本文為食品內參原創

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

2025年7月1日，馬凱思（Kais Marzouki）正式接任雀巢大中華區董事長兼首席執行官，雀巢中國由此進入“馬凱思時間”。這位新帥是雀巢的老兵，但在中國市場經驗相對有限，之前在非洲和菲律賓等地任職，曾帶領雀巢菲律賓重回增長軌道，人均消費額顯著提升。正因為菲律賓市場的成功經歷，馬凱思得以執掌對雀巢來說具有戰略意義的中國市場。

馬凱思上任之際，雀巢中國管理團隊也同步調整。例如，雀巢普瑞納寵物食品業務換將，由擁有全球背景的高管出任中國負責人，以強化特定品類的表現。顯然，新CEO履新伴隨著人事和架構上的變動，似乎在為應對中國市場的挑戰做準備。然而，這些調整能否真正緩解雀巢在華的焦慮？畢竟，他面臨的是一個增長壓力陡增的開局。

數據顯示，2024年雀巢大中華區銷售額約50億瑞士法郎（折合人民幣約406.49億元），同比下降1.3%，匯率波動更導致3.5%的下滑。若非剔除匯率因素，雀巢中國業務勉強維持了低單位數的有機增長。具體品類上，雖然嬰兒營養和糖果業務在2024年取得了市場份額增長，但調味品和乳品板塊的份額有所下滑。更棘手的是盈利壓力：由于投入成本上升和廣告營銷費用增加，雀巢中國2024年的基礎營業利潤率下滑了40個基點至16.1%。

換言之，新CEO接手的是一個增長停滯、成本高企、結構失衡的局面。那么，未來幾年馬凱思能在中國市場講出新的增長故事？

品牌老化與渠道失靈

雀巢曾是幾代中國消費者心中的食品飲料巨頭，不過，近年來其品牌號召力已不及過往。

尤其是對部分渠道商而言，一個直觀的表現是某些明星產品“賣不動”了。例如，在飲料領域，傳統優勢品類速溶咖啡和即飲咖啡如今腹背受敵：一方面，新興的現磨咖啡（如瑞幸、庫迪等連鎖品牌）以平價、新穎口味迅速崛起；另一方面，消費者健康認知升級，對傳統配方愈發挑剔。

一個微觀呈現的結果是，曾經風靡的雀巢即飲咖啡如今常常“躺在貨架上吃灰”，在部分市場上，即使打折促銷也難以帶動銷量。在一些便利店，可以看到雀巢等品牌的即飲咖啡陳列位置很不顯眼，數量稀少地擺在貨架角落，更夸張的是不少瓶身還印著2024年的生產日期。顯然，這些產品滯銷了。

部分終端老板表示，即使價格打到買四贈一或10元3瓶，即飲咖啡的銷量仍寥寥無幾。多地經銷商坦言，除極少數品牌還能稍好一些，其他即飲咖啡統統“不好賣，沒什么存在感”。一些批發商甚至選擇不進貨，因為“進了也是在倉庫等過期”。

除了渠道動銷乏力，品類老化和消費認知錯位同樣困擾著雀巢。在速溶咖啡領域，雀巢的經典“三合一”速溶咖啡多年未變配方，這一點在當下健康至上的消費環境下顯得格格不入。當喜茶、奈雪等新興茶飲咖啡品牌狠壓成本也堅持用牛奶時，雀巢的速溶咖啡配料表上卻大方寫著“植脂末”，幾乎成了少數“公然承認”還在用這類添加劑的大公司。

盡管雀巢聲稱其新配方已將反式脂肪含量降至極低，但“植脂末”三字依然令精明的中產消費者避之不及。畢竟，在“科技與狠活”的網絡調侃聲中，含植脂末的產品很容易被貼上不健康、偷工減料的標簽。雀巢似乎低估了中國消費者對于配料表的敏感度，這正是消費認知錯位的體現。

休閑食品板塊亦存在類似問題。雀巢在華擁有雀巢主品牌以及徐福記等本土化品牌。然而，這些昔日“拳頭產品”如今在年輕消費者眼中吸引力下滑。徐福記糖果主營的糖點心、沙琪瑪等品類，近年來市場表現平平。品類陳舊、缺乏創新，使得品牌號召力下降。反觀競爭對手，要么推陳出新玩跨界，要么在細分市場深耕網紅單品，反倒搶走了年輕人的眼球。

在服務與渠道方面也曝出不少槽點：一些經銷商抱怨雀巢對終端支持不足，市場反應遲鈍。今年5月，一位經銷商公開發聲，控訴與雀巢合作四年中“被壓貨”“促銷費用兌現難”等問題，甚至積壓了500件滯銷的咖啡飲料庫存無人處理。該經銷商為終端陳列、自聘推廣人員墊付了大量費用，而雀巢相關部門對臨期退貨和渠道糾紛卻遲遲未能給出解決方案，導致其蒙受大額虧損。

這一案例在業內流傳后，還引發渠道商對雀巢“傲慢服務”的議論——大公司流程僵化，溝通不暢，似乎沒有給予一線足夠的重視和支持。當產品動銷變慢、終端陳列不佳、導購人員不給力時，渠道商的怨氣和消費者的疏遠便互相疊加，進一步侵蝕了品牌力。

財務業績的“三年之癢”

業績也揭示出雀巢中國的增長瓶頸。過去三年，雀巢在華業務陷入了“原地踏步”的困局：2022-2024年總體銷售規模波動甚微，扣除匯率因素后僅有低單位數的增長，部分年份甚至下滑。例如，2024年大中華區銷售額與2021-2022年基本持平，未跑贏中國消費市場的平均增速。

更值得警惕的是增長的含金量——2024年前三季度雀巢大中華區雖然實現2.5%的有機增長率，但主要依賴于銷量的恢復性增長（RIG +3.9%），而產品提價對增長貢獻為負（-1.4%）。這表明雀巢為刺激銷量在降價促銷上做出了讓步，卻依然沒有帶來令人滿意的業績彈性。

利潤端的趨勢同樣不容樂觀。2017年以來雀巢全球業績增速放緩，在中國市場更是艱難。為此，前任全球CEO馬克·施耐德曾大刀闊斧實施多元化并購和業務重組，希望通過進軍營養保健品、高端咖啡等領域來尋找新增長極。在他任內，雀巢賣掉了北美糖果業務、剝離了皮膚健康和部分保險資產，將資源集中押注“高增長高利潤”板塊。

中國市場也在這一思路下經歷調整：業績“拖油瓶”銀鷺花生奶和八寶粥業務因銷售令人失望被出售；徐福記等傳統品牌被重新評估定位。一時間，雀巢試圖擺脫“傳統大雜燴”，轉向更符合新消費趨勢的方向。

然而，事實證明，“激進多元化”戰略并未解決雀巢在華的根本問題。雀巢新任全球CEO傅樂宏（Laurent Freixe）上任后，公開批評前任在保健品等領域的激進擴張“削弱了組織根基”。傅樂宏是雀巢40年老將，他更強調“夯實內部基本盤”，把戰略重心重新拉回咖啡、寵物食品、營養品和休閑零食等核心業務。

換句話說，雀巢開始反思過去幾年顧此失彼的擴張，試圖回歸食品飲料本業的初心。但轉舵談何容易？中國市場正是兩任CEO戰略角力的縮影：一方面，多元化布局留下了尾巴（比如雀巢健康科學部門在華的水土不服，咖啡業務面臨本土新勢力沖擊）；另一方面，回歸基礎業務又面臨品類老化、渠道掣肘等現實難題。如果說施耐德時代雀巢中國錯失了一些快速反應的窗口，那么傅樂宏時代則要直面調整滯后的陣痛。

組織架構的變動也折射出雀巢在華的增長焦慮。

2022年雀巢曾將中國升級為獨立的大中華大區，以期“更貼近消費者和客戶”推進業務。但好景不長，2024年10月雀巢宣布不再保留中國獨立大區地位，而將其并入涵蓋亞洲、大洋洲、非洲的AOA大區。此舉被業內解讀為總部對中國業績的不滿——如果中國市場增長足夠亮眼，又怎會撤銷單獨的大區地位？大區合并后，雀巢中國團隊需要與更龐雜的區域業務競逐資源，加大了協調溝通成本。

在此背景下，2025年初大中華區CEO張西強選擇離職創業，由外籍高管馬凱思接棒。管理層的動蕩與結構調整疊加，使雀巢中國的戰略推進出現真空期。這段時期，正值中國消費市場從疫情陰霾中復蘇、本土品牌攻城略地的重要關口，雀巢卻因為“內憂”而動作遲緩，錯失了一些提振機會。

目前，雀巢中國的增長引擎主要仰賴嬰兒營養、咖啡和寵物食品等少數板塊。例如，2024年嬰兒營養業務（惠氏啟賦、能恩等）在出生率下滑的大環境下依然取得高個位數增長。但這一引擎能持續多久尚需驗證，畢竟新生兒數量下降是長期趨勢，奶粉品類增長空間也因此受限。

此外，咖啡業務方面，雀巢速溶咖啡的市場份額有所增長，但即飲咖啡、咖啡機膠囊等新品類尚未有所突破，整體咖啡版圖正被現磨咖啡分流。至于寵物食品和健康科學等新興板塊，雀巢雖然有所布局（如普瑞納寵物糧、新推出的營養補充劑等），但與行業領先者相比仍在追趕，短期內難以撐起業績。

綜合看來，雀巢在華陷入增長瓶頸：傳統“大單品”失去高增長，轉型新品類又未見成效，加上內部調整陣痛，短期業績呈現“擠牙膏”式的小幅增長或停滯。這正是新CEO上任需要破解的難題。

競品鏖戰與戰略焦慮

將目光投向競爭對手，更能體會雀巢當前的焦慮。在中國這個瞬息萬變的消費市場，跨國食品巨頭們各顯神通，試圖抓住新生代消費者的心智。相形之下，昔日穩坐龍頭的雀巢顯得有些跟不上節奏。

以瑪氏為例，這家同為百年企業的零食和寵物食品巨頭在中國市場的打法頗為接地氣、花樣翻新。面對本土消費潮流，瑪氏主動進行產品本土化創新：比如與武漢周黑鴨跨界合作，推出麻辣味的彩虹糖；又如順應健康趨勢，開發了“維能”牌無糖口香糖，迎合年輕人控糖的需求等。在渠道方面，瑪氏一方面大力擁抱電商和新零售，線上線下協同發力；另一方面深耕三四線城市，通過渠道下沉搶占增量市場。

再看億滋國際（Mondelez）。這家零食巨頭同樣經歷了調整陣痛，卻展現出敏捷轉身的能力。

2024年，億滋在全球范圍內業績穩健增長，但中國市場消費疲軟仍是一大挑戰。為此，億滋中國一方面在組織上精簡高效，將電商團隊并入銷售體系，加速全渠道融合；另一方面通過并購切入新品類，拓寬本地增長賽道。

2024年億滋收購了中國本土冷凍烘焙零食龍頭——恩喜村（Evirth）的多數股權。恩喜村長期為億滋代工奧利奧蛋糕等產品，此次索性被收入麾下，標志著億滋正式挺進快速增長的烘焙休閑領域。

在億滋全球CEO馮樸德看來，盡管中國復蘇慢于預期，但億滋在華依然保持了高個位數的增長率，市場份額穩中有升。

達能集團的動向也耐人尋味。這家法資食品巨頭近年在華動作頻頻，聚焦核心品類實現逆勢增長。達能將中國視為“增長和創新的源泉”，其專業特殊營養（奶粉）業務保持競爭力，同時飲料板塊的本土品牌脈動在中國市場高雙位數增長，成為達能開局的亮點。達能CEO盛睿安多次強調對中國追加投資、塑造品牌形象和產品創新的重要性。他們推出了脈動電解質水等新品，愛他美奶粉系列也不斷推陳出新，以迎合本地消費者需求。正因如此，2024年第四季度達能中國區銷量/品項增幅接近兩位數。

不難發現，競爭對手們在中國市場各有破局之道：或本土化創新，或組織變革，或聚焦優勢品類。反觀雀巢，眼下仿佛處于一個戰略真空和周期性低潮交織的尷尬期。一方面，消費升級和內卷競爭逼迫它不得不變；另一方面，內部調整和傳統包袱又令其步履沉重。這種焦慮既來自業績壓力，也源于對行業大勢的清醒認識——中國消費市場正在進入新周期，舊打法失靈而新機會稍縱即逝。對馬凱思來說，這是挑戰，更是不得不完成的答卷。

新CEO上任能否真正緩解雀巢大中華區的焦慮？

樂觀來看，經驗老到的馬凱思或許能汲取前任教訓，在組織文化上重振“贏在終端、卓越執行”的雀巢傳統。他需要迅速補上中國市場認知的短板，深入一線傾聽消費者和合作伙伴的聲音，而非迷信總部那一套放之四海“大而全”的策略。與此同時，戰略上要有破有立：該果斷止血的業務就及時調整（比如進一步精簡SKU、改善經銷商政策），該重金投入的領域絕不手軟（如抓住咖啡業務升級和寵物經濟的窗口期）。當然，更重要的是重拾雀巢品牌在中國消費者心中的信任感和新鮮感。

最后，不得不承認，緩解焦慮不等于馬上解憂。馬凱思“領導”下的雀巢中國，短期內或許仍將經歷一個爬坡期。當對手們在新品類和新營銷上跑馬圈地時，雀巢需要拿出與自身體量相匹配的行動力，否則就可能在這個行業周期中進一步喪失那些尚存的“優勢”。