面對新生代員工，領導者不應局限于日常工作的溝通，更應在價值觀和使命上達成深度認同；不僅要關注新生代員工的個人需求與成長，更要推動個人目標與組織目標的融合；同時還需注重心智激勵，激發其創造力與潛能。

春暖花開

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對每家公司來說，新生代員工都是至關重要的資源，他們的發展影響著企業的未來。如何發揮新生代員工的作用，是領導者必須承擔的責任。對新生代員工的管理，可以從以下三個方面入手。

新生代員工需要的是施加影響力而非管理，而有影響力正是領袖的特征。領導者在面對新生代員工的時候，需要釋放領袖的魅力。

也就是說，領導者要和新生代員工在價值觀和使命上達成認同，而不是上下級關系的認同。這就要求領導者與新生代員工溝通使命和價值觀，而不是只溝通工作內容。

如果領導者只是和新生代員工溝通工作內容的話，取得的效果其實不會很好，為什么？因為他是新生代員工，他對于數智技術或者新的場景、消費習慣等等可能比領導者強，而且他天天在做事情，領導者的意見或者建議不見得對他有幫助。

為什么新生代員工又會接受領導者的影響呢？根本原因是他和領導者能在價值觀和使命上形成認同。對于新生代員工來說，這才是真正重要的東西。

對于新生代員工，領導者需要把他們當成獨立的個體來認知，關注他們的個人需求和成長，這樣才能處理好與他們的關系。

很多管理者并沒有很好地做到這一點，對新生代員工沒有真切的關心，這會導致他們很難達成新生代員工個人目標與組織目標的一致，甚至使這些人才背離組織目標，而不得不面對更困難的管理問題。

在管理實踐中，對下屬沒有真切的個體認知，會導致管理者只是對組織的標準和目標有清晰的理解，對個人的標準和目標卻理解得不夠。尤其是企業的人力資源部門，往往更多地關注組織績效和個人行為的關系，卻很少關注組織績效與個人目標的關系，以致組織目標凌駕于個人目標之上。

如果個人目標和組織目標沒有沖突，當然沒有什么問題，但是，一旦個人目標和組織目標有差異，管理者很可能會忽略新生代員工個人目標的滿足，從而導致新生代員工流失。

因此，領導者需要關注每一位新生代員工的個人需求，而不是人們的共性需求。同時，實踐也告訴我們，被稱為新生代員工的這些員工，通常具有自我實現目標的能力，也具有多種需求而不是單一的需求，這就更加需要領導者理解其個性而非共性需求。

人的心智決定了行為的選擇，決定了人們在做決策前的邏輯判斷習慣。心智不同，會直接導致結果不同。因此，對新生代員工而言，進行心智激勵是必需的選擇。

我認為有兩個心智現象需要注意：

第一，當身邊的人比自己好的時候，很多人不能接受。與我們合作 的人通常正是我們身邊的人，如果我們不能接受身邊的人比我們好，我們也就失去了能合作的人。

俗語說，“住在隔壁的詩人不是詩人”，因為你看到他和你遵循一樣的作息，去一樣的商店購物，甚至生活得一塌糊涂，就覺得他的詩沒什么特別。而當我們不和詩人住在一個單元里，不知道他到底是什么樣的時候，反而會覺得他的詩美得不得了。

第二個，“躺平”。新生代員工有著完全不同的價值評價與個人追求，他們更愿意按照自己的價值判斷做出行為選擇，他們也更愿意用數智場景和數字行為對待外事外物，因此，在很多管理者認為需要“奮斗”的情形中，可能他們會選擇“躺平”。更重要的是，在他們的認知里，“躺平”本身就是一種生活方式，而這一點上與管理者認知會有很大的差異。

在目前激烈的競爭環境中，心智激勵更加重要。這是因為，人們在競爭中本就會感受到壓力和心態上的沖擊，而資源和環境的嚴酷性又可能導致人們急功近利甚至不擇手段，如果不能在心智激勵上做出努力，就有可能會使具有專業能力的人無法獲得團隊的支持，甚至被孤立起來。

對新生代員工進行心智激勵，幫助他們調整自己的心智，學會欣賞身邊的人，向先進者學習，認知“奮斗”的意義與價值，是極其重要的。

對新生代員工的管理，本質是領導者與團隊共同成長的過程。以價值觀凝聚人心，以真誠關懷贏得信任，以心智激勵激發潛能，方能讓新生代員工真正成為推動企業持續發展的強大引擎。（本文完）

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