文 | 張佳儒

近日，一則前阿里員工的萬字長文在網(wǎng)絡(luò)上掀起軒然大波。文中直擊阿里巴巴“外部收購多數(shù)失敗”“內(nèi)部創(chuàng)新少有成功”等痛點。

文中，阿里前員工細數(shù)了阿里收購“失敗”的案例。

比如，到店業(yè)務(wù)收購口碑網(wǎng)，幾經(jīng)波折后不溫不火；單車投資ofo失敗，哈啰勉強三分天下；支付業(yè)務(wù)被微信蠶食；音樂收購蝦米、天天動聽，前者關(guān)停后者出局；視頻收購優(yōu)酷土豆，淪為行業(yè)老三；收購銀泰、大潤發(fā)也未帶來顛覆性改變，逐漸出清……

事情發(fā)酵后，馬云在阿里內(nèi)網(wǎng)發(fā)聲，“寫得很好。好像人的成長，阿里的發(fā)展也有很多必然要走的路和過程，阿里巴巴在發(fā)生變化之中。”

馬云的發(fā)聲，既肯定了長文價值，也暗含對阿里發(fā)展反思的包容。早在2月份，阿里董事局主席蔡崇信就曾坦言，阿里在收購方面并不成功，其高增長業(yè)務(wù)多源于內(nèi)生發(fā)展。

在阿里的商業(yè)版圖上，收購是其實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要手段，但戰(zhàn)略布局與實際成果確實出現(xiàn)了落差。阿里并購的得與失，是整個互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)擴張模式的縮影，企業(yè)如何在規(guī)模擴張與價值創(chuàng)造間尋找平衡，阿里一直在尋找答案。

從生存到擴張，阿里不得不并購

1999年，在杭州湖畔花園的公寓里，馬云與他的17位伙伴創(chuàng)立阿里巴巴，此后喊出了那句響徹江湖的口號——“讓天下沒有難做的生意”。

馬云創(chuàng)辦阿里后，最先推出的電商平臺是Alibaba.com及1688.com。消費者熟知的淘寶創(chuàng)辦于2003年，天貓創(chuàng)辦于2008年。此后，淘寶和天貓為代表的電商業(yè)務(wù)成為阿里巴巴的核心業(yè)務(wù)。

對于一家初創(chuàng)的電商企業(yè)，“活下去”是頭等大事，技術(shù)與物流堪稱企業(yè)兩大命門。

2005年，阿里收購雅虎中國，補上淘寶的商品搜索功能的技術(shù)短板。馬云發(fā)布會上表示，合作就是為了電子商務(wù)和搜索引擎，未來電子商務(wù)離不開搜索引擎，阿里把雅虎作為一個強大的后方研發(fā)中心，在搜索上持續(xù)深耕。

物流環(huán)節(jié)同樣是阿里早期發(fā)展的必不可缺。2007年開始，阿里開始投資百世快遞，此后更是通過菜鳥整合“四通一達”等物流資源，并進行股權(quán)投資，開啟物流生態(tài)的構(gòu)建之路。

當移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮襲來，流量入口的爭奪成為電商平臺擴張的船票。2014 年，阿里收購 UC 瀏覽器，借此獲得關(guān)鍵的移動流量入口。收購 UC 瀏覽器，被視為阿里順應(yīng)時代趨勢的必然選擇。

2018年，阿里天價收購餓了么，借此切入本地生活核心戰(zhàn)場，對標美團的外賣與到店業(yè)務(wù)，為自身電商生態(tài)開拓新的流量來源。

在全球化擴張中，阿里也不斷落子。2016 年至2018年，阿里先后控股或入股東南亞電商 Lazada、巴基斯坦電商 Daraz、印尼 電商Tokopedia。收購之后，阿里與上述電商展開技術(shù)合作，深化南亞、東南亞市場服務(wù)能力。

從生存時對技術(shù)、物流的迫切需求，到擴張中對流量、新市場的積極搶占，阿里在不同發(fā)展階段，通過并購來突破瓶頸，每一次并購都是其商業(yè)版圖演進路上的關(guān)鍵注腳。

從工具到生態(tài)，阿里并購思路進階

阿里在并購過程中，并購思路出現(xiàn)了從工具到生態(tài)的進階，主要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)生態(tài)和產(chǎn)業(yè)生態(tài)上。

在數(shù)據(jù)生態(tài)上，阿里最重要的一筆收購是2014年收購高德地圖。通過收購，阿里不僅獲取海量地圖數(shù)據(jù)，這還為阿里本地生活、電商物流配送等業(yè)務(wù)提供精準位置服務(wù)支撐。用戶在餓了么點外賣，也能基于高德定位快速匹配附近商家與騎手，極大提升用戶體驗。

阿里收購高德，堪比谷歌收購安卓。炮轟阿里的前員工在萬字長文中也認為，高德地圖是阿里收購并運營成功的為數(shù)不多的案例。

2014年，阿里還通過收購優(yōu)酷土豆，得以洞察用戶文娛消費行為數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)與電商消費數(shù)據(jù)相互補充，為淘寶、天貓等平臺的個性化推薦提供更豐富維度，實現(xiàn)從商品推薦到內(nèi)容推薦的跨領(lǐng)域精準營銷。

在產(chǎn)業(yè)生態(tài)上，阿里更是花費重金。在2016 年 10 月，馬云在云棲大會上首次提出 “新零售” 概念。2017 年，阿里巴巴斥資 224 億港元戰(zhàn)略投資大潤發(fā)母公司高鑫零售并獲 36.16% 股權(quán)，同時推進對銀泰百貨的私有化收購。

阿里的收購，本質(zhì)是對 “新零售” 的落地實踐。比如，阿里推動線上線下打通，消費者在大潤發(fā)門店購物可使用支付寶支付，大潤發(fā)商品通過菜鳥物流實現(xiàn)配送，同時線上平臺可根據(jù)大潤發(fā)線下銷售數(shù)據(jù)優(yōu)化商品選品與庫存管理，推動傳統(tǒng)零售向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型。

2018 年，阿里投資居然之家后，通過“天貓智慧門店”，將線上流量引入線下家居賣場，消費者可在線上瀏覽商品、預(yù)約設(shè)計服務(wù)，線下體驗購買，實現(xiàn)家居行業(yè)線上線下一體化。

無論是高德地圖構(gòu)建的位置數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，還是大潤發(fā)等展示的線上線下融合，阿里的并購目的都是“造生態(tài)” ，將數(shù)據(jù)與產(chǎn)業(yè)深度耦合，意在重塑傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

戰(zhàn)略聚焦，阿里的反思與突圍

在不斷并購過程中，阿里的戰(zhàn)略布局與實際成果出現(xiàn)了落差，促使其反思并走向戰(zhàn)略聚焦的轉(zhuǎn)型之路。

之所以出現(xiàn)落差，文化沖突是外界視為核心原因。

以蝦米音樂為例，2013年被阿里收購，2021年業(yè)務(wù)關(guān)停。中娛智庫創(chuàng)始人兼首席分析師高東旭曾分析，蝦米關(guān)停有很多因素，版權(quán)只是表象。創(chuàng)始團隊退出后，產(chǎn)品失去優(yōu)勢和靈魂，沒有一個對運營擅長的掌舵人，失去了機會和用戶。

再比如優(yōu)酷，綜合媒體報道，阿里的 “強中臺” 集權(quán)管理模式與文娛行業(yè)的創(chuàng)意屬性出現(xiàn)了矛盾。優(yōu)酷曾要求員工9 點半前打卡，引發(fā)內(nèi)容團隊不滿；高管對文娛工作者的作息和創(chuàng)作規(guī)律缺乏理解，導(dǎo)致管理隔閡。

不過，有優(yōu)酷員工表示，能看到團隊在打卡制度實施后士氣提振、精神面貌煥然一新。

阿里前員工在萬字文中認為，各種問題出現(xiàn)的本質(zhì)原因是“讓天下沒有難做的生意，客戶第一”這句口號在逐漸失靈。“我們逐漸從制度失靈到價值觀喪失，到戰(zhàn)略不明，再到眼里只有KPI沒使命感。”

關(guān)于客戶體驗的不足，阿里高層也做過反思。2024年4月，阿里巴巴董事局主席蔡崇信表示，“過去幾年，我們知道阿里落后了，因為我們忘記了我們真正的客戶是誰。我們的客戶是使用我們的app進行購物的人，而我們沒有給他們最好的體驗。”

阿里也在尋找答案，像馬云所說的“在發(fā)生變化之中”，在經(jīng)歷董事會主席和 CEO的變更后，開始戰(zhàn)略聚焦。

在業(yè)務(wù)上，阿里回歸核心電商業(yè)務(wù),聚焦淘寶天貓，契合馬云提出的“回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯(lián)網(wǎng)”的戰(zhàn)略方向。 2024年11月，阿里CEO吳泳銘宣布，成立阿里電商事業(yè)群，任命蔣凡為CEO，向吳泳銘匯報。蔣凡在阿里國內(nèi)外電商業(yè)務(wù)上有出色戰(zhàn)績，曾被視為阿里CEO接班人的候選人。

在資產(chǎn)處置上，2024年底和2025 年初，阿里宣布出售銀泰百貨、高鑫零售（大潤發(fā)母公司）股權(quán)，收縮線下零售戰(zhàn)線，回籠資金。除此之外，阿里還減持或清倉多家投資公司股權(quán)。

在技術(shù)發(fā)展方向上，2025年2月，阿里CEO吳泳銘表示，未來三年，阿里將圍繞AI這個戰(zhàn)略核心，在AI基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)模型平臺及AI原生應(yīng)用、現(xiàn)有業(yè)務(wù)的AI轉(zhuǎn)型等三方面加大投入。

歷經(jīng)多輪戰(zhàn)略擴張，阿里巴巴躋身國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)陣營，其通過資源整合與能力輸出形成的生態(tài)聯(lián)動效應(yīng)，為行業(yè)提供了具有參考價值的商業(yè)范式。

如今，阿里回歸核心電商、押注 AI，既是對過往的反思，更是對價值創(chuàng)造邏輯的重塑。如何實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)與價值創(chuàng)造的動態(tài)平衡？這不只是阿里的探索，也是商業(yè)世界長期的命題。