導讀：蔣凡和他的“復仇者聯盟”，阿里在即時零售江湖的絕地反擊。

阿里用一場涉及核心業務版圖重構的手術，向外界宣告其從電商平臺向大消費平臺轉型的決心。6月23日，餓了么、飛豬正式并入阿里中國電商事業群，蔣凡的權力版圖擴張至阿里電商生態的核心腹地。

這個被稱作“阿里增長引擎”的男人，一夜之間成了手握淘寶天貓、國際電商、1688、閑魚、餓了么、飛豬六大兵團的“超級指揮官”。這場看似突然的整合，實則是阿里在競爭重壓下應對美團、京東、拼多多等勁敵環伺的突圍之戰，更是阿里在組織架構、業務邏輯、生態協同層面的深度重構。畢竟，在存量競爭時代，集中力量辦大事，仍是顛撲不破的商業真理。

從“分家單過”到生態協同

阿里過去五年的組織變革軌跡，恰似一部商業版的"合久必分，分久必合"。五年前，張勇揮刀"1+6+N"，把阿里切成六大諸侯國。餓了么、飛豬和高德組成"生活服務聯盟"，活脫脫像個聯邦。

可當拼多多市值逼近，京東外賣日單量突破2500萬，美團閃購日均非餐訂單達1800萬時，阿里猛然驚覺：曾經引以為傲的"聯邦制"，如今成了阻礙決策的絆腳石。原來“分家單過”不一定能發家致富，還可能被“鄰居”抄了后院。

吳泳銘擔任阿里CEO，“救火隊長”蔣凡回歸后干的大事，就是拆掉這些城墻。

蔣凡這位85后少帥手握淘寶天貓、國際數字商業、1688、閑魚四大兵團，如今又添餓了么、飛豬兩員悍將，管理半徑覆蓋阿里半壁江山。這種權力集中，在阿里內部被稱作“靈活的治理機制”，說白了就是應對“分封后遺癥”。

通過將餓了么、飛豬納入電商事業群，阿里將實現三大戰略資源的貫通：10億級淘寶用戶與1.6億餓了么會員的流量互通，天貓品牌資源與餓了么供應鏈的商家體系融合，飛豬機酒業務與淘寶88VIP生態的權益打通。這種“遠場電商+近場零售+本地生活”的立體布局，正構建起其他平臺難以復制的生態壁壘。

在這場變革的背后，是即時零售戰場上的硝煙彌漫，也是阿里在存量競爭時代發起的生存突圍戰。

這場整合暗合京東外賣試水帶來的鯰魚效應。當劉強東高調宣布進軍酒旅，祭出"0傭金"大招，當美團與萬豪國際發布聯合會員，拼多多自建倉配體系，阿里坐不住了，動作頻頻。

一邊“扶優求質”，提升商家服務品質；一邊“押注即時零售”，用淘寶閃購和餓了么的協同效應，跟京東、美團硬剛。

阿里祭出“淘寶閃購+餓了么”的王炸組合，這可不是簡單的“1+1”，而是對消費時空的終極重構。當屈臣氏4000家門店接入淘寶閃購，自提訂單占比從5%飆升至33%，阿里驗證了“遠場電商+近場履約”的復合場景價值。

通過將餓了么1.6億會員與淘寶10億活躍用戶的數據打通，一個覆蓋“遠場電商+近場零售”的立體消費網絡正在形成。餓了么1.6億會員與淘寶10億月活的導流潛力，飛豬在酒旅場景的供應鏈積累，成為對抗競爭對手的核武器。

其實，各家都在用不同的戰術詮釋著同一個真理：在即時需求驅動的時代，誰能最快觸達消費者，誰就能掌握商業話語權。

吳泳銘在全員信中強調的電商平臺走向大消費平臺的“戰略升級”，絕非簡單的業務重組，而是阿里對消費市場本質的重新認知。當電商增量市場見頂，用戶時間碎片化，消費場景日益融合，傳統貨架電商的邊界正在被即時零售、本地生活服務等新業態打破。淘寶閃購與餓了么的協同作戰，正是這種認知落地的具體實踐。

淘寶閃購與餓了么的協同作戰，不僅在618期間創造出6000萬單的訂單峰值，更驗證了“高頻帶低頻、近場補遠場”的商業邏輯。這種生態協同，正在重塑即時零售的競爭維度——不再是簡單的配送速度比拼，而是演變為用戶全生命周期價值的爭奪

而蔣凡，權力大了，責任也大。肩負著阿里電商的未來，期待帶著阿里在即時零售這個新戰場上，殺出一條血路來。

大消費平臺戰略的邏輯

蔣凡，這位曾帶領淘寶完成移動化轉型的85后少帥，想當年，他帶著淘寶完成移動化轉型，那可是立下了汗馬功勞。后來，雖然因為一些個人原因，暫時離開了阿里的權力中心，但人家可是“身在曹營心在漢”，一直在海外電商業務上默默耕耘，愣是搞出了個46%的營收增速，成了阿里集團增長最快的業務板塊。

如今在即時零售這個萬億級賽道，阿里正面臨最殘酷的生態戰爭。美團閃購日均非餐訂單達1800萬單，京東外賣騎手規模劍指15萬，各路玩家都在押注“半小時生活圈”。

蔣凡的二度崛起，是阿里“增長信仰”的具象化。這位曾帶領海外電商創造46%營收增速奇跡的少帥，如今被賦予重構電商基本盤的使命。不過，他既要維持電商基本盤的穩定，又要開拓AI電商的新邊疆。在淘寶閃購訂單量突破6000萬單的數字背后，是其“扶優求質”與“押注即時零售”的雙輪驅動策略。

淘寶閃購的爆發式增長，揭開了進化新紀元。餓了么與淘寶閃購的協同效應正在快速顯現：餓了么的1.6億會員與淘寶10億月活用戶形成流量共振，讓屈臣氏門店自提訂單占比在三個月內從5%躍升至33%，3C數碼、服飾等傳統電商強勢品類正在通過即時零售找到新的增長極。

蔣凡的戰略打法呈現鮮明層次：在需求端，通過“真實體驗分”替代傳統評價體系，將用戶決策鏈路縮短至"看到-點擊-收貨"的閃電循環；在供給端，用"全站推廣"AI工具幫助中小商家精準觸達即時需求；在生態端，餓了么的強供應鏈與淘寶的品牌資源形成化學反應，使3C數碼、服飾等非標品即時零售成為可能。這種立體攻勢，讓618期間淘寶閃購訂單中非茶飲品類占比達75%，徹底打破“即時零售=外賣”的認知桎梏。

而京東的“外賣-零售-物流”閉環戰略與美團的“高頻帶低頻”擴張策略，迫使阿里必須加快整合步伐。京東酒旅業務0傭金政策與美團萬豪戰略合作，本質上都是對高毛利場景的爭奪。阿里選擇將飛豬并入電商體系，正是看中酒旅業務與88VIP會員體系的協同潛力——618期間飛豬活動商品成交額同比增長25%的數據，驗證了電商流量對本地生活服務的反哺能力。

這背后，是阿里想在“超級APP”時代找到自己的“第二曲線”。但阿里的大消費平臺戰略需要回答三個終極問題：如何將10億月活用戶轉化為即時零售用戶？如何讓88VIP在酒旅場景產生更高ARPU值？如何在AI驅動下實現"人找貨"到"服務找人"的躍遷？

這些問題，可都是“硬骨頭”！蔣凡需要在“集中力量辦大事”與“保持業務敏捷性”間找到微妙平衡。

在存量競爭時代，組織效率比規模更重要，生態協同比單點突破更關鍵，技術賦能比流量經營更持久。蔣凡的大消費平臺版圖還藏著哪些招呢，拭目以待？

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