一場與 AI 無關的戰爭，最終回答的還是 AI 時代的生存問題

在商業競爭的世界里，真正的變化往往不是突然發生的。它更多像是一條水位緩慢上升的河流，日復一日，一些曾經堅固的邏輯被一點一點侵蝕，直到某一天，支撐整個體系的核心力量顯得不再可靠。

今天的中國電商平臺格局，正處在這樣一個水位悄然改變的轉折點上。

6 月 23 日上午 9 點，阿里巴巴集團 CEO 吳泳銘發布全員郵件，宣布即日起餓了么、飛豬合并入阿里中國電商事業群，吳澤明繼續擔任餓了么董事長兼 CEO，莊卓然任飛豬 CEO ，兩人都向蔣凡匯報。

此前，美團和京東也有各自的調整。

也是 6 月 23 日，美團優選宣布次日達自提模式退出虧損區域，員工轉崗到小象超市。而在 4 月份，美團還沒有面對京東的直接挑戰時候，也已經調整了內部架構，由王莆中統領的到家事業群、到店事業群、美團平臺和基礎研發等部門，現在合并為「核心本地商業」。

6 月 17 日，劉強東發表講話，說了自己對外賣和即時零售的決心，說未來京東要堅持做「供應鏈生意」，也在當天，京東正式完成了達達的私有化。

調整的細節諸多不同，三家公司的業務基礎和未來規劃也各有差異，不過從輪廓上來看，三家公司越來越像，重合的陣地也越來越多。

01 引擎停轉之后

過去十年，阿里、京東、美團各自沿著極為清晰的商業模型快速擴張。

阿里擅長流量組織與供給整合，主導了全國最復雜的交易撮合系統，依靠商家、流量與廣告之間的飛輪正反饋來實現增長；

京東憑借自營倉配體系，構建出高效、可靠的履約方式，通過SKU規模擴張與履約效率遞增形成閉環；

美團則深耕本地高頻生活場景，形成了即時履約與服務心智，靠訂單密度提升運力效率，越多人下單，配送成本越低、履約速度越快。

這些模型路徑清晰、邏輯獨立，長期以來彼此間鮮少直接沖突，各自構建了自己的復利引擎，不斷滾動、積累，形成越來越強的增長自我強化系統，放大核心優勢。

現在這一模式遇到了問題。

拉新與復購，曾經是所有平臺擴張邏輯的兩條主軸。新增用戶源源不斷，流量獲取成本可控，GMV持續攀升。在這樣的邏輯下，組織規模得以快速擴張，資本市場的預期持續被抬高。然而，這條路徑如今已經行至盡頭。

新增用戶的空間被封死了。移動互聯網的滲透早已觸頂，短視頻與內容平臺重新切分了用戶的注意力結構。平臺之間的競爭，從過去爭奪新增用戶，徹底轉向在存量用戶間相互蠶食。這也意味著，流量獲取的成本持續上升，而每一份新增流量帶來的轉化效率，卻在持續下降。

復購空間的挖掘也幾乎窮盡。外賣訂單量逼近物理上限，3C家電等高客單價品類復購頻次固化。促銷節點曾經能帶動的高峰效應，在今天也愈發疲軟。平臺的核心品類普遍進入貝爾型飽和曲線的尾部，增速緩慢下沉，增長曲線頂部漸漸拱平。

更致命的是，原本維持正反饋的飛輪機制開始斷裂。新增用戶無法帶動商家繼續擴充供給，供給的萎縮削弱了流量質量，廣告投放邊際收益持續下滑，商家預算不斷收縮，平臺不得不依賴高成本補貼來維持交易盤面。這條曾經持續自我強化的飛輪，如今逐漸轉向消耗式維穩。

而且，復利引擎的本質，是對某些資源長期壟斷性的依賴。當底層控制力不再稀缺時，模型的自我放大也就開始顯現出疲態。

這幾年間，支付體系、倉配能力、代運營、廣告投放這些曾經只有平臺內部掌握的能力，陸續被市場商品化。商家可以隨時租用這些服務，注意力流量則被短視頻、直播、種草平臺大規模切割。平臺原有的供給組織權與流量控制權，開始逐步失去獨占性。

四條邏輯線——拉新、復購、飛輪、控制力——幾乎同步失速。它們各自的業務模型看似不同，但底層所面對的增長極限，本質上是一致的。

02 新的護城河

當新增用戶獲取和單品復購空間雙雙封閉，平臺轉向的唯一方向，就是深挖存量用戶的生命周期價值。

這也是我們今天所看到的平臺策略收斂的根本邏輯：不是在尋找新的用戶，而是在爭取讓同一位用戶在平臺上完成更多交易。

平臺不再通過擴展新場景來制造新增需求，而是試圖將原本分散在多平臺、多應用、多場景中的用戶日常交易動線，重新整合進自己的系統里。

家電下單后順手點外賣，酒店預訂時補購旅游商品，外賣完成后再引導用戶下單家庭用品。競爭的重心，已經從單場景復購能力，轉向誰能控制住用戶完整生活節奏的系統性承載能力。

在這個邏輯下，平臺的擴展動力已不再來自規模經濟，而是來自范圍經濟。

規模經濟依靠單品類復利放大，范圍經濟依賴的是平臺沉淀的系統復用能力橫向擴展。履約體系、流量池、會員系統、支付結算、客服組織、廣告系統、數據標簽……一旦這些基礎設施足夠穩定，每擴展一個新場景的業務線，邊際成本幾乎為零，而單體用戶的交易密度卻不斷抬高。

范圍經濟的本質，并不是單純的業務線數量疊加，而是固定成本的深度復用與用戶鎖定成本的持續加深。每疊加一個新場景，用戶在平臺內的遷移成本同步上升，路徑依賴與系統鎖定效應層層累積。用戶綁定的已不再是某一類商品，而是完整生活節奏被平臺系統深度承載的整體習慣。

這就是幾家平臺這一輪調整背后的真正邏輯，即打造圍繞生活場景的新超級應用，其核心，并不是堆積更多場景，而是圍繞全生活路徑生成的系統性數據聚合與供需編排閉環。

而且，AI 正在打破傳統入口的定義。

AI 時代，基于模糊需求的供給占比將越來越重，在AI逐漸介入交易撮合系統之前，誰能掌握更完整的跨場景數據素材，誰就占據了未來AI交易引擎的訓練優勢。這套數據體系，正在重塑下一代平臺護城河的定義。

03 AI 時代的治理結構

以這樣的方向做業務調整，組織調整也需要跟上。

事業群制曾經極具靈活性，幫助平臺在單場景高增長時期快速試錯擴展。不過，在多品類場景交叉重疊后，分權架構反而放大了組織內部的摩擦與內耗。會員權益無法整合，履約體系重復建設，商家數據彼此割裂，廣告投放邏輯相互競爭，橫向協調成本不斷上升。

這里的核心邏輯，屬于典型的復雜系統成本遞增曲線：業務條線每新增一層，組織協調復雜度的上升速度遠高于新增業務帶來的收益。原本的組織架構，從支撐擴展的優勢，迅速演變成擴展過程中的最大障礙。

依據科斯交易成本理論，企業存在的意義，是因為其內部治理成本低于市場撮合成本；而一旦組織復雜度反噬企業本身，擴張便反而削弱效率。

內部化原本是為了對沖市場交易成本，將供需撮合、履約組織放入公司內部，比在市場上每次都臨時撮合要高效且便宜。但當組織內部協調成本隨著復雜度攀升，最終高于市場成本時，平臺就成為了自己最大的系統性負擔。

阿里整合餓了么與飛豬入電商主群，美團取消事業群恢復中央統一調度，京東私有化達達徹底打通即時履約鏈路。阿里的調整，是重新聚攏先前分散的業務，加強「淘寶天貓」這一核心的權力；京東的調整則是劉強東一手主導，說一不二；美團取消了事業群，收緊各個業務的自主權，而加強管理團隊——美團稱之為 S Team——的決策權。

不同商業模式，不同組織傳統，最終都走向了同一治理指向：壓縮治理半徑，統一決策鏈條，降低橫向組織摩擦。

AI 技術的介入，進一步強化了這種整合的緊迫性。模糊意圖識別、場景編排、供需智能撮合，這些能力并不單純取決于模型的計算力，而取決于平臺內控系統的整合深度。

數據割裂、履約孤島、會員碎片化、流量內耗，這些組織治理層面的割裂，直接決定了 AI 優化能力的上限。算法可以進步，但系統碎片化無法被訓練修補。系統統一程度，才是AI真正落地效率的決定性變量。

平臺此刻的整合，不是一次前瞻性的新戰略布局，而是在 AI 交易系統真正成熟之前，必須完成的系統治理基礎建設窗口期。誰能盡早打通全鏈路閉環，誰便率先具備AI交易系統真正跑起來的內生穩定性。誰滯后整合，AI 反而會放大其組織內部的低效摩擦，差距快速拉開。

04 最優解嗎？

不過這是 AI 時代的最優解嗎？

拼多多曾經是中國電商最大的變數，如今卻異常保守謹慎。最初，它沒有跟進直播電商，現在，它也沒有跟進 AI，也沒有跟進外賣，多多買菜這一最可能演變為「即時零售」的業務，也只是在上海等城市試點，找順豐合作，并沒有自建新的履約體系，也沒有大規模推廣。

字節跳動也曾接連依靠抖音開辟電商和本地生活業務，現在也保持低調。最近的新聞，幾乎都只和 AI 有關系。在最近的對外口徑里，阿里巴巴一直聲稱自己如今是 AI 公司，但也不得不卷入這場由電商老對手京東發起的戰爭，字節卻似乎無意把抖音等業務都包裝進 AI 里，而是保持著相對獨立。

我無意也沒有能力說誰對誰錯，也無法預測未來的競爭，只能說，最終很可能既不會完全整合成超級平臺統治，也不會簡單多極分化。粘性高、品類強的綜合平臺，借助范圍經濟持續放大生命周期價值；而供需極端匹配效率高、履約柔性強的小型垂直平臺，也能在特定場景中穩定生存。真正的分水嶺，在于誰能以最低治理摩擦，在最復雜需求下保持持續穩定的系統調度能力。

就像那句被說濫了的話，這一系列眼花繚亂的競爭和調整，只是開始的結束而已。

來源 | 酒家君澤（ID：sajiajunze）

作者 | 酒家君澤 ; 編輯 | 荔枝

內容僅代表作者獨立觀點，不代表早讀課立場