UT OF COMMON

/不寫平庸的故事/

傳承，不是那么容易的

文/王芳潔

編輯/劉宇翔

6月17日的一場分享會中，劉強東談到了當年的退休計劃，他說，當時決定“退休”是因為覺得國內(nèi)企業(yè)傳承問題比較嚴重，所以就特別理想主義，想成為第一個大型互聯(lián)網(wǎng)公司中由職業(yè)經(jīng)理人去傳承的。

這段話印證了我最近的一個思考，即中國非公企業(yè)的傳承已駛?cè)搿叭龒{地帶”。

這個想法是在上月末，看到王石的朋友圈時產(chǎn)生的。王石說，他對萬科仍有應盡之責，他認可：“萬科是我創(chuàng)建的、制度是我建立的、團隊是我培養(yǎng)的、接班人是我選擇的。豈能推卸對萬科應盡的責任呢？！”

注意，王石用的是認可，而不是認為，這說明這段話并不出自他本人，想來應有不少人都給他遞過話，希望萬科重回“王石時代”。

畢竟馬云已經(jīng)更多的出現(xiàn)在阿里園區(qū)，被認為代表了馬云意志的兩位“阿里羅漢”，早就在管理公司，而張勇，作為馬云選定的接班人，也已從阿里離職。十分類似的是，目前郁亮也已經(jīng)不在萬科董事長兼CEO任上。

這兩家中國最具代表性的非公企業(yè)，在近兩年來經(jīng)歷了劇烈的人事動蕩，這讓我覺得中國非公企業(yè)的傳承，確實存在劉強東所言的“問題比較嚴重”。改革開放已逾40年，當年草莽創(chuàng)業(yè)打下一片天地的企業(yè)家們，陸陸續(xù)續(xù)到了甚至過了退休年齡，但很多仍不得不“超齡服役”。

一代人終究只能做一代人事，事業(yè)是需要傳承的，正如長江東去，注定要經(jīng)過三峽，而該如何去在現(xiàn)代市場制度下去妥善完成傳承，順利渡過密布礁石，我們并無前例可依。

01

萬科和阿里巴巴，這兩家企業(yè)屬于各自行業(yè)的標桿企業(yè)了，成功都因有非常高遠豁達的創(chuàng)始人，也因為各種原因，從股權(quán)上看，兩家企業(yè)都進入了無實際控制人狀態(tài)，這類企業(yè)在傳承上遇到的考驗，遠比有實際控制人并且實際控制人占多數(shù)股權(quán)的非公企業(yè)要復雜得多，因為絕大部分有實際控制人的非公企業(yè)，都會選擇親緣傳承的路子。

即便如美的，創(chuàng)始人選擇了職業(yè)經(jīng)理人來接班，但誰都知道，何享健就站在方洪波的背后，兩人淵源非同小可，這種企業(yè)的管理權(quán)和實際控制權(quán)仍然是相當集中和統(tǒng)一的。

但萬科和阿里不同，無論是2017年王石退休，還是2019年馬云退休，都是創(chuàng)始人真正在遠離權(quán)力中心。當然，一定有人與我有不同看法，認為至少馬云，在阿里還有相當大的話語權(quán)，但話語權(quán)只能說是有相當大的意見表達空間，和實際上的管理控制還相去甚遠。

接替他們的人，基本都是從企業(yè)內(nèi)部選拔出來的，在一堆條件相當?shù)娜水斨羞x，中間通常還有過其他方案，這種方式，客觀上給后來這家公司的動蕩命運，埋下了草灰蛇線。

因為選拔本不僅是擇優(yōu)，也是淘汰，有段時間，外界甚至覺得阿里接班人是個燙手的位置，誰在這個位置上，誰最終就會靠邊站，這可能是這種動蕩在醞釀期的一種表現(xiàn)。

相信這種危機感曾經(jīng)長期伴隨過那些后來真正接班的幸運兒，也許也讓他們在掌控企業(yè)的過程中，做出了很多相似的選擇。

在張勇和郁亮接班后，大動作非常多，本質(zhì)上他們都是在通過不斷的調(diào)整，去論證自己接班的合理性，為什么最后是我，不是你，也不是他。

首先，他們開始熱衷于組織變革，2018年，郁亮正式接班后不久，萬科開始一輪規(guī)模巨大，覆蓋全員的組織變革，幾乎所有人都在組織變革的范圍內(nèi)，總部人員被重新調(diào)配崗位，地方公司管理者需要先下崗，再上崗，進行所謂“起立坐下”的大調(diào)整。

而張勇在當時可能是最喜歡搞組織變革的人了，每到年底，無論是阿里內(nèi)外都有共識：又要調(diào)整了。

在組織變革中，企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力會進行重新分配，在不斷的重新分配當中，主導者的意志才能更有力地去貫徹下去。

其次，他們也都進行了一次文化的迭代，2019年，伴隨著馬云既定的退休就在眼前，阿里進行了一次大規(guī)模的文化價值觀討論，并由此誕生了“新六脈神劍”，新文化價值觀在當年9月9日開始生效，這是張勇時代的敘事。

同樣，萬科也進行過一次文化價值觀的大討論，2017年年中，多位萬科底層員工被抽調(diào)，組成光榮小組，到總部去進行文化價值觀大討論，討論的密度很高，半年就開了15次會，最終在當年年底形成了新的文化價值觀后，光榮小組成員也宣告重新“染色”結(jié)束，他們像火種一樣，回到了基層組織里去。

02

不過，對于一家世界500強企業(yè)來說，接班人僅僅通過穩(wěn)定內(nèi)部結(jié)構(gòu)來完成合理性論述是不夠的，說白了，他們還有一個同樣重要的命題，如何去完成自己在商業(yè)史上的形象構(gòu)建。

可能這聽起來有點匪夷所思，但這絕非一種幼稚的底層邏輯。當你從中國商業(yè)史上那些豐碑式人物手中接過一個巨大無比的盤子，蕭規(guī)曹隨肯定是不能服眾的，你唯有證明自己的能力，自己的遠見卓識，才能成為真正的定盤心。

讓我來提供一個小小的側(cè)寫吧，在被內(nèi)定為萬科接班人之后，郁亮遠赴西藏，登上了珠穆朗瑪峰。和王石不同，在此之前，郁亮并無登山經(jīng)驗，他甚至是一個有些發(fā)福的胖子，你就去想，一個胖子要去踩冰橋，爬希拉里臺階是什么樣子，他是在拿命賭。

從珠穆朗瑪峰下來后的郁亮，對登山再無興趣，他喜歡跑步，并在近年來，致力于在萬科內(nèi)部推廣跑步文化。在萬科一處用來招待的物業(yè)里，我曾經(jīng)見過，一塊地方擺著王石的劃船機，另一塊是郁亮和那些團結(jié)在他周圍的員工的跑鞋。

現(xiàn)在，我們還是從正面去觀察一下這些新掌舵者的風格吧。

首先在業(yè)務上，2014年，也就是王石雖然還擔任萬科董事長，但實際上已經(jīng)相當放權(quán)的最后時間，萬科開啟了多元化轉(zhuǎn)型，就是從所謂的“豎切改橫切”，據(jù)說當時王石相當反對做加法，但是萬科的多元化還是開展下去了，及至2017年后，萬科的多元化進一步發(fā)展，回頭來看，很多業(yè)務肯定是很難完成商業(yè)閉環(huán)的。

2019年1月，在馬云退休前半年，阿里提出了“商業(yè)操作系統(tǒng)”概念，基于這個概念，新零售成為了CEO的1號工程。現(xiàn)在來看，給予了高度資源和戰(zhàn)略優(yōu)先級的業(yè)務，在實際過程中，漸漸遠離了第一性原理思考。其實消費者要的不過是在家里能買到超市百貨。而“新零售”自建超市、自建配送體系，甚至在超市里專門辟出一大塊地方給人堂食用，這種幾乎無法用坪效來衡量的商業(yè)決策，很難說不是因為“太富養(yǎng)孩子”了才做出來的。

但是既然企業(yè)已經(jīng)進入了新時代，那必須就有新時代的烙印，如果用這個角度去回看當時這些企業(yè)很多動作，也會更容易理解了。

更為重要的是思想上，眾所周知，王石和馬云都是神人級別的存在，他們無論是在商業(yè)行為上，還是商業(yè)思想上，都展現(xiàn)過超越時代的眼界和能力，例如王石是中國職業(yè)經(jīng)理人時代的開創(chuàng)者，1999年創(chuàng)業(yè)的馬云，更是從一開始的“十八羅漢”，就開始用合伙人的理念去構(gòu)建商業(yè)體。

所以，要讓自己能配得上成為他們的接班人，當然也需要去明確自己的商業(yè)思想，你能看到，張勇在接班后，馬上提出了中臺、敏捷組織概念，這個概念成為了他幾年里，不斷調(diào)整組織的思想綱領。

而郁亮也在接班后，明確將萬科的職業(yè)經(jīng)理人制度迭代為事業(yè)合伙人制度。

須知，萬科的合伙人制度和阿里的并不相同。在阿里，合伙人更類似于一種行政級別，或者通俗點說，長老院，只有非常優(yōu)秀的管理者才能成為阿里的合伙人，整個公司實際上還是依靠現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人制度在管理業(yè)務，和分配薪酬。

但萬科不同，萬科的事業(yè)合伙人是全員的，并且大家都需要通過入資的方式來參與合伙，包括集團層間的合伙和項目層面的合伙，然后再以此為基礎共享收益。

表面上看，這并無不同，是一家非公企業(yè)自己的選擇。但是回頭來看，今天萬科的問題之所以如此復雜，也是因為這種制度并未考慮過有一天市場會下行，公司會變差，利益會枯竭，甚至也很難說，這種合伙人的分配機制與一家上市公司的股東利益分配之間，就不存在一點沖突。

03

熟悉企業(yè)內(nèi)部權(quán)力走向的人應該都清楚，企業(yè)的權(quán)力通常是流動、制衡、妥協(xié)的結(jié)果，所以不可能只有向上集中。

我們能看到，無論是萬科還是阿里，在完成企業(yè)傳承后，又都做薄了中臺，做大了前臺，賦予了BG和BU更多的權(quán)力。先收權(quán)，業(yè)務板塊重新劃分，人事調(diào)整，再分權(quán)，此時江山依舊在，只是朱顏改。

而阿里在張勇當家的最后階段，進行了更徹底的拆分，即1+6+N經(jīng)營責任制改革，一度，員工的內(nèi)部調(diào)動，甚至要先離職再入職進行。當然，這一調(diào)整，到底是張勇主導，還是另有他人主持，那就是另一個故事了。

收權(quán)與放權(quán)，是企業(yè)永恒的周期律。在一波又一波的創(chuàng)業(yè)浪潮中，我們曾經(jīng)非常崇尚分權(quán)，所謂一起打天下，“讓聽到炮火聲的人指揮戰(zhàn)斗”，但今天來看，分權(quán)必然會導致各自為政、山頭文化，因為這是人性使然。

公允地說，任何一家企業(yè)都會有山頭，企業(yè)越大，山頭更多，有嫡系各派，也有外來各幫，強勢的BG、BU負責人有時候儼然一方諸侯。創(chuàng)始人在的時候，這個問題好解決，因為創(chuàng)始人一般是極具人格魅力的“卡里斯瑪”型領導人，在巨大的成功下，靠非凡魅力、卓越能力及堅持的信念，就有凝聚力、領導力。

這恰恰是傳承人缺少的，別說傳承人是職業(yè)經(jīng)理人，哪怕就是親緣子女，他/她可以繼承位子，卻不一定或者幾乎不可能繼承這種權(quán)威和魅力，所有傳承人都必須證明自己，要以一次次戰(zhàn)功來累積自己的聲望。

因此，所有傳承人都會發(fā)起一次次商業(yè)戰(zhàn)役，也通過戰(zhàn)役訓練自己的人馬，總結(jié)自己的商業(yè)指導思想。成功了，才能證明是不負眾望，天命所歸。作為商業(yè)組織，職位可以是自上而下，但權(quán)威不是，它是自下而上的。

所以，有時候，傳承人就像西西弗斯，唯有把巨石推到山頂，才能擺脫“詛咒”，藐視眾神，而他最恐懼的就是巨石滾落，重回原點。

比這個陰影更大的是，創(chuàng)始人那幾乎無處不在的光環(huán)，宙斯不在場，但在奧林匹斯山上。傳承人只有不斷的往上走，才符合山上人和山下人的期待，也才符合他們的自我期許。須知，唯有建立真正的自我，才有超我啊。

這是“傳承之戰(zhàn)”的俄狄浦斯敘事，所以，企業(yè)在進入傳承之后，一般就是多元化發(fā)展、多戰(zhàn)之秋。這是客觀規(guī)律，哪怕喬布斯一句，“當我不在的時候，我不希望你們想，’史蒂夫會怎么做’”，也改變不了人們評價庫克時，總會說，“如果喬布斯還在，他不會這么做”。

如果傳承人有“夢魘時分”，這應該就是了。

寫了這么多，我并不是要去抨擊什么，甚至我認為，今天企業(yè)內(nèi)外，對于張郁二人的批評，是有些過了。時勢、企業(yè)、和個人是互相塑造的關(guān)系，把別人放到和他們同樣的位置上，也未必就能比他們更好。

這兩位頂級聰明的管理者，他們的本意不過是通過加速波動，來打開局面，再創(chuàng)輝煌。只是非常不幸，這種波動與宏觀市場的階段性波動產(chǎn)生了疊加，創(chuàng)造出了可能超出所有人預料的波幅，讓企業(yè)真正發(fā)生了動蕩。

今天，他們都已遠離權(quán)力中心，也遠離了風波的中心，也許對個人而言，這是一種幸運。但是中國非公企業(yè)傳承問題，仍然處在風高浪急之處。

這個難題，仍然需要其他人，繼續(xù)作答。

由于公號改版，為了您和最話的再次見面

請關(guān)注賬號，點亮星標

馬斯克的夢醒時分

百天奪下品質(zhì)市場45%份額，聽聽入駐京東外賣的餐廳老板們怎么說

從觀察我閨女來看消費習慣的遷徙