• 侯孝海的職業生涯，恰似一部中國產業變遷的微縮膠片——從計劃經濟轉型期的出走者，到啤酒行業整合期的操盤手，再到消費升級時代的跨界探索者。

• 他的每一步，都踩在中國經濟轉型與消費升級的激蕩脈搏上，快人半步，破壁而行。

文｜田洪濤

群山之巔的眺望者，終于卸下管理重任。

華潤啤酒董事會主席侯孝海在剛剛捧起“中國大消費年度杰出CEO”獎杯之后，旋即以一場意外的官宣，為他二十三載的雪花生涯畫上了句點——正式離職。

一個人改變了一個企業，一個企業影響了一個行業。侯孝海用二十多年的光陰，在中國啤酒產業的激蕩變革中，完成了這場雙向奔赴的傳奇。

這并非終點，更像他職業生涯無數次“破界”行動的又一次實踐。從大山深處的農村娃，到全球最大啤酒品牌的管理者；從國企統計員，到“勇闖天涯”的開創者、“非奧運營銷第一人”；從啤酒帝國的締造者，到“啤白雙賦能”的跨界先行者……侯孝海的每一步，都踩在中國經濟轉型與消費升級的激蕩脈搏上，快人半步，破壁而行。

這種刻入骨髓的“破界”基因，其源頭或許可追溯至那個風起云涌的年代——

當中國改革開放的浪潮從東南沿海向內陸奔涌時，侯孝海的命運便如一葉扁舟，始終逐浪于經濟躍動的潮頭之上。

眺望遠山

大山里的孩子總喜歡眺望，仿佛這個動作能成就他的所思所想。暮色漫過山脊，山里的晚風裹挾著草籽與蟬鳴掠過耳畔。他的目光卻固執地追隨著山鷹的軌跡，直到它化作天際一粒墨點。

像大多數中國農村一樣，侯孝海的家鄉——沂山北麓山東臨朐，在90年代初正處于經濟轉型的陣痛期。數據顯示，1990年全國農村人均純收入僅686元，貧困山區教育資源匱乏，但高考錄取率從1977年的5%提升至1991年的21%，這為寒門學子提供了改變命運的機會，讓那份眺望遠方的心境得以慰藉。

1987年，19歲的侯孝?？既胫袊嗣翊髮W統計系。這一選擇既源于對數學的熱愛，也基于“統計局工作穩定”的樸素認知——彼時，中國正從計劃經濟向市場經濟轉型，統計人才成為改革浪潮中的稀缺資源。

▎首鋼工作期間

四年后，侯孝海大學畢業。為徹底走出大山，他選擇進入首鋼擔任統計員。時逢鄧小平南巡講話后市場經濟體制確立，國有企業轉型步伐加快。但國企體制積弊難除：組織冗余、決策滯后、政企不分……年輕的侯孝海在八個月后便毅然出走。

“我跟兩個朋友去了深圳的一家制衣廠。當時全國正在熱播《外來妹》，電視劇的場景跟我們打工時一模一樣。” 侯孝海輕松的回想過往，話語間充滿了對當初選擇的肯定和對未來的憧憬。

▎侯孝海（右二）蓋洛普工作期間合照

1995年的深圳，是冒險家的熱土。每到一處，總有人用Walkman循環播放《春天的故事》。伴隨著深南大道的混凝土攪拌車的轟鳴聲，侯孝海白天在制衣廠打工，夜晚寫求職信。直到接到蓋洛普公司的錄用通知，才讓他第一次觸摸到職業價值的邊界。

“蓋洛普給我最大的觸動是，忽然每個月能拿很多錢，原來我的職業價值可以這么高?！鄙w洛普是一家調研公司，侯孝海面對的客戶都是甲方身份，巨大的地位及待遇差距，讓他感覺到不適。在職業價值得到認可的同時，他強烈的感覺到“其實自己可以更好”。

在蓋洛普工作一年之后，1996年，28歲的侯孝海，進入四川百事可樂公司。這家后來被他稱作“黃埔軍?！钡钠髽I，讓他第一次接觸了市場工作，并最終挖掘出了自己的天賦和熱愛。

百事可闖

加入百事可樂時，恰逢其渠道下沉的戰略階段。侯孝海從業務員做起，白天泡在一線研究產品陳列，夜晚研讀科特勒的營銷管理。四個月后，一份《百事可樂在四川》市場分析報告，讓他嶄露頭角。

領導對這份報告大加贊賞，并從中發現了他的天賦異稟，于是直接安排他轉戰銷售工作。

侯孝海不負眾望，在市場上表現的得心應手。連續7個月30%的銷售增長、800萬件年銷量、從銷售代表直升四川區域老總——他用五年時間打通了市場與品牌的任督二脈。這段經歷為其日后操盤啤酒全國化埋下伏筆。

2000年，郭富城代言百事可樂的歌曲換成了《動起來》。歌曲活力四射、積極向上，這與與百事可樂在中國市場主打的“年輕、動感、突破傳統”的品牌形象高度契合。

那一年，百事可樂在中國市場不僅鞏固了碳酸飲料領域的地位，還成功拓展了非碳酸飲料和食品業務。

但在百事5年后，侯孝海還是看到了個人發展的局限。他認為百事未來的工作缺乏挑戰性，加上自己不愿囿于一省一地。于是，離開的想法潛滋暗長。

“當時制定了幾個目標，第一個是要去一家發展中公司，和公司共成長。第二是想找一家中國本土的品牌?！被谶@兩個樸素又有抱負的目標，侯孝海再次出走，入職華潤雪花。

在他眼里，百事可闖。

雪落有痕

2001年，中國啤酒產量躍居全球第一。但表面繁榮下暗藏危機：行業陷入惡性價格戰泥潭，低價傾銷導致利潤率跌破3%，2002年行業虧損企業達139家。

侯孝海加入華潤雪花時，正值其“沿江沿海”擴張戰略的關鍵期。面對粗放的銷售管理，他提出的“侯八條”被編入《銷售管理手冊》，成為全國市場的行動綱領。

時任總經理王群在《華潤啤酒》報發表《喜讀侯八條》，稱贊其“將個人經驗轉化為組織能力”。侯孝?；蛟S沒有意識到，從這時起他開始改變這家企業。此后，侯孝海又推出了《品牌管理手冊》，這讓雪花品牌有了統一的“市場語言”。

《品牌管理手冊》最直接的體現就是“勇闖天涯”產品的建立與成功。

▎2005年，“雪花啤酒-勇闖天涯”品牌推廣啟動

2005年，華潤雪花調研發現，消費者對于雪花啤酒的認知僅限于“口感不錯”“價格公道”“適合大眾”等產品屬性上，只有“年輕有朝氣”的評價屬于品牌內涵的范疇。

侯孝海意識到，華潤雪花必須開創一個集產品、活動、IP于一體營銷模式。

而此時的青島啤酒、燕京啤酒、百威啤酒均已確定贊助北京奧運會。如何應對競爭對手的策略，保持并提升自己的競爭力呢？侯孝海內心的對沖能量被再次激活。

一天，侯孝海開會討論雪花啤酒全國性推廣方案時，眼神偶然落在一盤DVD上——那是Discovery中國區的總經理送他的一個禮物——上面的“勇闖天涯”四個字直接讓他靈光乍現。

于是，侯孝海將戶外探險與品牌綁定，推出了“勇闖天涯”這一集產品、活動、IP“三位一體”的營銷范式。

從此，一個以積極、進取、挑戰、勇于攀登為形象的“剪影”小黑人，走進了千家萬戶。好多行業內人士甚至認為，這個“剪影”就是侯孝海自己。

“勇闖天涯”一經推出便大獲成功。2005年，雪花啤酒銷量達到全國第一，2008年，達到全球第一。中國啤酒市場逐步形成雪花、青島、燕京三足鼎立的格局。

侯孝海并未止步。2006年，他“刀尖向內”，直指營銷管理的盲點、弱點，提出雪花營銷“21條軍規”，以顛覆性思維重構華潤雪花營銷體系。他創造的“非奧運營銷”理論，在世界杯期間推出，并大獲成功。他本人也被譽為“中國非奧運營銷第一人”。

一系列的操作，不但讓侯孝海很快在華潤雪花站住了腳，更讓他在不惑之年迎來了職業生涯的高光時代。

職場淬煉

這一時期，啤酒產業進入集約化發展時代。中國啤酒市場逐漸形成了以華潤、青島、燕京為第一梯隊，以金星、珠江、重慶、金威集團為第二梯隊的啤酒行業集團化態勢。

對中國啤酒市場覬覦已久的外資公司，也積極參與競爭，2008年，英博和百威合并后，加強了并購和新建啤酒廠，其產量很快超過燕京，成為中國第三大啤酒集團；嘉士伯并購重慶啤酒成功后，五大集團的格局基本確立。

▎侯孝海（右三）華潤雪花貴州區域工作期間

2007年，雪花啤酒成立貴州區域公司，正式進軍貴州啤酒市場。

2009年，華潤雪花進行了一次重要的人事布局調整。為應對日益復雜的區域市場競爭，并培養更具全局視野的核心高管，公司決定將時任總部要職的侯孝海，調任至當時被視為“硬骨頭”的貴州市場，擔任區域負責人。這是一次帶有戰略考量的“下沉式淬煉”。

貴州戰場困難重重：城市被白酒牢牢占據，鄉鎮則被傳統米酒覆蓋。啤酒的生存空間被擠壓得所剩無幾。面對困局，他思慮再三，決定采取“農村包圍城市”的差異化戰略。

于是，他聯合貴州省旅游局、省傳媒集團推出“自然之美景區評選”活動，聚焦少數民族地區，鎖定年輕人。車輪滾滾，隨著雪花大篷車的深入，貴州苗寨的米酒漸漸被啤酒取代。貴州市場拿下，市場份額不斷上漲，至2011年，雪花啤酒貴州市占率達到75%，利潤進入公司先進行列。

▎侯孝海（右一）四川區域公司開展培訓

但天將降大任需要不斷試煉。隨著百威、燕京等強勢進入四川市場，雪花在四川的市場份額開始下降。作為雪花啤酒最大的“紅區”之一，四川地位受損將直接影響雪花全國戰局。認識到問題的嚴重性，剛剛回到總部的侯孝海主動請纓，出戰四川，任四川區域公司總經理。

如果說在貴州的打法是“順勢而為”，那么他在四川的做法就是“全力糾偏”。

為此，他拿出了自己最擅長的殺手锏——走訪一線。

“那時侯總背個包，走進餐廳、雜貨店、超市、小賣部、小酒吧，一看、二聊、三聽，跟店主聊得火熱，我們在一旁聽得直冒冷汗?！崩蠘I務員提起那段時光，總是五味雜陳。

▎侯孝海（左一）一線終端調研

侯孝海大力糾偏、重拳制虛，并廣泛聽取了市場終端的意見建議，調產品改包裝。幾番操作猛如虎，效果更是立竿見影。

履新四川時，雪花內部曾有一個說法：讓一個下滑區域扭虧為盈需要三年時間。

“三年止損？我的團隊標配是一年！”這份果決與“四川市場重回70%市場份額，利潤實現全國第一”的卓越成績，讓侯孝海在2016年競聘華潤雪花總經理時毫無懸念勝出。

落雪成花

2006-2016年的十年，對于中國啤酒行業是跌宕起伏的十年。經濟危機帶來震蕩，“八項規定”限定“三公消費”等，多因素疊加使中國啤酒業的高增長期結束。

而這十年卻是華潤雪花收獲的十年。2008年，雪花啤酒超越百威淡啤，成為世界銷量第一的啤酒品牌。2014年，雪花啤酒成為世界首個產銷超過1000萬千升的單一啤酒品牌。2016年，華潤雪花總銷量1172萬千升，營收達287億元人民幣，坐穩了中國啤酒第一的地位。

2016年3月，公司公開競聘總經理，侯孝海競聘成功。

侯孝海首先意識到的是十年擴張給雪花帶來的隱憂：

中高檔酒占比不足30%、產能利用率不足60%、組織架構僵化三大痛點，猶如三座大山壓頂。

最頭疼的問題是，外部群雄環伺，勝負之變，決于須臾。

“市場給雪花留下了5-10年的變革窗口期，當前雪花啤酒迫切需要的是斷腕式的再造?！痹捓镌捦舛纪赋龊钚⒑Ｓ忠都庀騼茸晕抑厮芰?。

這位擅長“破界”的管理者，隨即祭出“三板斧”——“3＋3＋3”戰略：

關停落后產能。2017-2019年關停低效工廠23家，安置冗員3萬多人，產能利用率提升至76%。2017年改革當年，華潤啤酒實現營收297.32億元，同比增長3.6%，市場份額增至26.9%；

決戰高端發展。推出“勇闖天涯superX”等高端品牌矩陣。2018年，業績實現“有質量增長”，中高端啤酒銷量增長4.8%。從2020年開始，華潤啤酒的次高端及以上產品銷量連續四年保持兩位數增幅，到2023年次高端及以上啤酒的年銷量已經達到250萬千升，2023年營收更是創下389.32億元的新高。

▎2018年11月，雪花聯姻喜力，打造高端品牌矩陣

完成高端制勝。攜手喜力構建“中國品牌＋國際品牌”組合拳，2020年喜力中國銷量占比從3%提升至8%，印證了消費升級與行業集中度提升的雙重紅利。攜手喜力為華潤雪花推開了一扇門。行業普遍認為，“這次強強聯手，將在兩個品牌之間產生巨大的化學反應，將直接推動華潤啤酒在高檔細分市場的發展，引領華潤啤酒走進新世界。”

談及“3+3+3”發展戰略，侯孝海坦言，“我們的戰略框架根植于三個維度：經濟周期、消費周期和產業周期?！彼嬖V云酒頭條，在不同戰略時期尋找周期特征，以此確定華潤啤酒的發展目標和重大舉措，贏得核心競爭能力和比較優勢，實現華潤啤酒的發展。

創新世界

侯孝海憑借一些列改革，帶領華潤雪花完成“大決戰”，站在了“有利的制高點上”。即使疫情肆虐，這個“制高點”也幫助雪花完成了一覽眾山小的“遠眺”。

疫情期間，侯孝海走訪了全國市場，形成了13.6萬字的答疑錄，既回答了市場疑問，提振了市場信心，又帶領華潤雪花完成了彎道超車：凈利增長達六成，員工薪資普遍提高40%-50%。

2021年，侯孝海提出“啤酒新世界”理論。正值中國提出“雙循環”戰略，啤酒市場呈現“量價齊升”態勢，高端化、品質化及新消費場景成為核心驅動力?！捌【菩率澜纭崩碚撁鞔_提出華潤啤酒要做“啤酒新世界的領導者”。

建立“新世界”必須打破舊世界，侯孝海需要再次重構。

2020年12月，設立華潤酒業控股有限公司，開展白酒、黃酒、紅酒等非啤酒類投資業務，實施多元化戰略，籌劃建立華潤啤酒發展第二曲線。

2021年，華潤啤酒重返香港恒指藍籌股，標志著公司在資本市場重獲核心地位。

2022年，中國酒業大會上，侯孝海提出“做白酒新世界的探索者”理論；2023年，華潤啤酒以123億元的代價收購金沙酒業55.19%股權。同年，中國企業領袖年會上，侯孝海表示“消費新世界的春天已經到來”，并提出要構建“產業新世界”。“啤+白”雙賦能模式邁入新征程。

進軍白酒，引發行業質疑。為此，已任華潤啤酒董事會主席的侯孝海曾多次在公眾場合做出解釋：進軍白酒領域，是在公司積累了扎實酒業經驗后，拓寬賽道的重要舉措。

在2024年中國經濟新聞人物頒獎典禮上，侯孝海有意對涉足白酒做了進一步回應：

“以前大家說華潤不會做啤酒，但我們做出了‘全國銷量第一’。后來大家說‘你們不會做品牌’，現在我們做成了全國銷量最大的品牌。七年之前，大家說華潤不會做高端酒，但經過六年的發展，華潤的高端酒市場處于行業第一。現在大家又說‘你不會做白酒’，我相信給我們一點時間，我們會做成白酒的?！?/p>

這份堅決，像極了一個酒業孤勇者。

2024年，行業進入深度調整期。華潤啤酒先后在北京、?？?、濰坊開了3次重要會議，重新對啤白雙賦能藍圖和方法論進行了升級。

在去年的華潤啤酒生態伙伴大會、2024廠商命運共同體大會上，侯孝海表示，“創新＋顛覆”是華潤啤酒從一開始就具備的基因。這更像是對他自己從業經歷的高度概括。

會上，侯孝海再次給出了華潤啤酒未來發展的“定海神針”——“構建廠商命運共同體，做酒業新世界的先行者”。

先行者，以行動開辟未來，以實踐引領方向。作為中國啤酒業的“先行者”，2024年，華潤啤酒在諸多不利條件下跑贏大市。

“2024年整體業務表現符合預期，比原先想象的還要好一些”，侯孝海表示，2024年的華潤啤酒穩住了大盤，高檔及以上啤酒銷量同比增長9%，高端酒躋身行業前列，改寫了中國高端啤酒市場一直被外資品牌占領的歷史。

他認為，華潤啤酒無論是從人均效率、產能效率，還是品牌重塑和全球品牌等各大維度來看，其在高端化方向的決勝之戰已經結束，公司開始進入價值化發展的新階段。

溫情轉身

數字是冰冷的，但數字最能說明問題，我們還是用數字說明一下侯孝海出任華潤啤酒董事會主席和首席執行官的9年間，華潤啤酒取得的成績：

九年間，公司營業額增長超過2015年（上任前）100億元；次高端及以上啤酒銷量增加超過200萬千升，凈利潤自2015年的13.29億元提升至2024年的47.59億元，公司凈資產自2015年約193.20億元至2024年約355.85億元。

其中，2024年華潤啤酒業績保持持續增長，毛利率同比上升1.2個百分點至42.6%，創近五年新高；現金流入凈額同比提升67.0%至69.28億元，創近五年新高。在啤酒業務方面，“老雪”、“紅爵”銷量基本實現翻倍增長，高端產品“醴”銷量同比增長達35%，中檔及以上啤酒銷量占比首次于全年超過50%。在白酒業務方面，毛利率同比上升5.6個百分點至68.5%，高端大單品“摘要”銷量同比增長35%。

每項成績背后都有太多不易。建設新世界，不能奢望畢其功于一役。侯孝海以九年為背景的“決戰高端”實踐仍需時間檢驗。

這方天地，終將由破局者定義。但毋容置疑，侯孝海憑借自己的“創造”改變了華潤啤酒，進而影響了中國啤酒的發展。

對于辭任，上市公司公告顯示，“侯孝海先生因有意投入更多時間于個人安排而決定辭任執行董事及董事會主席，且不再擔任董事會轄下財務委員會主席、執行委員會以及購股權總務委員會各自之成員。侯孝海先生辭任后，董事會主席職位將暫時懸空，直至公司委任合適繼任人。公司執行董事及總裁趙春武先生將暫時承擔過渡期間董事會主席的工作及責任。”

“雪花成就了我的夢想。在雪花這個舞臺上，自己的構想都已實現。”侯孝海告訴云酒頭條，華潤啤酒已形成“深厚團隊文化+高效產能布局+國際化品牌矩陣”的鐵三角，未來的發展是可以預見的。

侯孝海的職業生涯，恰似一部中國產業變遷的微縮膠片——從計劃經濟轉型期的出走者，到啤酒行業整合期的操盤手，再到消費升級時代的跨界探索者。

當他的背影再次消失在行業視野盡頭，只留下一串清晰的腳印，從大山深處延伸至全球啤酒之巔，又從雪花工廠踏入白酒的深巷。這串名為 “一步一天涯” 的足跡圖譜，其終極啟示或許并非指向某個確定的“新世界”，而是拋給所有后來者一個樸素的詰問：

當行業的邊界在腳下不斷溶解，你下一步的落點，是安全的高地，還是未知的深谷？