中國的企業服務行業，包括企業軟件、SaaS、外包服務、管理咨詢等等，在中國市場環境中遇到諸多挑戰，而這些挑戰歸根結底就一條——自己把自己賣得太便宜。

那乙方究竟能怎樣把自己賣得貴一點呢？我提出了下面這個企業服務行業的價格決定模型：

（一）

在廠商方（乙方）的定價邏輯有四種：

1、成本加成定價法（Cost Based Pricing）

廠商方在產品生產成本的基礎上加上一定的“加價”（markup）來確定價格。

企業可能在計算總體成本時，要全面搜集直接成本，間接成本會面臨挑戰。這種方式會讓客戶了解廠商方的詳細成本構成以及利潤率，廠商方要采取提高價格的措施時，就會比較被動。

2、基于競爭的定價法（Competition Based Pricing）

廠商方會根據競爭對手對類似產品的定價，來設定自己的銷售價格，方式包括：以低于競爭對手的價格吸引客戶、與競爭對手價格持平，或高于競爭對手的價格，具體采用哪種方式取決于市場的競爭態勢。

然而這種方式隱含的含義是舍棄了跟競爭對手的差異性。

3、基于需求的定價法（Demand Based Pricing）

廠商方根據客戶的需求強烈程度或者動態變化趨勢來定價，如果客戶需求強烈，而我方產品稀缺性強、跟競爭對手比差異性大，那我方就可以提高價格；或者需求有隨時間波動特性，需求高時提高價格，需求低時降低價格，例如酒店在夏天渡假旺季漲價。

從交易心理上，這種定價方式可能讓客戶有“乘人之危”的不愉快交易體驗，不符合ToB業務建立戰略伙伴的商業價值觀。

4、基于價值的定價法（Value Based Pricing）

廠商方根據商品或服務對客戶的“感知到的價值”來定價，從本質上講，它是根據客戶對特定產品的“支付意愿（willing to pay）”來定價。

“支付意愿”和上述“需求”并不是一個概念，前者適用于高度專業化產品、定制化解決方案、奢侈品及能帶來顯著投資回報的產品，所以特別適合于定制化程度高、業務影響顯著的企業服務行業，中國企業軟件行業往往將定制化開發項目做成了按投入人天數核算成本來定價，這就是巨大的利潤陷阱和商業模式誤區。

廠商方要成功實施價值定價，需持續投入對客戶與市場的研究，制定具有說服力的價值分析模型，在營銷和銷售中講好價值故事（value stories）。

軟件行業從誕生開始，這個行業的先驅者就對于定價邏輯進行過深入討論，最終，價值定價法幾乎是企業軟件行業所共同認可的行規。

廠商把自己的產品賣得太便宜的原因和根因如下：

廠商定價邏輯

廠商把賣便宜的原因和根因

按成本定價

毛利率定得太低；通常軟件產品毛利率70% 以上，服務類項目毛利率35% 以上

按競爭定價

提供同樣產品或者服務的競爭對手定價太低；這也說明我方的產品和服務的差異性不夠，無法與競爭對手形成差異

按需求定價

客戶需求不強，不是剛需；說明市場教育不夠，沒有形成買方的購買動力

按價值定價

沒有論證清楚價值，或者錯誤地論證了我方產品或服務的價值創造；企業服務方沒有很好的價值論證工具和方法論，也沒有依靠第三方機構（例如權威的咨詢公司）來幫助甲方進行價值論證

（二）

另一方面，我們再看下企業方（甲方）在購買企業服務，例如管理咨詢或者ERP軟件時，通常有“按資產購買”和“按費用購買”兩種采購邏輯，在會計處理、所有權歸屬、支出結構及業務適配場景等方面具有所差異。

一、按資產購買

將企業服務作為“固定資產”或“無形資產”，計入企業資產負債表，強調“所有權”和“長期使用價值”，按使用年限（通常是3-10年）分期攤銷或折舊。例如一次性投入1000萬元實施一個企業信息系統，按5年攤銷，每年計入成本200萬元。

這種購買邏輯適用于長期穩定的支撐核心業務的系統（如財務、供應鏈管理）， 同時對數據主權、定制化需求高的企業，需將系統作為核心資產自主掌控。

二、按費用購買

將企業服務視為“服務消費”， 強調“使用權”，按使用時間（如按月/年的周期）或者按需（按用量）來支付費用。訂閱制服務/云計算是典型的費用型購買，而一次性的咨詢項目，在企業財務處理上，既可能計入當期費用，也可能作為無形資產攤銷。

企業按費用來購買企業服務的場景：一是需快速部署工具且預算有限，二是業務場景多變，如電商，需靈活調整服務數量或內容，三是非核心業務場景，如人力資源管理、營銷工具，無需深定制系統。

（三）

無論甲方采取哪種采購邏輯，還是乙方采取哪種定價邏輯，當買賣要成交時，就必然要實現買方和賣方的價值匹配，亦即，買方通過使用賣方的產品和服務所獲取的價值創造，能夠抵償并超越其采購支出（即賣方的價格）。

這個價值匹配的計算方式是典型的技術經濟（technology economy）評價方法，常見的資本性投入的技術經濟評估指標有：

• 投資回收期(Payback Period)：需要多久才能通過節省的成本或增加的收益，收回總投資（例如企業軟件的許可/訂閱費、實施、培訓、維護等）。企業方希望這個時間越短越好，假定產品服務的使用周期是 5-10 年的話，通常投資回收期是2-5年；

• 投資回報率(ROI)：投資凈收益相對于投資成本的百分比。客戶期望一個顯著高于其資本成本或最低預期回報率的ROI，通常 為20～30%。

• 凈現值(NPV)： 將購置產品的生命周期內預期的未來現金流（即“收益- 成本”），按貼現率（通常是其資本成本）折算到現在的價值。正的NPV表示投資可行，NPV越高越好。

• 內部收益率(IRR)：使軟件投資所有未來現金流的NPV等于零的貼現率，即通過NPV 反算的貼現率。IRR必須高于客戶的資本成本或最低預期回報率才可行，通常這個比率可以對標金融機構利率，IRR越高，投資吸引力越大。

我很多年前用這種方法做過評估咨詢項目。

以上指標是基于“按資產購買”的假設進行的投資可行性評估，資產特性是逐年折舊或攤銷為成本，來對抵價值創造。而企業可能會因為使用了購買的產品導致業務能力提升，購買服務的價值創造逐年上升，所以，即便是對“按費用購買”的邏輯，也可以按照累積若干年的經常性費用來折算，例如，我們可以將3 年的SaaS 總費用折算成一次性資本性投入，來測算投入投資可行性。

就我的實際觀察，很多歐美大型企業聘請MBB 這個級別的管理咨詢公司參與大型數字化轉型項目，就是因為這些咨詢公司具有很好的價值故事敘述能力，更能跟董事會和決策層溝通，軟件公司、實施咨詢公司也歡迎立場中立的管理咨詢機構參與進來，進行價值論證。

很可惜，國外這種管理咨詢 、軟件廠商和IT 咨詢合作共生的商業模式，目前在中國幾乎看不到。我在中國企業服務市場上甚至看到一種很不好的現象，即使是國際頂級品牌的管理咨詢 、軟件廠商和IT 咨詢們，大家都盯著中國客戶的錢包，拼命爭奪客戶的錢包份額，他們之間不是合作關系，而是相互拆臺的競爭關系。