轉載于：銀行家雜志｜作者：彭敬恩｜責任編輯：董治

當前，全球金融業的數字化浪潮風起云涌，區域性商業銀行面臨著戰略轉型的關鍵抉擇。在國家數字經濟戰略驅動下，金融業正形成以數字技術為引擎的新型發展范式，這一變革既孕育著價值重構的機遇，更暗含著不進則退的生存挑戰。

面對國有大行數字化滲透帶來的市場擠壓效應，疊加傳統經營模式陷入效能瓶頸，區域性銀行的生存空間正遭遇前所未有的壓縮。在此背景下，長沙銀行以數字化轉型先行者的姿態，通過戰略升維、生態重構與技術創新三位一體的變革路徑，構建了獨具特色的數字化經營體系。本文以實踐探索者視角，通過分析數字化轉型中的經營要素，深度探索數字化經營，旨在為同業機構突破增長困局、實現價值增長提供實踐參考。

數字化是中小銀行生存的必答題

大行下沉倒逼中小銀行加快數字化進程。國有大行加大了金融科技建設費用投入，數字化能力得到大幅提升，支撐其業務進一步下沉。一方面，國有大行在把握機構布局優勢的前提下，以數字化方式打破層級限制，直接觸達縣域和中小微市場，這部分客群與城商行、農商行存在重疊，中小銀行傳統的“地緣優勢”被削弱；另一方面，隨著凈息差的持續收窄，大行憑借品牌、資金成本等優勢，以更低的利率和更便捷的數字化服務吸引了大量優質客戶，導致中小銀行面臨中高端客戶資源流失壓力，盈利空間受到進一步擠壓。

本土優勢驅動中小銀行探索差異化數字經營實踐。與大型銀行相比，中小銀行大多有著本地國資背景，在本土長期扎根經營，在品牌塑造上，本地化的品牌宣傳策略拉近了與本地居民的距離，使本地人和新市民產生強烈的親切感、認同感和吸引力。從金融機構的定位來看，中小銀行主要服務市民、服務中小、服務地方經濟，對本地經濟結構、特色產業和居民需求有深刻洞察，如何貼合本地客群的產業、經濟、文化，從客戶體驗、產品、權益等方面著手，借助數字化手段打造本地差異化競爭優勢，已成為中小銀行生存發展的一道“必答題”。

數字化經營是中小銀行當下的最優解

本土市場縱深運營，構建差異數字護城河。中小銀行應立足本土資源稟賦，聚焦數字化能力建設，構建差異化競爭優勢。一是夯實數據基礎，深化本地政企合作。依托國資背景和政府資源優勢，深化本地政企數據協同，打通社保、稅務、公共事業等政務數據接口，構建多維市民畫像體系。突破傳統以公積金、社保為主的單一信用評估模式，通過工商登記、消費行為、公共繳費等高頻數據補充，實現客戶信用評估顆粒度細化。二是構建場景生態，提升服務黏性。構建GBC或BC生態閉環，聯動本地政務，特色商戶開展線上化場景營銷，通過消費滿減、成長體系等定向提升用戶活躍度，打造線上專區，構建“線下觸點+線上交互”的全渠道服務體系。通過數據治理筑基、生態場景“黏客”的聯動，探索重點客群數字經營全旅程，中小銀行可形成“數據—產品—場景”協同驅動的數字化護城河，實現從同質化競爭向區域深耕的轉型躍遷。

組織架構敏捷迭代，捕捉數字平權機遇。在“數字平權”時代，無論金融機構的資產規模與技術基礎如何，均可通過平等獲取數字資源實現能力躍升。相較于大型銀行，中小銀行在把握數字化機遇方面展現出顯著的敏捷優勢。第一，敏捷組織架構賦能端到端流程重構。中小銀行依托扁平化管理模式，可快速組建跨條線及部門數字化創新敏捷團隊，通過“業務-科技”雙線輔助機制實現資源統籌與責任穿透，其決策周期通常可壓縮至大型銀行同類項目的1/8。第二，模塊化資源調配支撐場景化創新快速迭代。中小銀行在新項目立項階段即可實現業務、科技、數據資源的動態組合，從需求評估到資源到位平均耗時5—7個工作日。第三，漸進式試錯機制降低轉型風險閾值。通過“最小可行產品（MVP）+分支行試點”的創新路徑，中小銀行可將單場景試錯成本控制在十萬元級，并依托知識萃取體系實現經驗資產沉淀，這種“小步快跑”模式顯著提升了數字化轉型的費效比。

“數字平權”的核心并非單純的技術投入規模競賽，而是組織敏捷度與經驗復用能力的系統性比拼。這要求金融機構建立“創新投入—能力轉化—價值創造”的閉環機制，通過場景化創新持續積累數字資產，最終形成差異化的數字競爭力。

長沙銀行數字化經營實踐

長沙銀行在《十年（2023-2033）戰略暨三年（2024-2026）發展規劃》中，提出本土化、輕型化、數字化、場景化“四化”轉型路徑，始終堅定不移推進數字化轉型。自2022年起，連續兩年將數字經營列入全行五場重點戰役之一，并于2023年明確數字經營牽頭部門，成立數字化經營專業辦公室，促進全行對數字化達成基本共識。2024年以數字化經營樣板間為載體，聚焦本行業務轉型發展重點領域，貫穿“1235”的實踐準則進行數字化孵化探索，在實踐中達成一個共識、圍繞兩個重點、做好三個聚焦、實現五張圖（見圖1）。

圖1 長沙銀行數字化經營樣板間孵化機制與架構

達成一個共識

長沙銀行從“一切業務數字化、一切數字業務化”的經營理念、“治用技融合”的打法、“鐵三角經營”的模式深入探索實踐，達成全行共識。

一切業務數字化，一切數字業務化。一切業務數字化是數據治理，是決策賦能的重要抓手；一切數字業務化是數字經營，是一線營銷賦能利器。在數字化經營層面，對收集到的數據深度加工，挖掘數據價值轉化為行動指南，以此賦能銀行業務的持續創新與穩健發展，一是通過數據賦能客群經營，搭建客戶畫像及標簽體系，實現對經營客群的精準洞察，依據客戶多維數據構建旅程階段，進而制定精準營銷策略。例如，針對代發客群，充分運用上述數據能力，成功搭建B端與C端數據融合的全旅程經營模式，極大提升了客戶經營的精準度與有效性。二是數據賦能產品創新，基于豐富的客戶行為數據，銀行能夠更為客觀地洞悉客戶的癢點、痛點，進行產品差異化定價，提升功能完善度和易用性。以數字化權益為例，由最初提供權益包供客戶自主選擇，到依據歷史兌換數據篩選出熱門精選權益作為推廣素材，從細微處入手推動產品創新發展。三是數據賦能業務決策，精準的數據洞察將為決策的合理性提供保障，長沙銀行以客群為單位建立了差異化的重點指標體系，從結果指標向過程指標延伸，在復雜多變的市場環境中精準決策。

“治用技”融合。針對數字化轉型戰略實施中存在“準確性、實時性、適配性”三大主要數據痛點，長沙銀行搭建了“治用技”數據治理閉環。通過技術迭代驅動數據治理能力升級，同步拓展業務用數頻率與場景，用數過程中的數據回流與反饋異步驗證數據治理的效果，推進技術支撐迭代，從而形成“應用反饋驅動治理優化，治理升級反哺技術創新”的良性閉環，讓數據治理與業務發展同頻共振，形成長效治理體系。

“鐵三角”經營。為了更好地服務零售和中小企業長尾客群，長沙銀行推行以業務部門、網絡金融部、遠程銀行部為載體的長尾“鐵三角”經營模式，針對公司、零售長尾客群，建立分層分級標準化經營模式，開展線上線下協同管戶，實現全行客戶價值的有效提升。同時與分支行做好“空地協同”，發揮各自資源稟賦協同作戰，整合手機銀行、企微、AI外呼、短信等空中部隊，通過服務轉營銷、主動營銷、私域營銷等方式將線上可辦理的產品直接轉化，對于線上不可直接辦理的產品（如保險類、經營貸款）作為商機轉介給分支行，形成空地協同的營銷機制。

圍繞兩個重點

長沙銀行數字化經營圍繞“數字化產品+數字化權益”兩個重點構建客群經營體系，通過數字化產品搭配數字化權益協同，致力于達成客戶體驗和客戶價值的雙升。

數字化產品方面。通過線上化、智能化持續優化流程體驗，一次性最大程度滿足客戶的金融需求。以信用貸款產品為例，長沙銀行依據客戶需求和資質組合產品階梯。當客戶提出一次申請授信時，通過多級路由技術，聯動消費金融子公司，以客戶可貸利率最優產品為優先的原則，為其精準匹配最優貸款產品，最大程度滿足客戶的貸款需求，有效提高線上成交比例（見圖2）。

圖2 數字化貸款產品推薦流程

數字化權益方面。為培養客戶習慣，挖掘客戶價值，長沙銀行打造“e+會員”權益體系，依據成長值劃分客戶等級，為大眾客戶打造低門檻可成長的權益體系。同時從客戶成長體系中建立反向篩選機制，搭建權益敏感模型和高潛模型，幫助銀行鎖定對數字經營敏感、具備潛力的客戶重點經營。與此同時，持續豐富數字化權益品類，打造盲盒等趣味權益模式，廣受客戶喜愛。

做好三個聚焦

數字化經營以低成本試錯破局，兌現轉化成果，精準聚焦以下三大核心目標。

聚焦客群。一是聚焦客群視角。不同客群對于產品功能有不同的需求，因此需站在客戶所處的場景視角，換位思考其所需產品與服務。比如長沙銀行打造的發薪客戶企微福利官，首要任務是為客戶提供發薪客戶相關的收入統計、社保、醫保、公積金等服務咨詢，在客戶常用的微信端建立服務生態，實現一人管萬戶的經營能效。二是聚焦客群體驗。憑借數字化能力，打造時效快、流程簡、體驗優的服務。打破線上線下渠道壁壘，縮短業務辦理時間，在對公客群體驗方面，“長行到家”支持對公開戶等3類業務，開戶時效從平均6.1天縮至3天，機構日開戶量增長15%，數字化運營集約效率提升顯著。三是聚焦客群價值。在客群自身價值維度，基于客戶關系管理理論，運用收益分析模型，對不同客群的潛在收益進行精細化分類，定制差異化專屬權益體系，實現投入產出效率的最優化。在服務價值維度，圍繞客群的高頻需求開展服務。通過構建線上實時服務體系，在產品使用咨詢、個性化產品推薦，以及針對性活動推薦等方面，實現即時響應與精準服務，提升客戶服務體驗與忠誠度。在數字化權益價值維度，通過引入超百種權益，搭建對公客戶樂豆積分體系，運用積分激勵機制，增強客戶對銀行價值的感知與認同，推動客戶與銀行間形成更為緊密的價值共生關系。

聚焦“輕、精、準、快”。輕投入，找準數字賦能業務的小切口，聚焦業務關鍵痛點實施多輪“微創式改造”，搭建敏捷型資源配置機制，以模塊化系統、輕量級團隊、小資源投入實現數字賦能快速落地（見圖3）；精簡化，通過高度概括的數據標簽抓住客戶的核心特征，提煉50項核心數據標簽精準錨定客戶價值坐標，摒棄傳統3000+冗余標簽體系；高準度，通過內外部數據結合，部署400+個數字觸點動態追蹤客戶旅程，使客戶需求預測準確率高達84%，部分策略營銷轉化率高達41%；見效快，數字經營的打法一定是快速試錯，敏捷迭代，每兩周一輪投放復盤和迭代，每三個月一個里程碑，從洞察畫像、初見成效、效果進階，到復制推廣，在一年內構建完整閉環。

圖3 敏捷標簽體系

聚焦“可復制”。小范圍試點須瞄準業務轉型重點領域，形成體系化模式后全面推廣，在試點方案構建之初，就要考量其可復制性。長沙銀行打造的代發客群、收單商戶客群數字化樣板間，選取全行痛點典型場景，先在試點分支行運營，待運營打法成熟，再向全行復制推廣，擴大創新成果，其中新入網商戶有效率提升12%，代發新客資產比同期提升超40%。

實現五張圖

長沙銀行在2024年啟動了數字化經營樣板間的建設，通過7大樣板間的歷練，在上述三個聚焦的基礎上，持續精進經營策略，通過對全景圖、高清圖、路線圖、監測圖、透視圖的應用，“以客戶為中心”，從客戶需求出發，運用智能化、特色化和大模型能力最終達成業務提效增產。

全景圖：以客戶為中心整合全行資源經營。長沙銀行在數字化轉型初期面臨三大痛點：缺乏統籌部門導致條線各自為戰，能力參差不齊形成數據孤島，系統分散造成資源割裂。對此，長沙銀行以頂層設計破局，成立數字化經營辦公室，統籌全行資源，打破機構壁壘。通過構建客戶中心型經營體系打造全景圖，實現跨機構資源整合（見圖4）。典型案例包括：針對醫保客群聯動分支行資源，貫通“G-B-C全鏈條”服務；圍繞代發客群打通企業和員工兩端，構建數字化經營生態閉環；將信用卡與貸款的信貸類客群交叉融合經營。

圖4 全景圖案例

高清圖：精準客戶畫像提高權益投入產出比。在降本增效背景下，商業銀行亟需通過數據驅動實現運營效能升級。長沙銀行針對重點客群構建立體化客戶畫像（涵蓋資產潛力、產品適配度、消費偏好等關鍵維度），打造客戶洞察高清圖，實現資源精準投放。以代發工資業務為例，針對資產高潛力、權益敏感的大眾客戶定向投放營銷活動，提質率比普通客群高出3倍，有效提升權益資源投入產出比，破解“廣撒網”式營銷的資源損耗難題。

路線圖：賦能全行快速復制、標準化執行。數字化的目標不只著眼于做好單個項目，而是借項目沉淀可復制、能推廣的數字化經營方法論，把標準化打造與快速復制作為關鍵，形成通用模式推廣。例如，針對中小企業客群搭建活動、權益和客戶成長三大體系，針對代發客群持續優化代發專區與標準策略，從7家試點分行迅速拓展到全行；通過打造“到家服務”的樂高式標準接口和服務，能快速從3類到家業務擴展至20類，這些實踐充分凸顯了標準化與快速復制對全行數字化經營的重要推動作用。

監測圖：形成多維報表實時反饋經營成效。數字化推動的精細化經營，需要精細化監測來反饋成效。與傳統經營單一KPI結果導向不同，數字化經營環節眾多，要靠數據構建全面監測體系，自動追蹤客群全生命周期、交易鏈路及渠道觸點數據回流成效反哺策略，靈活調整策略、話術，確保數字化經營精準高效（見圖5）。

圖5 監測圖案例

透視圖：實現提前預判商機及時防止流失。銀行經營時，常將拓新置于防流失之上，但防流失的忽視恰似木桶少了木板，竭力提升新客質量時，忽視了客戶在不斷外流，整體客戶質量難有提升。長沙銀行依據經驗模型，結合客戶交易頻次、登錄頻次、留存資金、持有產品狀況等數據，提前預判客戶流失意向或挖掘潛力客戶，生成透視圖，在流失前介入經營。收單商戶樣板間首次構建流失預警模型后，能提前1個月預測商戶流失可能性，精準度高達84%。

在上述五張圖中，全景圖和高清圖是前提條件，前者構建業務架構進行全景掃描，后者支撐對客戶360°精準畫像，確保經營建立在全量業務洞察與深度客戶認知之上；監測圖和透視圖是操作指引，實現經營態勢實時追蹤和動態調整；而路線圖則是執行方法論，通過PDCA循環進行檢視優化后復制推廣。通過數據驅動的五圖戰術，小步快跑推進數字化落地產生成效。

結語

在數字經濟浪潮奔涌向前的時代洪流中，數字化轉型成為中小銀行生存與發展的“必答題”。面對國有大行借助金融科技實現降維打擊、凈息差持續收窄與市場份額擠壓的多重壓力，希望長沙銀行的數字化實踐能為行業提供“突圍”樣本。通過“戰略引領、數字平權”的頂層設計，長沙銀行將“兩個重點”與“三個聚集”方法論深度融合，構建起面向客群經營的數字化生態體系。三年切身實踐，不僅驗證了“以用促治”數據治理理念的有效性，也體現了中小銀行通過場景深耕實現“數字平權”的可能性。在金融科技投入超千億的巨頭夾縫中，長沙銀行以“五張圖”樣板間工程實現輕型化運營，以“鐵三角”協同機制突破組織豎井，這種將戰略定力轉化為執行張力的實踐路徑，探索出從被動防御轉向主動進化的轉型路徑。面向未來，隨著《推動數字金融高質量發展行動方案》的深化實施，中小銀行唯有持續強化“業務數字化”與“數字業務化”的雙向賦能，才能在數字金融的“星辰大海”中，書寫出更具韌性的高質量發展篇章。

作者系長沙銀行董事會秘書

文章刊發于《銀行家》雜志2025年第6期「數字金融」欄目

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