fā)生合約規(guī)劃是否需要調(diào)整,如果需要調(diào)整,要注明理由并預(yù)估其變化金額,最終由成本部門綜合分析后,編制成本月報,預(yù)測成本管理風(fēng)險。

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