星標關注獵聘公眾號 探尋職場的另一種可能

在商業競爭中，企業的成敗取決于核心競爭力的強弱。而企業的核心競爭力，歸根結底是由人才決定的。一流企業與一般企業之間的差距，不僅僅體現在資金、技術、市場占有率上，更關鍵的是在如何用人這一核心問題上。

一流企業視人才為戰略資源

一般企業視人才為成本

一般企業在用人時，往往更關注短期成本，傾向于用較低的薪資雇傭“夠用”的員工，以減少人力開支。而一流企業則把人才視為長期投資，愿意為頂尖人才支付更高的薪酬，并提供成長空間，因為他們深知，優秀人才帶來的價值遠超成本。

例如，谷歌、蘋果等科技巨頭不僅提供高薪，還通過股權激勵、職業發展計劃等方式吸引和留住頂尖人才，而有些中小企業因為吝嗇于人才投入，最終在競爭中落敗。

人才不是消耗品，而是驅動增長的核心引擎。當你把員工視為成本，你會想方設法壓縮；而當你把他們視為資源，你會不遺余力地投資。投資人才，就是投資未來——培訓、賦能、激發潛能，回報的是創新、效率和忠誠度。壓低人力成本，往往付出更高代價——低士氣、高流失、隱性損耗，最終侵蝕競爭力。

成功的企業，從不會吝嗇對人才的投入。因為他們深知：省下的是一分錢，失去的卻可能是一個機遇。

一流企業用人所長

一般企業苛求完美

有些企業在招聘時，常常希望找到“全能型”人才，既要又要還要，但現實中這樣的人少之又少。而一流企業更懂得“用人所長”，他們不會過分關注員工的短板，而是聚焦于如何最大化發揮其優勢。

比如，亞馬遜在用人時強調“逆向工作法”，即先確定業務需求，再尋找最適合的人，而不是要求一個人面面俱到。這種聚焦優勢的用人方式，讓企業能夠更高效地組建高績效團隊。

此外，一流公司會將頂尖人才集中安排在對公司業績有重大影響的關鍵崗位上，而不是平均分配。相比之下，普通公司在人才管理上往往存在明顯的短板。貝恩的一項研究發現，普通公司雖然也擁有一定數量的頂尖人才，但往往無意中實行了平均主義，將頂尖人才平均分配到各個崗位，導致其無法在關鍵崗位上發揮最大價值。這種做法雖然看似公平，但實際限制了企業的創新能力與績效表現。

一流企業避免“人才折舊”

一般企業頻繁汰換

一流企業視人才為增值資產，通過持續投入（學習資源、挑戰性任務、利潤共享）對抗折舊，實現增值。一般企業視人才為靜態工具，即插即用，折舊后再進行新一輪的汰換。

在企業管理中，有個詞叫：人才折舊率管理，是指企業將員工技能、知識的老化速度類比為設備折舊，通過量化評估和系統性干預，保持人才價值的可持續性。其核心邏輯是：在技術快速迭代的背景下，員工的勝任力會隨時間貶值，企業需像管理資產損耗一樣主動管理人才能力衰減。

如何管理人才折舊率？在組織內打造持續學習機制，是一條有效策略。例如谷歌的“20%時間”政策（20% Time Policy）是一項著名的創新管理機制，允許員工將20%的工作時間用于自主選擇的項目，而非本職工作。這一政策曾被視為谷歌創新文化的核心，并催生了Gmail等在內的多個成功產品。華為建立內部大學，強制管理層每年參加數字化培訓。

人才折舊率管理的本質是對抗知識熵增，通過將學習轉化為組織機制而非依賴個人自覺，確保企業人力資本持續增值。

一流企業與一般企業在用人理念和實踐上的差異，本質上是戰略思維和組織效率的分水嶺。一流企業構建的是"人才磁場"效應：用3%的頂尖人才吸引30%的優秀人才，形成指數級能力增長。

微軟CEO納德拉改革期間，通過將人才密度從18%提升到35%，實現了2.4萬億市值躍升。而一般企業的人才管理往往停留在"齒輪更換"層面，陷入招聘-流失-再招聘的惡性循環。

人才管理上的差異，最終體現在組織進化速度上：一流企業的人才能量轉化效率是一般企業的6-8倍，而這正是商業競爭中馬太效應形成的根本原因。祝愿每個企業，都能栽下梧桐樹，引得鳳凰來，成為識人用人的高手。

作者丨CGLConsulting