在這個日新月異的消費時代，電商、新零售等渠道迅速崛起，傳統商超正經歷著一場前所未有的變革，商超們紛紛踏上調改之路想要在激烈的市場競爭中脫穎而出。自去年初至今，爆改風潮依然在席卷傳統商超，一些品牌陸續公布了新一輪調改計劃。

這場爆改看似是應對個別商超爆火之后的舉措，實際上是傳統商超發展的必然經歷，也可以說是不得不做的改變。但想要真正實現爆改也并不容易，在成功案例的背后也有不少“花了錢卻不見效”的失敗案例，爆改表面上是完成商品的更換，背后卻需要涉及整個供應鏈的調整，這也就意味著整體成本會提高，而且由于商超屬性不同，還會暗藏一些其他成本。雖然現在傳統商超面臨發展困境，但若不能做好前期調研工作很可能適得其反。

20 家門店率先啟動，傳統商超調改進行時

今年開年不久，永輝、步步高就率先打響了新一輪調改戰，2月11日前者發布了2025年首批調改門店名單，共計20家門店，涉及15個城市，包括北京市、西安市、重慶市等等，屆時調改店將覆蓋26個城市；同日后者也發布調改計劃，首批調改門店包括長沙麗發新城店、張家界十字街店等。其實從去年開始這兩家傳統商超就先后被胖東來調改，在商品、服務和門店細節等多方面做出了調整。

今年選擇繼續調改主要是因為嘗到了甜頭，據查詢前者41家調改門店同比去年春節消費季增長翻倍，進店消費客流近400萬人次，烘焙熟食品類銷售額實現了同比超過520%的顯著增長，在資本層面也給出了漂亮的答卷，市值一度沖破600億，相比收購前的市值大漲好幾倍。后者完成調改的16家門店春節銷售額同比增長326%，進店客流突破200萬人次，其中熟食區同比增長2077%，面包區銷售額同比增長1708%，水果區銷售額同比增長716%，成為拉動業績增長的雙引擎。

在調改后不久相關門店的業績就實現了較明顯的增長，隨后便吸引了業內一眾商超入局，比如承擔高鑫零售第二增長曲線的中型超市業態大潤發Super店型縮小面積的同時精簡商品，強調商品力建設，擴充自有品牌超省系列，將優惠落到實處。聯華超市將商品結構、賣場環境，以及店鋪服務和運營作為改造重點落地的內容，將精選和精簡作為調改后的主要體現。

從某品牌北京大興區西紅門店及凱德MaLL店接連宣布閉店調改可以看出新一輪的調改正在有序進行中，從前者的海報說明能夠看出，此次調改主要涉及商品結構、品質、價格、賣場布局、環境、服務以及員工待遇等方面。在商品上將增加日用百貨、現場加工制作等，在價格上確保商品長期優質優價等等，以滿足更多年輕消費者的購物需求。未來在調改過程中還有不少挑戰，能否書寫新局面還需拭目以待。

從大而全發展到精而優

傳統商超接連調改看似是為了應對胖東來爆紅之后的舉措，但其實是時代變化下發展的必然經歷。在供不應求的時代，市場需求主要集中在產品上，這種動輒上萬平米、上萬支SKU的傳統大賣場滿足了消費者對商品豐富度的要求，被不少家庭視為較佳選擇。而現在消費需求不斷升級，除了對商品種類的要求提高外，對品質、服務等需求都呈上升趨勢，傳統商超已經不適合當下的消費環境，也就顯得與時代格格不入。

相關零售品牌的業績很好的證明了上述觀點，根據公開財報2024年前三季度中國營收排名前十的商超上市企業中，四家企業的凈利潤同比下滑，還有四家企業錄得凈虧損。其中紅旗連鎖第三季度同比增長1.65%，但歸母凈利潤同比下降4.21%；家家悅第三季度營收同比增長1.78%，但凈利潤同比下降12.03%。

此外，電商平臺的崛起對線下傳統商超造成了巨大沖擊，在價格、品種、送貨上門等方面，電商顯然更具優勢。相關數據顯示，消費者更加注重“錯層性價比”和“多功能平替”，80、90后作為消費市場的主流群體，對質量和價格尤為關注，品牌知名度背后的溢價正在被弱化。

近年來商超行業呈現出顯著的分化趨勢，傳統大賣場等面臨業績下滑，門店數量和銷售規模均有所減少，從2017年開始，我國超市行業門店數量從38554家下降到了24082家，降幅高達37.5%。大型連鎖商超門店減少尤為迅速，從2012年的11947家下降到了2020年的5340家，降幅超過55%。而以山姆會員店、盒馬鮮生為代表的新型零售業態則積極擴張，展示出勃勃生機。

在種種因素的影響下，傳統商超已經到了不得不變的時刻。自新零售被提出以來，傳統超市也紛紛嘗試數字化轉型，但其進程異常緩慢，因為其經營業態主要在線下，即便引入了智能貨架、會員體系，也無法像電商平臺一樣沉淀大量線上數據，很難實現精準引流，所以傳統商超想要做出改變還需要將重點集中在線下。

從5%到40%，商超大力發展自有品牌

進行調改后門店較明顯的變化就是商品，比如調改后某門店總計上架10841個單品，新上架單品12581個單品，新增單品占比達80%；同樣另一門店下架單品9773個，重新規劃單品數7347個，新增單品占比64.44%。但這其中也隱藏著問題，因為在經過調改后商品結構接近其模仿的品牌標準90%以上，DL精釀啤酒、L礦泉水、DL精釀醬油等自營商品也紛紛出現在貨架上。

雖然這會憑借其網紅效應來提高品牌聲量，但從銷量來看，較受歡迎的產品并不是自有產品，這樣發展下去并不利于自身品牌建設，因為消費者并不是“奔著”它們品牌產品來的。一旦其他品牌的自有產品售空或在商品結構中推出，品牌還是會被“打回原形”。傳統商超還是要加強自身品牌建設，不能將其他品牌的自有產品作為博取流量的噱頭。

從近些年線下商超的發展來看，自有品牌產品在國內超市的占比越來越高，有數據顯示中國超市TOP100企業的自有品牌銷售占比呈逐年上升趨勢，2022年已經達到5%且還在增長。以山姆和Costco為代表的外資零售在自有品牌領域很早就有所布局，前者目前自有品牌的銷售占比達30%左右，自有品牌占銷售額的三分之一以上，瑞士卷、麻薯等產品在市場中經久不衰；奧樂齊在中國市場的自有品牌占比已達到90%左右。正是由于其對商品結構的不斷優化和對自有品牌的深度開發，才使其在零售業的競爭中脫穎而出。

這也給國內傳統商超提了個醒，因為目前某品牌調改店中自有品牌銷售占比僅為5%-15%。或許是意識到了此問題，某品牌計劃今年上架60支自有品牌的新品，并孵化出至少10支銷售額超1億元的超級戰略大單品，預計通過3-5年的供應鏈生態建設，推動其自有品牌銷售額占比達到公司整體銷售額的40%。但品牌需要避免出現模仿其他品牌自有品牌產品包裝的行為，這樣反倒會降低品牌信任。

調整涉及整個供應鏈

傳統商超的調改往往涉及多個維度，供應鏈作為連接生產端與消費端的紐帶對調改成功與否起著較大的作用，但目前只有少數企業調改觸及到供應鏈層面，多數仍停留在門店裝修、品類增減的淺層調整，如何完成供應鏈的進化，將調改風潮帶來的流量轉化為持續盈利是當下大部分商超面臨的挑戰。

商品結構優化可能會倒逼供應鏈源頭改革，在調改后大部分傳統商超的品類都更為精簡且大力發展自有品牌，這就促使供應鏈向更高效、靈活的方向發展，在其他產品上可以與頭部品牌或基地建立直采合作，減少中間環節成本，在自有品牌上可以自建供應鏈來實現成本控制和品質提升。

某傳統商超表示目前已經重整完成，供應鏈進入快速修復的階段，供應鏈模式也發生了根本性的變革，由原先的前后臺模式改為裸價模式；通過自有的中央廚房，著力打造核心競爭力，并即將推出烘焙板塊，為門店提供具有核心競爭力的商品。

全渠道布局重構物流網絡也是優化供應鏈的重要手段，目前前置倉模式、即時零售等成為競爭關鍵點，比如某品牌的大店+前置倉布局已經非常成功，有數據顯示其極速達訂單量占電商訂單量近70%；近期沃爾瑪中國與美團宣布達成戰略合作，全國門店已經全面上線美團，并接入美團配送。未來傳統商超也需要以線下門店為中心，大力發展即時零售和本地零售，整合線上線下銷售渠道，形成全渠道網絡，來提高競爭力。

數字化升級是供應鏈優化的重要途徑，通過數字化升級，傳統商超可以實現供應鏈的智能化管理，提高物流效率，降低運營成本。比如物美利用大數據和人工智能技術，精準分析消費者需求，實現庫存的高效管理，減少了損耗，并通過建立數字化系統，實現了線上線下一體化運營。這些方向將幫助商超在供應鏈層面上更上一層樓，從而更好地適應市場變化，提升競爭力。

花錢難見效？商超調改冰火兩重天

2024年被業界譽為商超調改年，自4月起胖東來就率先對步步高、永輝超市等商超進行了幫扶與指導，借助其網紅效應使得被調改的商超有了立竿見影的效果，隨后便引發了全國范圍內的調改熱潮。中百、合力超市、銀座等紛紛效仿，華潤萬家、聯華超市等頭部企業也積極投身于學習胖東來自主調改或煥新的熱潮。進入2025年，調改的熱潮持續發酵，既包含已經經過調改的商超，還包括一些新進者。

雖然一些傳統商超的轉型提供了一個成功的范例，但背后也有不少在熱潮下被“吞噬”的企業。據了解某三線城市超市生意原本穩定，但周邊零食店轉型批發超市后，收益驟降，為此其加盟某折扣品牌，支付了15萬元調改費，但后期品牌方在貨架陳列布局上沒有針對性指導，還要求砍掉生鮮品類加上供應鏈頻繁斷貨，使得該超市經營陷入困境，客流銳減。

還有某三線城市的超市從商品結構調整、員工培訓、供應鏈優化等方面進行調改，在商品結構上撤掉了低效商品并將快消品區改為生鮮水果區，替換了5000多滯銷商品等。在開業當天確實吸引了不少消費者，但客流量很快回落至改造前水平，后續的促銷活動雖短暫吸引了年輕客群，也未能持續改善客流結構，且設備成本過高增加了運營壓力，也并未達到預期。

從這些“花了錢卻不見效”的商超調改過程中可以得到警示，調改并不能僅僅停留在表面，這樣雖然能使客流短暫回升，但由于沒有支撐也會導致迅速回落，加上運營成本增加，反而會使其陷入更深的困境。接下來想要進行調改的商超應結合自身實際來重構“人貨場”，通過優化供應鏈來實現競爭力的真正提升，避免陷入調改陷阱。

商超調改的雙刃劍

從上述失敗案例中能夠看到，雖然并未取得預期效果，但15萬的加盟費、30萬的調改費卻是實打實的支出，倘若傳統商超持續調改，其所需要付出的成本就會不斷累積。因為調改是一項系統性工程，涉及供應鏈升級、業態轉型、數字化改造等多維度成本投入，從供應鏈上來看，淘汰低效供應商、引入優質合作伙伴需支付違約金或談判成本；建設區域倉、前置倉或冷鏈體系的初期投入也是個不小的數目。

從數字化改造上看，搭建智能管理系統、引入數據分析工具等均需高額費用，加上技術更新迭代快且需持續投入維護；在業態轉型方面，門店動線優化、場景化陳列等都需要專業設計和施工，人力成本隨之增加。此外，員工培訓也是一筆不小的開支，因為在進行數字化升級后需要進行員工培訓等。有人會說，雖然這短期內增加了人工成本和前期投入，但長期來看有助于提高毛利率和增強議價能力。

但永輝和胖東來有著本質上的不同，永輝全國門店超千家，而胖東來僅布局河南兩城，只有13家門店，其合作采購方也大都在河南本地，這在一定程度上能夠減少物流運輸費用，而且在河南知名度較高，區域集中運營降低了管理成本。但正在經歷調改的大多數傳統商超都是全國連鎖企業，門店規模更大，統一采購也更困難，也就導致成本居高不下。

而且在規模化管理上這樣的全國連鎖品牌很難實現胖東來那樣精細化運營單店，比如胖東來允許顧客拆封書籍閱讀、無理由退換貨等服務，在永輝大范圍推行可能引發更高損耗和管理成本。尤其是傳統商超去掉后臺費用后需要承擔更多的庫存管理和物流成本，這可能會帶來一定的現金流壓力，而且如果沒有足夠強的供應鏈能力，很可能導致商品供應不穩定，甚至進一步壓縮利潤。

調改不是萬能解藥

先來看一組數據，2025年1月永輝超市發布2024年年度業績預虧公告，預計2024年歸母凈利潤為-14億元，上年同期為-13.3億元，虧損同比擴大5%；預計2024年歸母扣非凈利潤為-22.1億元，上年同期為-19.8億元，虧損同比擴大11.6%。這是其連續第四年出現虧損，且虧損規模有所擴大，對此永輝超市將主要原因歸于零售行業整體挑戰、客流量和客單價承壓，以及戰略轉型帶來的前期陣痛。

由此來看，即便是調改取得了一定成效，在短期內仍難以扭轉虧損局面，這對企業資金實力提出了更高的要求。而且零售業的變革非一日之功，需在精細化運營與成本控制間找到平衡，才能逐步走出困境，這也考驗著管理層的戰略定力與執行力。近日名創優品創始人葉國富正式掌舵改革領導小組，直接將變革重點指向組織變革、運營變革、供應鏈變革三大頑疾，或許可以為永輝帶來新的思路。

除了這樣的大型商超外，也有不少小型超市基于市場壓力想要跟風調改，但其除了在成本上面臨更大的壓力外，還缺乏足夠的品牌影響力和供應鏈支持，難以在激烈的市場競爭中站穩，甚至可能因為盲目跟風導致經營風險加劇，門店閉店的危機。

當品牌選擇調改之前需要立足自身實際情況分析適不適合，且在前期需要做好充足的準備工作，包括市場調研、成本預算、供應鏈優化等，避免盲目跟風帶來的風險。同時，需明確調改目標，制定詳細的實施計劃，確保每一步都在可控范圍內，逐步實現轉型升級，提升競爭力，切忌頻繁調整方向，這樣很可能導致品牌形象混亂，消費者信任度下降。

行業思考：自去年開始便有不少傳統商超進行調改，直到今年調改風依舊火熱，部分原因在于行業大環境變化，傳統商超的產品、服務、運營模式等已經不符合現在的需求；還有部分原因在于新零售模式的興起，迫使傳統商超必須尋求變革以適應市場。但傳統商超的轉型之路并非易事，品牌還需不斷深入供應鏈的變革，不能僅停留在表面。