6月18日，用一場(chǎng)小范圍的媒體活動(dòng)，一汽-大眾把過去一段時(shí)間圍繞著大眾品牌的營銷體系變革，進(jìn)行一次階段性成果的集中對(duì)外釋放和展示。

從4月初啟動(dòng)大眾品牌組織流程變革，到5月底進(jìn)行全體系的組織大調(diào)整，再到今天對(duì)外闡述的自信，用不到2個(gè)月的時(shí)間，迅速、高效、有序地完成一場(chǎng)組織內(nèi)部的深度變革，讓很多人看到了這家頭部合資企業(yè)圍繞新汽車時(shí)代體系轉(zhuǎn)型的決心和魄力。

對(duì)一汽-大眾大眾品牌而言，這不僅是組織架構(gòu)的重組，更是一次從理念到文化、從流程到觸點(diǎn)的全維度進(jìn)化，目的只有一個(gè)，那就是構(gòu)建更貼近市場(chǎng)、更具響應(yīng)力的組織機(jī)制，為接下來數(shù)十款全新車型落地和推出之前，提前做好準(zhǔn)備。

從線性到多元的營銷鏈路，從「辦事用人」到「用人辦事」的管理哲學(xué)，讓很多人看到，圍繞著在新的發(fā)展階段和時(shí)代，對(duì)于如何將客戶認(rèn)知轉(zhuǎn)化為真實(shí)需求，一汽-大眾開始有了新的思考。

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜視覺中國

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「如何讓體系發(fā)展配合時(shí)代變革？」

在過去的傳統(tǒng)汽車時(shí)代，汽車營銷所遵循的，往往是一種「線性」的鏈路式邏輯，從品牌曝光到線索收集，再到經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化，環(huán)環(huán)相扣，各職能部門按照固定的流程咬合運(yùn)轉(zhuǎn)，效率建立在標(biāo)準(zhǔn)化的分工體系上。

但隨著客戶群體發(fā)生改變，95后、00后逐漸成為汽車消費(fèi)市場(chǎng)的核心，以及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)入局對(duì)傳統(tǒng)營銷打法、內(nèi)容傳播和客戶溝通體驗(yàn)方式的顛覆。人們發(fā)現(xiàn)，這種傳統(tǒng)ToB模式下，主機(jī)廠通過經(jīng)銷商間接對(duì)話客戶的營銷體系似乎愈來愈失去效用了。

舉個(gè)例子，過去傳統(tǒng)營銷中常見的通過「開屏廣告」等硬廣捕獲客戶心智的案例變得少見。QuestMobile 數(shù)據(jù)顯示，2024年傳統(tǒng)行業(yè)廣告主投放開屏廣告占比下降，從2023 年的14.3%下降至11% 。

相比之下，通過小紅書種草、抖音熱點(diǎn)以及微信朋友圈等營銷模式則與日俱增，越來越多品牌借助社區(qū)生態(tài)、通過用戶真實(shí)分享實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品推廣與品牌認(rèn)知提升。換句話說，在新的傳播生態(tài)下，人們更加習(xí)慣被優(yōu)質(zhì)內(nèi)容而非硬廣打動(dòng)，在高頻的社群互動(dòng)與真實(shí)口碑中培育出真實(shí)的客群需求。

一汽-大眾此次圍繞營銷體系的核心變革，正是將僵化的「前臺(tái)-后臺(tái)」模式，重塑為「前臺(tái)-中臺(tái)-后臺(tái)」的三段式架構(gòu)，分別對(duì)應(yīng)當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下內(nèi)容種草、社交裂變和最終成交三個(gè)購車決策鏈：

1、后臺(tái)能力中心負(fù)責(zé)整合市場(chǎng)、銷售、客戶運(yùn)營等六大職能，形成專業(yè)支撐池；2、中臺(tái)策略中心新設(shè)商品經(jīng)營部、整合營銷部、銷售策略部，成為資源整合與策略策源地；3、前臺(tái)作戰(zhàn)中心強(qiáng)化區(qū)域一線，職能進(jìn)一步下沉，直接實(shí)現(xiàn)資源調(diào)動(dòng)。

新成立的新媒體營銷部和終端營銷部分別負(fù)責(zé)線上線索運(yùn)營和線下客流管理，運(yùn)用數(shù)智化手段，共同在品牌資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行客流線索的全面挖潛、提效、增量。配合創(chuàng)新構(gòu)建「雙鏈路運(yùn)營」機(jī)制，也就是一邊用電話觸達(dá)，一邊用企業(yè)微信持續(xù)培育，將中低意向客戶培育為高意向客戶，到一定成熟度后再提供給經(jīng)銷商進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

可以看到，這一機(jī)制的重塑背后，不只是簡(jiǎn)單的部門的新增或縮減，而是讓整個(gè)營銷體系、流程的構(gòu)建配合時(shí)代的發(fā)展，從「找到客戶」到「持續(xù)影響客戶」，從生硬的經(jīng)銷商打電話到讓客戶與品牌主動(dòng)構(gòu)建關(guān)系。

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從「辦事用人」到「用人辦事」，一汽-大眾的用人哲學(xué)！

人是組織中最重要的資源。圍繞一汽-大眾這一體系，除了整個(gè)體系鏈路的迭代之外，更深層的變革還在于組織關(guān)系的重構(gòu)。

增量時(shí)代，圍繞車型管理的職責(zé)常常是分散在多個(gè)部門，比如研發(fā)負(fù)責(zé)交付、市場(chǎng)負(fù)責(zé)聲量、銷售負(fù)責(zé)銷量，各部門KPI分立。存量甚至負(fù)增長的時(shí)代化環(huán)境下，責(zé)任不清晰，層層審批下市場(chǎng)反應(yīng)也往往不夠靈敏，分散的職能暴露了一些弊端。

于是，最新的商品體系建設(shè)中，一汽-大眾將原銷售部下屬的二級(jí)部門獨(dú)立出來，成立直屬EVP管理的商品經(jīng)營部，作為中臺(tái)的核心，統(tǒng)籌商品包括規(guī)劃、研發(fā)、上市到退市的全生命周期。比如，早期可以向研發(fā)部門輸入市場(chǎng)、銷售、客戶意見，參與商品規(guī)劃；中期圍繞在售商品的問題，制定包含銷售政策等資源的解決方案并推動(dòng)落地。

同時(shí)，為保障產(chǎn)品成功，一汽-大眾建立了相應(yīng)的運(yùn)營保障機(jī)制，提級(jí)建設(shè)商品營銷經(jīng)營委員會(huì)，對(duì)于商品條線負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)成員充分授權(quán)，提升決策效率。這一調(diào)整，極大程度上跳出了原本「按崗設(shè)人」的邏輯，賦予專業(yè)的人更高的權(quán)限，使其能跨部門協(xié)調(diào)資源，而非被動(dòng)等待指令。

簡(jiǎn)單來說，傳統(tǒng)體系中，「事兒」是分工核心，人才作為固定環(huán)節(jié)的填充；如今，在一汽-大眾這套新的機(jī)制下，「人」的專業(yè)能力成為體系的核心變量，無論是商品經(jīng)營部的提級(jí)建設(shè)，還是對(duì)于商品條線的充分授權(quán)，本質(zhì)上都是為了在「以結(jié)果為導(dǎo)向」的目標(biāo)下，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。

這讓人想起了，當(dāng)年圍繞組織變革縱深布局的阿里！

2012年雙十一前夜，馬云對(duì)張勇說，你現(xiàn)在是「做事用人」，但要走向「用人做事」！四個(gè)字之差，成為后來阿里組織文化的分水嶺。張勇將這一理念融入組織變革，從2015年的中臺(tái)戰(zhàn)略到2023年的「1+6+N」架構(gòu)拆分，從組織內(nèi)部開始，充分將人的主觀能動(dòng)性發(fā)揮出來。

從這個(gè)意義上來看，這場(chǎng)宣講會(huì)，不止于效率，還有內(nèi)部信心的再塑造、內(nèi)部力量的再凝聚，進(jìn)而形成對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展和推動(dòng)作用。

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「所有未雨綢繆，都不是為了抵御風(fēng)暴」

所有流程調(diào)整，體系變革都是手段，更好服務(wù)一線、服務(wù)市場(chǎng)才是目的。

在很多人看來，今天的一汽-大眾似乎大可不必在這個(gè)節(jié)點(diǎn)，去圍繞著營銷體系去做太多調(diào)整。畢竟，從一線終端市場(chǎng)來看，一汽-大眾不論是在合資企業(yè)中，還能過得去。今年5月，一汽-大眾實(shí)現(xiàn)整車銷售128303輛，燃油車市場(chǎng)份額同比增長1.5個(gè)百分點(diǎn)；其中，大眾品牌銷售73001輛，同比增長2.8%。

人們忘了，一家優(yōu)秀企業(yè)的調(diào)整，從來不是遇到問題才開始行動(dòng)，而是看到預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)之后提前部署，主動(dòng)亮劍。

這種「未雨綢繆」解釋了一汽-大眾在一段時(shí)間內(nèi)呈現(xiàn)出的一種獨(dú)特的發(fā)展曲線：市場(chǎng)增長時(shí)與市場(chǎng)同頻，市場(chǎng)下滑時(shí)也能穩(wěn)定發(fā)展。

尤其是年初，一汽與大眾簽署協(xié)議，給出了一份將在2026年推出10款為中國市場(chǎng)量身打造的全新車型的產(chǎn)品規(guī)劃。隨之而來的，是新產(chǎn)品加持下，大眾到底能不能把握住市場(chǎng)趨勢(shì)？能不能讓換代的產(chǎn)品和消費(fèi)需求緊密相連？如何確保產(chǎn)品的終端市場(chǎng)中更好的成功？

圍繞著這些問題和這些商品的成敗，一定程度上決定了，一汽-大眾必須提前謀劃，打破現(xiàn)有體制、機(jī)制中的掣肘，讓營銷的流程鏈路更順、效率更高、匹配更好。也只有這樣，一汽-大眾才能在風(fēng)暴真正來襲時(shí)，從被動(dòng)響應(yīng)轉(zhuǎn)為主動(dòng)作戰(zhàn)。

事實(shí)上，不光是從這一輪營銷體系的變革，從去年底開始，一汽-大眾從整個(gè)總經(jīng)理到整個(gè)管理層都呈現(xiàn)出一種「以結(jié)果為導(dǎo)向」落實(shí)工作的表現(xiàn)，也成為此次體系變革的前置信號(hào)，讓結(jié)果為導(dǎo)向的意識(shí)在過去一段時(shí)間滲透、沉淀，更好在內(nèi)部蔓延開來。

其中就涵蓋了，讓整個(gè)營銷隊(duì)伍去做一些「前置性」的動(dòng)作，走訪一汽-大眾的主要經(jīng)銷商，開展經(jīng)銷商大會(huì)、投資人會(huì)…人們用銷售戰(zhàn)地「工兵」，門店「蹲點(diǎn)狂魔」形容一汽-大眾的管理層和領(lǐng)導(dǎo)。

這種行事風(fēng)格，一方面?zhèn)鬟f出管理層帶頭「以終端為中心」的信號(hào)，讓所有人跟著營銷動(dòng)起來；一方面又在連續(xù)不斷的調(diào)整中，將整個(gè)一汽-大眾基于市場(chǎng)端、基于消費(fèi)變化趨勢(shì)，圍繞整個(gè)體系去做完善，為下一階段的「戰(zhàn)斗」做好準(zhǔn)備。