作者|asworld

來源|汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

本文為野村綜研(上海)咨詢有限公司合伙人朱四明在2025(第十七屆)汽車服務(wù)世界超級(jí)大會(huì)-主論壇上的發(fā)言實(shí)錄整理，為便于閱讀，略有刪減。

上次我們的主題也是卷，不禁讓人反問，行業(yè)內(nèi)卷是應(yīng)該的嗎？

前段時(shí)間，我去了一趟東南亞和日本，考察他們的市場情況，覺得我們行業(yè)不應(yīng)該如此內(nèi)卷，那么，是不是應(yīng)該外卷呢？

以摩托車為例，二十多年前，中國摩托車在東南亞市場占據(jù)80%以上的市場份額，如今下降到5%以內(nèi)；剛開始，一輛摩托車在東南亞賺200美元，后來打價(jià)格戰(zhàn)，一輛虧損50美元，最后就沒有下文了。

歸根結(jié)底，你不可能一直卷下去。

再舉個(gè)例子，前一陣子，比亞迪在泰國大幅降價(jià)，在泰國引發(fā)很大的反響，包括金融行業(yè)的震動(dòng)，已經(jīng)影響到整個(gè)生態(tài)體系。

所以說，卷是沒有出路的。

一、生而全球化和長成全球化

我認(rèn)為，現(xiàn)在市場存在巨大的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。

宏觀上，日本、德國、美國的很多大廠也遭遇了不少困難，他們有品牌和技術(shù)，但是效率極其低下，成本很高。

不同國家的企業(yè)，可以面向全球市場，將全球要素統(tǒng)合起來，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，這就是機(jī)會(huì)所在。

作為世界工廠，我們?cè)谌虍a(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中一直極具性價(jià)比，而且產(chǎn)業(yè)鏈條非常完整，可以說是獨(dú)一無二。

未來，即便是在關(guān)稅戰(zhàn)的影響下，產(chǎn)業(yè)鏈被打散，也將是中國企業(yè)走出去，而不是其他國家的企業(yè)在東南亞、印度等地自建產(chǎn)業(yè)鏈。

舉個(gè)例子，我拜訪過泰國的企業(yè)，在配套上，現(xiàn)在連膠水都要從中國進(jìn)口，在泰國基本上一個(gè)月一個(gè)價(jià)；馬來西亞則是找不到很好的土地，因?yàn)閹缀醵急恢袊髽I(yè)買走了。

具體到汽車行業(yè)，無論是整車還是零部件，中國企業(yè)已經(jīng)形成了全球競爭力。

但是，汽車制造業(yè)的利潤率在逐漸下滑，從2017年的7.8%下滑到2024年的4.3%。另外，經(jīng)銷商賬期也在每年增加，去年達(dá)到了平均182天，比國際車企高了兩倍。

與此同時(shí)，中國整車和零部件的對(duì)外出口逐年增長，整車從2021年到2023年跨越了三個(gè)大臺(tái)階，依次取代了韓國、德國和日本，如今成為世界第一出口大國。

雖然整車和零部件的出口金額很高，但是遭遇了美國和歐洲的關(guān)稅政策。

總的來說，我們有能力，但是國內(nèi)市場卷，出口遭遇貿(mào)易壁壘，這就是大的宏觀背景。

在此背景下，怎么辦？

我們提出要商業(yè)模式創(chuàng)新，很多人不太喜歡談這一點(diǎn)，覺得商業(yè)模式創(chuàng)新很容易被別人復(fù)制。

首先，我們分析全球化公司，大致分為兩類，一類是生而全球化，一類是長在全球化。

生而全球化，顧名思義，品牌一開始就是為全球化而設(shè)計(jì)的，比如一個(gè)南京小伙子在重慶創(chuàng)業(yè)，做了一家運(yùn)用相機(jī)品牌，營收50多億，市值700多億。

長成全球化，主要是依靠中國供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，慢慢成長起來，挑戰(zhàn)在于未來能否嵌入中國文化。

當(dāng)然，現(xiàn)在生而全球化和長成全球化，有很多類似之處，我們主要看看，汽車后市場的企業(yè)如何生而全球化，核心在于背靠中國供應(yīng)鏈，在高勢(shì)能市場構(gòu)筑品牌影響力，進(jìn)而推動(dòng)品牌全球化。

值得注意的是，全球化不一定非得是大公司。

舉個(gè)例子，背靠中國供應(yīng)鏈能力，如果在洛杉磯舊金山開幾個(gè)汽服店，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)汽服店的盈利水平都是最頂尖的，可以進(jìn)行針對(duì)性的產(chǎn)品開發(fā)，因?yàn)橹袊写罅康募夹g(shù)紅利和工程師紅利。

二、中日企業(yè)如何協(xié)同？

下面，主要講講日本市場對(duì)于我們的機(jī)會(huì)。

我們認(rèn)為，日本有三大優(yōu)勢(shì)，分別是：本土市場吸引力、東西方紐帶地位、要素稟賦，可以成為中國企業(yè)全球化的重要合作伙伴，促使中日協(xié)同，共同走向全球市場。

第一，日本市場本身有一定吸引力，當(dāng)然，這一優(yōu)勢(shì)在我們看來是權(quán)重最小的一環(huán)。

第二，中西方鏈接紐帶，日本可以扮演二三十年前香港的角色，并且，日本和中國本質(zhì)上都是儒家文化。

現(xiàn)在，很多企業(yè)在日本設(shè)廠，成本沒有大家想象那么高。

舉個(gè)例子，南通一家做電容器的公司，2019年收購了日本一家公司，過去幾年，他們把產(chǎn)能從日本搬到中國，從去年開始一直到今年，又把產(chǎn)能從南通搬到日本。

他們測算成本后發(fā)現(xiàn)，只增加8個(gè)點(diǎn)，而8個(gè)點(diǎn)相對(duì)于美國關(guān)稅，完全是可以接受的。

第三，要素稟賦。

這方面指的是日本的技術(shù)、人才和企業(yè)資源，包括大企業(yè)和小企業(yè)。

針對(duì)小企業(yè)，很多時(shí)候他們的技術(shù)沒有那么突出，我們可以并購。

針對(duì)大企業(yè)，他們有品牌，有技術(shù)，有全球市場，但是效率很低，成本很高，我們也可以做一些鏈接。

這并不是設(shè)想，而是有企業(yè)在做了。

當(dāng)然，中外協(xié)同開發(fā)面向的是全球市場，日本只是其中一例，稍顯特殊而已。

未來，我們把全球分成四類市場，第一，低成本國家，比如東南亞、北非等；第二，高勢(shì)能國家，比如美國、歐洲；第三，中國；第四，日本。

對(duì)于一個(gè)比較理想的上市公司，以及面向全球的生產(chǎn)型公司，我們認(rèn)為以下的產(chǎn)能分布情況比較合理：5%左右在目標(biāo)國，比如美國、德國，限定于MadeinUSA、Germany；10%-20%放在日本；80%-90%放在中國和低成本國家。

三、三個(gè)出海的案例

下面，我將列舉三個(gè)案例，都是我們正在經(jīng)歷和準(zhǔn)備做的實(shí)際案例。

案例一，一家汽配跨境電商優(yōu)秀企業(yè)，把握全球供需錯(cuò)配的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，深耕海外高勢(shì)能市場，最后與國際大牌強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，共同拓展海外高端市場份額。

這是一個(gè)我們正在做的案例。

這家企業(yè)，今年?duì)I收可能有70-80億人民幣，我第一次接觸是在2023年，當(dāng)年只有3.5億，去年做到40億，相當(dāng)于每年都是翻倍增長。

這家企業(yè)的屬性就是生而全球化，其產(chǎn)品為美國市場設(shè)計(jì)，同時(shí)請(qǐng)了美國廣告公司，目前在亞馬遜排名第一，同時(shí)在eBay等獨(dú)立電商的表現(xiàn)也很好，但是，其純利潤水平只有10%。

之后，我們進(jìn)行了一個(gè)設(shè)計(jì)，從品牌著手。

這個(gè)品牌在美國和歐洲只能算是中間水平，我們希望他升級(jí)到Tier1的水平，像博世、法雷奧一樣。

因此，我們就和某日系Tier1品牌進(jìn)行鏈接并達(dá)成合作，這個(gè)日本品牌是主機(jī)廠背書的高端品牌定位，但是劣勢(shì)在于過度依賴傳統(tǒng)線下經(jīng)銷渠道，不適應(yīng)線上電商渠道。

在合作之后，同樣來自于中國的產(chǎn)品，但是擁有這家日本品牌的背書，利潤率從10%增長到30%。

案例二，寶順奧迪專修，在全國有700多家加盟門店，如何解決連而不鎖的問題。

中國很多汽服連鎖存在連而不鎖的問題，也就是單個(gè)門店?duì)I收很大，但是整體GMV很小。要想解決這個(gè)問題并不容易，需要很強(qiáng)的IT系統(tǒng)，以及很重的管理投入。

當(dāng)然，還有另外一條思路，那就是不直接解決這個(gè)問題，功夫在事外。

連而不鎖其實(shí)提供了一個(gè)非常好的場景，我們可以和中國的強(qiáng)大供應(yīng)鏈資源結(jié)合起來。

所以，我們可以通過國內(nèi)的門店場景，研發(fā)出一些優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，比如噴油嘴、發(fā)動(dòng)機(jī)節(jié)溫器密封等，然后面向國內(nèi)維修企業(yè)，以及海外汽配市場進(jìn)行銷售，甚至未來有潛力發(fā)展為全球化品牌。

這就是中國供應(yīng)鏈的能力，相比于日本和德國這兩個(gè)制造大國，我們的工場自動(dòng)化水平也是領(lǐng)先的。

這是解決連而不鎖的思路之一。

案例三，將國內(nèi)已成熟的商業(yè)模式、已內(nèi)卷到極致的運(yùn)營能力，移植到海外。

我這里有一個(gè)實(shí)習(xí)生，后來去美國讀書創(chuàng)業(yè)，做外賣行業(yè)，此時(shí)在舊金山有200多外賣小哥，中國電瓶車綠源，在國內(nèi)銷售4000-5000元，租給他們400美元/月。

反觀美團(tuán)，有700多萬外賣小哥，而且員工流失率很高，一個(gè)外賣員平均做15天，租賃一個(gè)月可以達(dá)到2次多，但是租金就是400-500元/月。

以這個(gè)案例為參考，未來我們可以讓更高附加值的產(chǎn)品出海，比如自動(dòng)維保、換胎機(jī)器人等，同時(shí)提供更精細(xì)的海外本地化運(yùn)作。

最后，再強(qiáng)調(diào)一遍，在中國卷是沒有出路的，卷到海外也是沒有出路的，就像最開始講的，中國摩托車在東南亞已經(jīng)卷過一輪了。

所以，如果我們能夠真正地轉(zhuǎn)換思考角度，換一種思維方式，我們可能找到一片新的天地。