通過體系化的流程改善，將常識落成組織共識，達成逆勢增長。

過去5年，擁有梅見、果立方等低度新酒飲品牌的瓶子星球，經(jīng)歷了創(chuàng)立14年來最為深刻的變革周期。

這不是一次簡單的內(nèi)部調(diào)整，而是一場貫穿戰(zhàn)略、運營流程、產(chǎn)品、組織、人才與文化的系統(tǒng)性再造。

這場歷時5年的“靜默革命”，讓曾經(jīng)陷入增長困境的瓶子星球破繭重生，在新酒飲賽道實現(xiàn)了逆勢增長。

從經(jīng)營成果上看，在2024年行業(yè)整體承壓的背景下，瓶子星球集團營收逆勢增長16%，其中新酒飲板塊更是交出增長30%的答卷。2025年1～5月份，這一增長趨勢仍在延續(xù)，據(jù)悉其未經(jīng)審計的營收增長達到23%。

正如管理大師約翰·科特在《變革之心》中所強調(diào)的，成功的變革并非一蹴而就，它需要清晰的愿景、強大的領(lǐng)導(dǎo)力、短期勝利的積累、廣泛的員工參與，以及將新行為固化為新文化的持續(xù)努力。

回顧瓶子星球長達5年的轉(zhuǎn)型變革歷程，其核心正在于：通過體系化的運營流程改善，形成了一整套做事的方法，將經(jīng)營常識真正落實到了組織共識，最終驅(qū)動戰(zhàn)略落地成就逆勢增長。

01

共識的缺失：從路徑依賴走向戰(zhàn)略重構(gòu)

瓶子星球的這場系統(tǒng)性變革，并非主動求變的“成長型策略”，而是面對行業(yè)調(diào)整、組織效率與戰(zhàn)略搖擺三重困局的突圍之舉。

挑戰(zhàn)一：增長瓶頸。白酒行業(yè)產(chǎn)能從十多年前的1300萬噸左右逐步縮量到600多萬噸，社會庫存不斷擴大、價格倒掛現(xiàn)象頻發(fā)，紅利逐漸向頭部集中。與此同時，白酒產(chǎn)品線遭遇增長瓶頸，品牌熱度未能有效轉(zhuǎn)化為持續(xù)增長。

挑戰(zhàn)二：戰(zhàn)略迷航。經(jīng)歷了2011～2019年8年的高速增長后，公司陷入典型的中期“戰(zhàn)略空心期”，戰(zhàn)略方向兩極搖擺。是否跟進醬酒熱潮？是否走高度白酒路線？以及是否做低度酒等。核心管理層內(nèi)部一度意見分裂，導(dǎo)致組織執(zhí)行力下滑。

挑戰(zhàn)三：運營低效。集團組織結(jié)構(gòu)、運營流程難以有效支撐潛在的新酒飲戰(zhàn)略創(chuàng)新落地。部門壁壘、信息不對稱、職責(zé)不清等問題普遍存在，執(zhí)行力與運營協(xié)同效率低下……

這一時期，瓶子星球面臨的不是單一產(chǎn)品或單一策略的調(diào)整，而是“舊世界路徑”是否還能支撐下一階段發(fā)展的根本性拷問。企業(yè)進入戰(zhàn)略焦慮與組織迷航的“隧道期”。

面對困境和挑戰(zhàn)，瓶子星球最終選擇了擁抱“新酒飲新世界”的戰(zhàn)略方向。這一決策是基于對市場趨勢的深刻洞察：隨著年輕消費者飲酒觀念的轉(zhuǎn)變，低度化、健康化、個性化、場景化的飲酒需求日益凸顯，白酒的高酒精度和復(fù)雜社交屬性，已難以匹配新一代的消費習(xí)慣。擁抱“新酒飲”，是順應(yīng)時代潮流的必然選擇 。

正如管理大師約翰·科特所言，企業(yè)組織的變革往往在內(nèi)外部的緊迫感中開始，一場能取得成果的企業(yè)變革，需要高度清晰的愿景戰(zhàn)略、強大的領(lǐng)導(dǎo)力、廣泛的員工參與以及將新行為固化為新文化的持續(xù)努力。

“因為我們的資源、稟賦、能力、以及在別人心目中的印象，與傳統(tǒng)白酒是不匹配的。商業(yè)世界本身是一個相對論的競爭，回到舊世界的道路走不通。我們必須要尋找自己的長處，不要拿自己的短板跟別人的長板碰。”數(shù)位在過去五年間經(jīng)歷了企業(yè)未來走向“生死之辯”的瓶子星球變革參與者，都有提及到類似觀點。

從2019年提出“新酒飲計劃”，到真正把新酒飲上升到集團戰(zhàn)略，再到全集團共識到“新酒飲戰(zhàn)略是一條“正確的道路”，瓶子星球足足經(jīng)歷了5年的千山萬水。

在此期間，瓶子星球持續(xù)投入對新酒飲品類的研發(fā)，從2019年下半年一共推出了5款產(chǎn)品，其后每年都有新品牌、新產(chǎn)品推出來，直到近一兩年來果立方和梅見開始進入規(guī)模化增長通道，瓶子星球集團的戰(zhàn)略糾結(jié)才算結(jié)束。

2025年初的全國經(jīng)銷商大會上，瓶子星球?qū)χ瘓F上下游生態(tài)伙伴宣布“新酒飲新世界，走在正確的道路上”時，臺下響起了熱烈的掌聲。

許多與會者認為，企業(yè)在經(jīng)歷了5年的隧道期后，新酒飲戰(zhàn)略已被驗證為可指引集團變革方向的有效愿景。

02

流程改善成為變革的核心引擎

戰(zhàn)略確立只是第一步，真正決定企業(yè)成敗的，是能否在復(fù)雜組織中形成系統(tǒng)性落地機制。正如《華為基本法》起草者之一的吳春波曾說：華為的成功沒有捷徑，只有常識，對常識的探索，對常識的敬畏，對常識的執(zhí)行。

為承接新酒飲戰(zhàn)略，瓶子星球于2022年10月正式引入JoS（Journey of Success，高質(zhì)量運營改善體系），作為企業(yè)“第二次創(chuàng)業(yè)”的核心運營平臺，由創(chuàng)始人牽頭主導(dǎo)，定義為“1號位工程”。

運營改善體系融合了精益管理、可視化運營、問題導(dǎo)向型組織等多個理念，核心目標(biāo)是“把常識變成共識，用系統(tǒng)確保執(zhí)行”。

具體機制如下：

A.核心理念：精益思想與永續(xù)改善。

核心目標(biāo)是“在每個業(yè)務(wù)過程中消除浪費”（時間、信息、人力、流程、創(chuàng)意等），提升組織效率與價值創(chuàng)造。

B、關(guān)鍵工具：

①可視化管理（看板管理與指令追蹤）：通過看板管理，讓任務(wù)進度、問題瓶頸透明化，數(shù)字化決策，打破部門壁壘。

②業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化：將研發(fā)、供應(yīng)鏈、銷售、市場等業(yè)務(wù)條線全部流程化分解，實現(xiàn)動作的標(biāo)準(zhǔn)化與迭代優(yōu)化；

③高效組織模式：推行“前端靈活、后端整合”的事業(yè)部 + 中臺的組織架構(gòu)，強化“城市主理人”一線決策機制，提升一線響應(yīng)速度，高效集成公司業(yè)務(wù)板塊。

④全員參與的問題驅(qū)動與改進機制：每周會、月度復(fù)盤機制嵌入問題反饋閉環(huán)，強化“執(zhí)行中改善”的組織意識；通過日常管理、問題解決流程、周會、月會等機制，鼓勵員工發(fā)現(xiàn)問題、參與改善。

這套系統(tǒng)在實施之初遭遇強烈阻力。多位員工坦言：“培訓(xùn)太密集、會議頻率高、流程剛性強”，曾一度引發(fā)項目疲勞。

但瓶子星球沒有選擇“快速戰(zhàn)術(shù)回撤”，而是通過自上而下的高層親自介入、中層目標(biāo)聯(lián)動、基層迭代試錯的方式，實現(xiàn)體系與人的雙重磨合。運營改善體系最終在實踐中“活”了下來，逐漸演化為組織運行的“基礎(chǔ)設(shè)施”。

03

組織文化重構(gòu)：以機制驅(qū)動信念共識

如果說戰(zhàn)略決定方向，流程決定效率，那么組織文化決定企業(yè)是否具備“可持續(xù)生長力”。

瓶子星球運營改善體系成為將外部市場常識（Common Sense）內(nèi)化為組織共識（Consensus）并確保執(zhí)行（Execution）的橋梁，可以說是奠定了“一種組織語言”，而非單一工具。其關(guān)鍵意義在于：讓常識變成組織成員的內(nèi)在共識，并通過標(biāo)準(zhǔn)化流程成為“自動執(zhí)行”。

1.“人點亮人”：變革路徑從感知開始（see-feel-change）在進行大規(guī)模變革的時候，企業(yè)所面臨的第一問題不是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或系統(tǒng)，而是如何改變?nèi)藗兊母惺堋?/strong>

正如科特在《變革之心》中強調(diào)，組織變革真正起點并非“分析”，而是“感知”。瓶子星球運營改善的核心推進策略之一，是將流程成果透明化，利用視覺化管理讓員工直觀看到“問題在哪里”“怎么解決”“誰在行動”。這種“看得見的改變”，逐步讓組織成員轉(zhuǎn)變對變革的情緒認知，從而進入“see-feel-change”的變革路徑。

多位深入?yún)⑴c瓶子星球改善流程的員工表示，他們都曾在日復(fù)一日的改善中，被團隊伙伴和組織氛圍的改變擊中，從而收獲心流時刻。從目睹到感受，繼而才讓組織能有機會進入到“人點亮人”的狀態(tài)。

2．共識嵌入日常：將理念內(nèi)化為行動標(biāo)準(zhǔn)

2024年，瓶子星球曾經(jīng)在內(nèi)部經(jīng)銷商大會上提出“七大經(jīng)營常識”。比如增長的常識，一定是堅持內(nèi)在增長驅(qū)動高質(zhì)量增長。比利潤增長更重要的指標(biāo)，是產(chǎn)品品質(zhì)的增長、用戶數(shù)用戶復(fù)購量、消費者購買意愿、品牌力的提升和增長。在企業(yè)內(nèi)部，運營改善機制將這些“常識”轉(zhuǎn)化為流程KPI、績效機制、反饋系統(tǒng)的“行動標(biāo)準(zhǔn)”。

3．在實踐中驗證與強化共識：

瓶子星球運營系統(tǒng)強調(diào)“在執(zhí)行中不斷改善”。通過看板和周會/月會等機制，團隊能快速獲得市場反饋（如銷售數(shù)據(jù)、用戶意見），驗證最初基于常識形成的戰(zhàn)略共識是否正確。

成功的驗證（如梅見品質(zhì)化工程的實施以及在主流餐桌場景的成功、果立方在年輕市場的增長）會強化共識；遇到問題則通過機制進行根因分析（Root Cause Analysis）和流程優(yōu)化，調(diào)整策略，形成新的、更準(zhǔn)確的共識，從而形成一個動態(tài)的、持續(xù)學(xué)習(xí)的過程。

04

一場成果豐碩的變革，“仿佛聽到企業(yè)的心跳”

經(jīng)過五年變革，瓶子星球已初步構(gòu)建起一個以高質(zhì)量運營改善為底層邏輯的新型運營體系，并在關(guān)鍵業(yè)務(wù)成果上實現(xiàn)正向驗證：

1．組織效率與協(xié)同性提升：“企業(yè)里所有的人都知道彼此在干什么”，信息透明度提高，溝通成本降低，跨部門一條線協(xié)同作戰(zhàn)能力增強。

2．產(chǎn)品創(chuàng)新成功率提高：“讓常識形成共識，讓系統(tǒng)確保執(zhí)行”的方法論，使得產(chǎn)品創(chuàng)新（如梅見、果立方、新魂燒酒）從依賴靈感爆發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓮?fù)制、可迭代的系統(tǒng)工程，降低了試錯成本，提高了成功率與可控性。

3．逆勢業(yè)績增長：2024年集團整體營收有機增長16%以上，梅見+果立方新酒飲業(yè)務(wù)增長30%，新魂燒酒開局良好。這直接驗證了戰(zhàn)略選擇（常識）的正確性和執(zhí)行系統(tǒng)的有效性。

4．種下永續(xù)改善的基因：瓶子星球運營系統(tǒng)的推行過程本身也是一次組織文化的重塑。它培養(yǎng)了員工持續(xù)改善的思維習(xí)慣，強化了“追求卓越”“創(chuàng)造不平庸”的企業(yè)文化，并將“信用”“本分”“共創(chuàng)”等經(jīng)營常識內(nèi)化為組織行為準(zhǔn)則。

科特在《變革之心》中曾充分展示了企業(yè)經(jīng)營的“VUCA時刻”，即在一個充滿易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性（volatility、uncertainty、complexity、ambiguity）的緊迫周期中，組織變革的失敗率高達70%。

瓶子星球之所以能夠穿越“VUCA時刻”并取得變革成果，除了通過體系化的流程改善，讓常識形成共識并通過系統(tǒng)落地之外，其如何依靠產(chǎn)品體驗革新探索酒飲新世界的方法，將作為我們觀察瓶子星球變革啟示錄的下一個視角。