張忠謀創造的臺積電，不僅僅是產業政策的結果，也是有先見的商業模式的實踐。早在上世紀七十年代中期，張忠謀在得州儀器內部就提出新規劃，為其他芯片設計者代工生產芯片。他看到了三重未來：當芯片變得更復雜，設計和制造很可能分離；隨著摩爾定律推動的芯片不斷迭代，其制造工藝也將變得日益復雜，所需要投入的資本也越來越高，需要的經驗也越來越豐厚，積累的門檻也越來越高，并不是所有芯片設計者都希望自己參與到芯片制造中來；第三，隨著芯片算力的提升，芯片的應用場景將更為廣闊，不只是存儲、大型機，還會有個人計算機、手持設備、支持通信（高通）等一系列全新的應用場景，設計與制造的分離有助于更多類型的芯片制造，而第三方代工商也因此有著巨大前景。很可惜的是得州儀器的老板無法看到這一巨大的前景。

之所以有這個想法，因為張忠謀在得州儀器時候就看到了定制化生產優勢——相比日益成為大宗商品的普通芯片，為客戶定制的芯片利潤更高。但要做好定制化芯片，需要堅持客戶至上，不輕易承諾，一旦承諾就全力以赴，而且需要以客戶信任為第一，承諾不會與客戶競爭。芯片代工是為客戶生產定制化芯片這一思路的進一步拓展。專心致志做制造，就不會重蹈得州儀器在上世紀七十年代末盲目進入消費電子領域的覆轍。臺灣也有著專注于芯片制造的優勢：臺灣工研院在芯片領域有著10年的科研積累、臺灣本地工程技術人員訓練有素，臺灣工廠制造的良品率也很高。臺積電草創之際，曾經邀請英特爾投資，被拒絕了。但產能上線的第一年，英特爾就成為臺積電最重要的初始客戶，證明了張忠謀專業代工芯片制造商業模式的成功要素。因為臺積電起步時與領先者英特爾的技術差距是兩代左右，臺積電可以承接英特爾不再愿意制造的中低端芯片。在景氣的時候，英特爾需要將自己的產能投向最賺錢最尖端的芯片，這就給了臺積電作為備胎很大的空間。

此外，英特爾也給了臺積電非常高的要求，要他們建立整套世界級生產制度，包括統計制程控制、品質控制、設備預防維修等等。這些都是一家初創企業想要撬動歐美成熟市場所必需的。不過，作為老師的英特爾遲遲沒能從后起之秀臺積電身上學到“代工”的精髓：英特爾最驚奇的是臺積電居然能用同一個技術，同時為許多客戶做不同的產品。“技術領先、制造優越、客戶信任”是張忠謀給臺積電定下的基調。制造優越是起始的根本，因為臺積電在上世紀八十年代最引以為傲的就是來自工研院的技術班底打造的產線良率很高。客戶信任是張忠謀在得州儀器為客戶定制產品時最深刻的體會。技術領先則是持續競爭的產物。

而且臺積電在出生第一天就是以歐美市場為主要目標。在這一過程中不斷提升自己的技術。除了英特爾，高通、博通和英偉達都是它的主要客戶。與客戶共同成長也成了臺積電的座右銘。臺積電和其最大的十大客戶的研發投入比三星和英特爾加起來還多。當然隨著時間的變化，臺積電全球十大客戶的名單一直在不斷變化，任何時間這些大客戶中都有成長率不如臺積電的，而臺積電之所以能夠持續成長，因為它選擇一直與最高成長者為伍。從臺積電自身的發展中，張忠謀也總結了一套自己作為CEO的管理經驗。簡單總結為四條：

第一，CEO/總經理的責任應該是：把外面世界帶進業務單位里，動員他擁有的資源，應對他帶進來的挑戰！因為是為客戶同行定制產品，要得到好的價錢，總經理必須自己出馬，必須了解客戶需求的真真假假、競爭者的優勢劣勢，以及自己的成本會計。第二，領導力有兩部分：一部分是凝聚團隊，另一部分是帶領團隊朝對的方向走。領導是否成功，只有一個標準：你的團隊有沒有在贏？這兩點說起來容易，做起來難。凝聚團隊，需要有很強的溝通能力。張忠謀在得州儀器學到了用跨級談話了解團隊的精髓，一有空就與各種管理人才溝通。無他，跨級簡短的談話往往可以發現對方對一個問題的了解有多深，對方的思路多清晰。始終找對方向，就需要領導者有終身學習的自覺性。公司漸漸龐大，領導高層的內務、外務逐漸增加。領導者很容易與快速發展的技術脫節。得州儀器之所以在上世紀七十年代末掉隊，很大一個原因是領導者已經不再學習，不了解芯片行業的最新動向。張忠謀一再提醒高科技企業的領導者，終身學習的要義就是始終能與時俱進，隨時趕上行業的發展。第三，他特別強調專注的力量。臺積電的商業模式就是專注于做芯片代工，這樣可以一碗水端平地對待外部客戶。如果既為自己生產，又代工，就會面臨如何處理內外客戶的難題，是公平對待還是內外有別？在得州儀器時他就曾經面臨這樣的問題，英特爾當下的困境也是如此。足夠專注之后，還需要傾聽客戶的想法， 因為要發現自己的弱點，無論是產品性能、價格，或客戶服務，最好的辦法是聽取客戶的批評。第四，小公司就要敢于冒險和嘗試，臺積電在業內率先嘗試了在工廠里搭建袖珍潔凈箱，因為省電又省資源；它也大膽嘗試與初創的阿斯麥合作，嘗試日本企業之外的光刻機供應商。因為在得州儀器的時候，張忠謀就意識到在技術高速發展的時代，小公司有以小搏大的機會。

當然，領導者最重要的能力是能抓大放小。張忠謀覺得自己給臺積電留下最重要的遺產是九條鐵律。

我們可以簡單了解一下這九條鐵律：

1.一個推動世界產業、思潮主流的公司；

2.一個不斷創新的公司；

3.一個持續成長的公司；

4.領導級公司中的前三名；

5.至少10%到15%的股東回報率；

6.必須尊重知識產權的公司；

7.學習型的公司；

8.全球發展的公司；

9.有世界影響力，超越地域的公司。

張忠謀認為這九條鐵律是幫助企業成為世界級的公司的必要法則。從這九條鐵律中我們不難看到成為世界級公司的三個維度：第一個維度是持續創新和對知識產權的尊重和保護；第二個維度是健康成長、不斷學習、保證股東回報；第三個維度是全球視野、全球影響力、產業的全球思想領導力。因此這九條鐵律也很值得企業家們共勉。

簡單總結一下。臺積電從創建的第一天就是為全球市場代工的企業，張忠謀奠定了專業代工的商業模式，也把客戶第一，與客戶共同成長定為臺積電的座右銘。在得州儀器25年的職業經歷讓張忠謀見證了一家創新企業從小到大的成長經歷和陷入停滯的教訓。他非常自覺地把這些經驗和教訓用于推動臺積電作為一家初創企業的發展，他敢于以小搏大，嘗試新技術，與新的伙伴合作，因為他知道技術變革給小企業冒風險的機會。他也不斷提醒領導者需要有開闊的視野，同時不斷學習，不能與新技術脫節，也是因為他看到了得州儀器高層在忙于內務外務之后與市場脫節帶來的嚴重決策誤判的后果。作為董事長，他抓大放小，為企業制定了非常明確的使命、愿景和價值觀，這是推動臺積電成為一家偉大公司的關鍵。