7月1日，一條慶祝長城汽車35周歲生日的視頻火爆網絡。

魏建軍說，每年的7月，長城都會特別重視。但在35周年這個特殊節點上，會第2次用短片來講述，長城這個具有特殊意義的時刻。

5年前，一句能挺過明年嗎？魏建軍把長城30年來的造車的“成就”一把清零，冷酷的給這家發展中的企業，潑上一瓢涼水！人們接受這樣的“出場方式”和“傾訴風格”原因是這很魏建軍；5年后，預告中的魏建軍，選擇了娓娓道來，袒露心聲。5年彈指之間，透過結果人們既看到了亂象判官魏建軍，也看到了辦法永遠都比困難多的長城汽車。

于是恭賀聲中，人們甚至開始期待這條名為“年方35”的短片，到底會闡述一個怎樣的長城故事？

半年累計銷售57萬，新能源增長明顯，全球化取得成效，高端產品增幅顯著…顯然，結果證明長城早已挺過“明年”。如今面對5年的改變和35年的沉淀，人們期待的早已不只是一條短片，而是一個新時代中更立體的長城！

文｜老楊頭

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網絡

1

從保定，到potting！

每每有人談到“走不出保定，長城造不出高端”，魏建軍都是不認同的！作為土生土長的保定人，他很清楚，這里的人安土重遷，性格單純。相比外界浮夸的聲音，對長城這個簡單的體系來說，未必全是好的！

和汽車打了30多年交道的魏建軍，見慣了喧囂、浮夸再到后來跨界背后的浮華。他始終希望，在這個他熱愛的行業里，先要多一些“守藝人”，少幾個賣藝人！之所以扎根在保定，長城就是要先做好別人眼里的傻事兒。

五年前，長城決定要奉行和華為一樣的壓強原則，集中優勢兵力，攻其一役。尤其是在關鍵技術上，繼續奉行過度研發，精準投入的原則。試圖集中優勢，重點突破，謀求在創新技術的迭代上持續先發。

5年后，長城用時間證明，在保定也可以做到比高端更高端！去年，長城20萬以上車型銷量占比增長六成，平均單車收入連續5年增長，截至目前，坦克品牌的全球累計銷量已經突破了70萬，在人們看到漫山遍野皆是坦克的現象背后，是長城汽車高端車型銷量占比持續提升帶來產品結構優化的顯現。

為了驗證全新藍山城市NOA的效果，魏建軍兩次全程直播挑戰無高精地圖的保定和復雜路況的重慶；為了讓長城做好高山，魏建軍買了五輛阿爾法進行研究，保定人執拗的性格在魏建軍的身上留下深深的烙印。長城用結果告訴今天所有人一個最樸素的道理：“造不出高端的產品，中國汽車永遠拿不出能上臺面的高端品牌”。

于是魏建軍才說，斯圖加特也是農村，那個地方它比保定還偏！之所以舉這樣的例子，魏建軍不是一定想要說服誰。他不過是希望，大家別忘了汽車的競爭，本質上拼的還是技術，比的是規模和成本，從來都不是地域，而是企業的底蘊。一家企業與一座城之間，從來是相互依存，互相成就的。才有WEY的logo做成保定的旗桿，Potting也從地名成了長城品牌的符號。

在魏建軍的眼里，長城先做好自己，比在哪兒才能做好自己，更重要！

扎根保定，做好汽車的守藝人！過去5年，魏建軍還為長城和potting走向世界，積攢了一大把武器和彈藥。自研的4.0tv8發動機、定位百萬級的超豪華品牌，對標勞斯萊斯與法拉利、在Hi4混動架構上，完成3.0 TV 6發動機的技術迭代；水平對置八缸加8 dct動力的高端摩托車品牌……就像長城30年，魏建軍說過的那樣，長城汽車一定要走出去，就算死，也要死在高端化和國際化的路上！

2

今天不做增程=10年前不造「轎車」！

長城做任何一項戰略決策，既不是非此即彼，也不是非對即錯。就像2025年，長城不做增程的決定。可惜「打死不做」是外界希望聽的，而不是魏建軍想傳達的。輿論眼中的魏建軍，是態度鮮明的，言語是暴戾的，但這不是真實的魏建軍，只是輿論希望看到的魏建軍。事實上，長城每次戰略決策，是要嚴格按照市場和用戶的實際需求來制定的。

在對手寄希望跟風增程，來解決一定規模問題時，魏建軍看到的是長城的規?；A是要建立在線性技術體系上實現的；在對手還在思考要如何通過動力模式的創新，作填補充當一款新產品去收割市場時，魏建軍看到的是增程市場占位愈發清晰，但頹勢顯現；在對手看重增程在如何解決綜合續航，來承接既有燃油車基盤時，魏建軍看到的是增程中高轉速場景的能量傳遞鏈路太長，而長城既有的Hi4的混聯系統已經通過直驅縮短2/3的路徑，提高了13%的效率。

長城對任何戰略路線的思考和選擇，從不是靠拍誰的腦袋、看誰的喜好來定的，而是基于長城現有的技術特征，結合市場需求和企業長期發展的總和需求得來的。

就像2015年，魏建軍決定長城要做“窄”，決定了要暫時放棄轎車，并當下立斷，聚焦對哈弗分網，把轎車產能劃撥給哈弗H6。當時所有人都在擔心，忽略轎車的長城是被擔憂的。但結果，證明了長城聚焦的正確。彼時，不做轎車在外人眼中的挑肥揀瘦，魏建軍看到的，則是當時自主、合資一股腦入局轎車，市場的“卷”，讓當時長城的轎車投入產出甚至不如皮卡。

無論是10年前的暫緩轎車，還是10年后的不選增程。勸誡長城入局是出于生意人的思考，但不做選擇，是長城立足技術者的判斷。

在同樣需要“聚焦”才能反內卷的年景里，長城做什么，不做什么，魏建軍都是結合著自己的資源特點和產業厚度以及是否和市場需求做更好適配來決定的。

就像當年魏建軍總形容自己的那樣：長城的決定是價值感驅動做出的選擇。沒有人比我們自己更清楚的是長城用戶的需求階段性是什么？長城要做的是滿足用戶的欲望而不是自己的欲望“私欲就像天空是沒邊沒沿的”企業的發展也是講究最大化的贏，所以為什么戰略往往都是做減法。因為魏建軍很清楚，如果想要魚又要熊掌的時候，企業戰略就會非常不清晰。

3

長期者的時代，時代里的長城！

但凡倒過長城總部的人，都記得在長城大樓前，有一塊叫「前車之鑒」的石頭。上面寫道：“2007年，因為顧客價值識別不充分，導致精靈車型定位不準確?！彼涣⒂?010年，是長城發展20周年的這特殊節點上。而這塊“恥辱碑”，長城不是立給外人看的，是立給自己人看的，魏建軍希望這家企業要擁有反省的力量。

因此，在長城的園區里，有風險路、生存路，公司里的人工湖也被叫做精益湖！做這些魏建軍的初衷，就是希望長城汽車時時刻刻都要有危機的意識。于是2010年到2025年，這15年，長城不敢保證一款產品推出最后成功與否，但可以保證，沒有再“盲目”推出任何一款產品。

每年，長城都要召開公司反省大會，這是長城一個不被外界理解的內部規矩。有人總結過這個規律，越是長城發展好的時候，反省會的召開的頻率越密。這也就解釋了，為什么五年前正處在上升勢頭的長城，要把自己主動放在挺不過明年這樣極度悲觀的氣氛中。

居安思危！是今天魏建軍總讓外界有反差感的原因，也是支撐著長城汽車能夠走到今天的原因。在魏建軍的眼里，自己和汽車打了一輩子交道，長城過去的35年，也面臨過一個又一個的不確定性，可當不斷有人去用規模去粉飾和掩蓋行業虛弱時，魏建軍開始了一次次通過公開的方式去表達遺憾，這都源于他比別人對一個最簡單的常識有更深的理解：造好每一輛車和造一輛好車，都不便宜。

在今天純電車都虧損特別嚴重，無法形成一個商業閉環前，長城堅持要走全動力的產品模式；在看到被資本裹挾的行業是不健康的，長城堅決從不會迎合資本鼓吹規模的泡沫；直到當魏建軍看到老車主被刺，演變成如今新車主被刺，他無法解釋，到底什么樣的工業產品降10萬還能得到質量保證？

去年，長城汽車的凈利潤同比增長的80%，扣非凈利潤同比增長101%，利潤率接近20%…取得的成績，長城過去五年走的發展路徑靠的不是直線，而是曲線，是迭代轉型中，圍繞每一次技術的不斷整合下才最終實現的結果，于是也就有了人們常說的長城技術的森林生態體系！

有了小到一顆螺絲，大到一個座椅、車燈，有了從發動機，變速箱再到電池，構建起了，人們看到的坦克平臺，有了坦克的產品能夠通過靈活組合模塊兒快速組成全新的產品線。就是因為能夠像拼樂高一樣造車，才確保了長城能讓大功率發動機與p2電機，能夠在1臺車上同時出現。魏建軍很清楚，汽車，歸根結底還是一個大投入，慢產出，長鏈條的行業。

長城汽車之所以能夠迭代，能夠走到今天，背后靠的是過去35年每天進步一點點，是從專注、專業到專家的一個成長過程，是從技術對標到技術立標的質變效應。相反，從來都靠一招鮮就能通吃天下！

如今，年方三十五的長城，魏建軍之所以還要再用一條短片來紀念這個特殊的時刻，無非是希望更好透過產品和技術，來讓用戶和消費者去看到長城更多的一面，也要讓人們通過長城看到一個更立體也更加真實的時代，時代是有長城的時代，長城，也是時代下的長城！