一切變革都是為了謀求更好的發展！

當號稱“互聯網世代”的95后、00后逐漸成為汽車消費市場的主導群體，汽車制造商們到底該如何打破傳統營銷的邏輯，高效且精準地觸達這一類消費群體？

是在激烈的價格戰競爭背景下，利用低價低門檻刺激他們的敏感神經，還是以“飯圈文化”與其形成情感鏈接？

是活躍于各大社媒平臺以提高曝光量和認知度，還是從渠道上發揮傳統車企財大氣粗的優勢，盡可能大地輻射年輕消費群體的生活圈？

這幾年來，不少傳統車企都在做各種各樣的嘗試，從價格到渠道，又或者是標簽、年輕文化……從結果來看，傳播效果和銷量轉化、品牌認知卻并非呈正比關系。

在這一背景下，作為合資品牌的領頭羊，一汽-大眾大眾品牌決定給出新答案，那就是打破形式主義，從最為核心的組織體系出發，讓自己脫胎換骨，為自己培養出真正的互聯網基因。

兩個多月前，一汽-大眾大眾品牌啟動了一場低調的品牌組織流程變革。從4月初啟動變革到5月底有序進行這場觸及全體系毛細血管的組織大調整，僅僅只用了兩個月的時間，可謂“兵貴神速”！

或許在很多人看來，這似乎與大家印象中，傳統車企組織體系變革周期素來較為繁冗漫長的形象有些不太一樣。

這也恰恰說明了一汽-大眾大眾品牌的這場組織變革，不是盲目、被動的，而是有規劃、有組織、有把握的一次主動變革，這也體現出了一汽-大眾大眾品牌勢要鍛造體系韌性，在新時代、新環境、新格局下重新定義“以客戶為中心，以結果為導向”的決心！

「打破前后臺割裂狀態，全面2C」

從目前國內車市的行業發展背景來看，這次變革的意義非常重大。

目前，一汽-大眾大眾品牌在燃油車市場仍然占據著主導地位，也堅持著“油電混同智共進”的發展戰略，但車市競爭從來都不是一場只著眼于眼前和當下的競爭，而是一場馬拉松、一場持久戰。

作為一家在全球擁有900家經銷商網絡的汽車品牌，一汽-大眾更需要居安思危，打破短期穩態，奔赴長期敏態，看到了傳統組織架構在“2C”能力上的短板。

為了更好地接近、觸達、服務客戶，并激活潛在客戶的勢能，此次組織變革的力度到底有多大？

可以這么說，此次變革調整近乎于“重塑筋骨”。

此次組織架構調，一汽-大眾大眾品牌改變了過去傳統的“前臺-后臺”業務模式，重新構建了“前臺-中臺-后臺”的三段式架構，新設了以商品經營部、銷售策略部、整合營銷部為核心的中臺策略與資源整合中心，并強化了以區域一線為主的前臺作戰中心。

在數字化轉型的浪潮推動下，從前臺、中臺再到后臺，圍繞市場、銷售、渠道、客戶運營、售后服務、商品經營，一汽-大眾大眾品牌全鏈路都在強調以客戶為中心的效率和質量提升。

換句話說，這是一場全方面圍繞客戶展開的組織效率革命！

圍繞此次調整中變動最大的市場部，不僅按照客戶從認知到成交的完整鏈路，重新設計了市場部的部門結構，打破了過去各職能部門割裂、各自為戰的碎片化模式。

圍繞客戶流傳鏈路打造的7個二級部門中，聚焦客戶從種草到成交，圍繞營銷設置的5個部門也形成了強鏈接。

通過“流量池種草造勢，線索池聚焦獲客，孵化池挖掘潛力，潛客池聚焦成交”，5個二級市場營銷部門全面綁定、職責清晰、循序漸進，不僅可以讓鏈路流轉更為透明，每個環節的數據可追蹤。

并且，通過統一作戰，營銷部門拉通所有部門，穿透區域和經銷商，客戶在認知和體驗上也更有一致性。

和市場部的調整目標一樣，客戶運營部的變革同樣強調2C。為了更加高效地鏈接客戶，客戶運營部的變革則主要圍繞機構、業務以及全面建設雙鏈路運營業務三大維度進行了調整。

因此，從線下觸達到線上維護，從挖掘潛客到促進成交，從售前體驗到售后服務，變革后的客戶運營部幾乎覆蓋了所有C端客戶觸點管理。

這樣一套覆蓋客戶全生命周期的運營閉環管理體制，不僅能清晰地了解客戶的訴求，實現商品定義、營銷策略、銷售轉化和售后服務的一體化協同，還有利于在潛移默化之中不斷提高客戶粘性、提升品牌認同。

「目標一致，專業的人做專業的事」

如果說市場部、客戶運營部的調整和變革，是為了更精準高效地直接觸達用戶，那么商品經營部及區域部門的變革，就是市場部、客戶運營部觸達用戶的前提條件。

作為連接研發和市場的關鍵樞紐，此次一汽-大眾大眾品牌的商品體系變革主要聚焦商品體系的提級管理，以及商品運營的保障機制。

前者的調整主要在于商品體系提級成為直屬EVP管理的商品經營部，為的是讓大眾品牌的產品研發更契合客戶需求。

后者的調整主要是通過提級商品營銷經營委員會，統籌品牌資源，提高決策效率和精準性，讓研發端能夠快速適配市場端的變化。

作為最先聽見炮火的一線部門，區域架構的調整，則主要是大力強化了小區的職能。

小區職能和人員配置從過去的“1+2”升級到了“1+4”，新增了負責非銷售業務的運營經理和從大區下沉下來、背負客流指標的市場經理，調整的主要目的就是為了調動更多資源去“打仗”，更好地服務經銷商，間接服務客戶。

為什么說這兩大部門的調整是后臺觸達客戶的前提條件？

一方面，在新能源和智能化的轉型浪潮推動下，市場產品的迭代升級速度越來越快。

高效的迭代需要強大的技術支撐，而有效的迭代需要精準的需求定位。這就決定了商品研發從定義到決策，需要構建一套高效的流程保障，快速與用戶建立起以商品為紐帶的連接。

另一方面，市場競爭越發充滿不確定性，終端市場的變化越發頻繁，各區域也存在不同的消費格局和需求特點。

區域架構的調整，不僅能更好的激發區域競爭的戰斗活力，發揮區域一線部門的專業能力，靈活調整終端市場的策略和措施，積極滿足客戶需求，還能充分調動資源實現差異化的競爭，讓“炮火”的聲音向中臺以及后臺傳遞，并促進中臺以及后臺的及時調整和優化。

當然，從市場部到客戶運營部，從商品經營部到區域一線，這四大部門的調整和變革，不論如何調整和變化，說到底都是為了讓客戶的需求得到高效且充分的滿足。

在這一過程中，一汽-大眾大眾品牌既強調過程，也強調結果。

目標一致，各部門職能清晰、協同作戰，綜合來看一汽-大眾大眾品牌此次組織架構調整可以視作為合資品牌的進步之舉，它不僅是改變了過往組織架構重前、后臺相對割裂的狀態，還在于打破了過去傳統車企“重KPI輕效率，重產品輕體驗，重轉化輕挖潛，重銷售而輕營銷”的組織架構痛點。

這次變革的成效多久能見效，我們或許還不得而知，但可以肯定的是，通過由內而外的體系變革，伴隨著2026年起，十余款專門為中國市場打造的重磅新能源車型陸續上市，一汽-大眾大眾品牌也終將用實質性的成績證明這次變革的戰略意義！