作者|祁六金
來源|汽車服務世界(ID:asworld168)
2025年已經過去一半,汽車后市場呈現出幾個新的趨勢變化。
在宏觀層面,無論是行業數據還是業內反饋,2025年整體行情并沒有明顯好轉。在這種背景下,行業供給側加速出清,分化為“5%超級頭部、45%剩者、50%淘汰”的金字塔結構。
這也意味著,后市場的競爭從增量時代的跑馬圈地,進入存量時代的精耕細作,行業的底層邏輯正在發生深刻變化:
在門店經營層面,曾經圍繞“做大做全”還是“小而美”的爭論,逐漸塵埃落定,門店開始在規模與專業之間尋找平衡;
在線上線下運營層面,隨著流量成本越來越高、流量紅利逐漸見頂,從業者從一味追逐新客的狂熱,轉向深挖基盤老客戶價值的理性;
在產品與服務層面,越來越多的從業者表示,產品同質化的情況下,服務正成為破局的關鍵……
這些變化的背后,正是行業從粗放擴張向精細運營的轉型。在此過程中,仍然存在一些問題值得探討。
比如,門店“增項目”還是“減項目”如何正確決策?如何最大程度發掘老客戶的價值?如何讓產品與服務形成1+1>2的合力?如何跳出價格戰的泥潭,在價值競爭中占據主動權?
對于上述問題,本次鄭州超級大會嘉賓的觀點,或許能為從業者提供一些“參考答案”。
一、從“做大做全”轉向“做精做專”
過去幾年,后市場關于門店的經營模式到底“大而全”還是“小而美”,一直存在爭論。
爭論主要圍繞幾個方面。
一是業務布局的爭論。“大而全”主張構建一站式服務體系,滿足多樣化需求;而“小而美”專注細分領域,憑借精準定位和精細化服務站穩腳跟。
二是成本與效率的爭論。大店在成本控制和運營靈活性上可能較弱;小店因規模小,能更靈活地調整經營策略。
三是客戶體驗的爭論。“大而全”門店能為客戶提供多元服務,但可能服務不夠精細;“小而美”門店聚焦特定領域,能提供更專業、更個性化的服務,不過無法滿足多樣化需求。
隨著近幾年新能源汽車興起、年輕車主崛起、消費升級等變化,市場逐步從“做大做全”的粗放式比拼,轉向“做精做專”的精細化較量。
另一方面,燃油車業務量下滑,對僅靠少數業務品類的“小而美”門店而言,似乎又很難存活下去。
這種情況下,不少門店試圖在“大而全”和“小而美”中尋找一種平衡。結合本次鄭州大會的嘉賓觀點來看,這種平衡調整,主要是三個方向。
一是按門店規模/優勢調整,小店“專而精”,大店“分而專”。
車藝尚董事長范保良認為,在洗美改領域,光靠單一的三膜產品,門店會很難存活。所以從框架上來說,一定要拓展其他項目,但要根據自身規模和優勢去做增項。
范保良進一步表示:如果是大店,建議把貼膜改裝洗美區分開;如果是小店,因資源有限,建議不要盲目加項目,須聚焦核心業務,避免陷入“什么都做卻什么都不精”的困境。
愛車巧手創始人謝春登也表示,“做精做專大于做大做全”,門店可以聚焦1-2個高價值細分領域,通過極致專業度建立信任。但要確保核心業務占比超過70%,用專業而非品類多寡來吸引客戶。
對于大店而言,可以通過拆分“小業務單元”,實現“大而專”。
華勝采用了“大店拆解為小業務線”的思路,將門店按業務類型劃分為獨立經營體,如底盤升級區、內飾改裝區、輪胎服務區。
每個單元聚焦不同的細分業務,配備專屬團隊,既保持“全”的優勢,又確保每個板塊“專”的深度。
二是用專業壁壘支撐業務邊界,“做得好”比“做得全”更重要。
無論是拓展還是聚焦,對汽服行業而言,都需要以“專業”為前提,做得好比做得全更重要。
對于“小而美”的門店,可以借鑒沈陽之星,專注奔馳專修,月產值從1萬躍升至百萬。
沈陽之星總經理王旭表示,要通過“單一車型深耕+技術沉淀”建立壁壘,讓“專”成為不可替代的標簽。
做“大而全”的門店,拓展業務前需評估“是否有專業團隊支撐”。
車匠人創始人康中華提到,底盤升級、內部改裝等增量業務“要求相對較高,有同行壁壘”,大店如果要涉足,需先培養專業技師,比如底盤六大件升級能力,而非單純增加業務品類。
三是定客戶群體,用定位來篩選業務,而不是“為了全而全”。
門店業務的拓展,最終是為了增加進廠臺次,所以本質上還是要圍繞目標客群的需求來展開,不能盲目追求“全品類”。
汽車服務世界此前提出“開店四法”,其中定人群,表達的就是這個意思。
對門店而言,定人群就是門店打算做哪部分人的生意,即滿足哪部分人群的需求,這是開店和上新項目的起點。現階段,第一要擯棄的就是做所有人的生意,盲目追求“大而全”顯然是不可取的。
在這方面,車間匯董事長鄧龍的觀點很有見地。
鄧龍認為,傳統洗美裝店應鎖定“人生第二輛車車主”,這類車主年齡30-40歲,車價在20-40萬。
這類客戶的需求集中在“養護+面子升級”,門店就可以聚焦洗美、貼膜、輕度改裝,無需涉足復雜維保。
如果目標客群是高端車主,大店可以拓展“洗美+貼膜+底盤升級”的組合,滿足高端車主“一站式品質服務”需求,但需確保每個業務都達到專業的水準,避免因“全”而降低標準。
總得來說,“大而全”和“小而美”并不是非此即彼的二元對立。
小店用“專”扎根,依據自身情況,嘗試用輕關聯拓展業務邊界;大店用“分拆單元”確保專業,再用業務協同做大勢能與規模。
不過,還是那句話,對汽服行業服務而言,“專業”是前提。無論門店大小,堅守行業專業本質的門店,將永遠擁有一席之地。
二、從增項目到增量項目
過去幾年,汽服店經營的大趨勢是減規模減項目,聚焦核心業務,從而降低成本、提高整體效率。
然而,在核心業務普遍缺乏流量支撐的情況下,為了吸引客戶,也有老板重新考慮加項,本質上還是通過增項,提高進廠臺次,轉化高價項目的邏輯。
汽車服務世界創始人&CEO胡軍波表示,門店在保障基本盤的情況下,可以定期更新自己的項目,向窗口期和趨勢性的項目區迭代,從而實現利潤的增長。
在本次鄭州大會的嘉賓分享中,大家也普遍認為,若要增加項目,需要聚焦增量業務。
此前,汽車服務世界梳理過,現階段的新增量集中于“三新一老一低”,也就是新能源、新媒體、新技術、燃油車老車業務以及低線城市。
在燃油車老車業務上,燃油車行駛里程下降導致保養間隔時間延長,維保業務逐漸見頂,而輪胎、底盤、改裝等業務成為新的增長點。
兔師傅CEO宋烈進提到,輪胎項目到了爆發期,其門店在2023年6月上了輪胎項目,一年半時間從0做到1.8萬條/月。
穩先生底盤創始人詹世強指出,底盤項目有發展潛力,好的底盤項目投資小、覆蓋場景多。
車匠人創始人康中華表示,改裝市場規模在2024年大概1200億左右,同比增長15%,新能源改裝增速加快。
在低線城市,同樣也存在增量。
兔師傅提到,兔師傅進入到地市縣市場時發現,由于汽車保有量少,單一項目的業務量不足以支撐門店運營發展,這也是其增加輪胎項目的原因之一。
綜上來看,汽服店的增項,并非盲目擴張,而是基于市場“三新一老一低”等增量賽道的布局,同時結合自身規模與區域特點靈活調整。
這種“有所為、有所不為”的增項邏輯,才是在存量競爭中尋找新的利潤支點的做法。
三、從追逐流量到深挖老客
近幾年,在流量競爭加劇、獲客成本越來越高的情況下,從業者開始從過往的追逐流量,逐漸轉向老客戶運營,深挖基本盤客戶的價值。
孚邦特斯拉維修創始人劉文波表示,有些城市的流量大概是20元/臺車,有一些城市則在100-200元/臺車,甚至有的城市更高,主要取決于該城市的特斯拉保有量。
正如簡陽匯峰總經理游家良所說,如果獲得一個新客戶的成本遠遠大于維護一個老客戶的成本,要解決流量的問題,就要先解決維老的問題,拓新的同時先維老。
汽車服務世界創始人&CEO胡軍波也指出,當下行業已進入存量時代甚至縮量時代,獲客成本高,“把一個產品賣給一萬個客戶”的模式難以為繼,應轉變為“給一個客戶賣一萬遍產品”,強調老客戶是門店基本盤。
從業務角度來說,當下是新能源與燃油車業務重疊期,但除了少數專項門店外,大部分門店的基盤業務和盈利業務還是燃油車業務,門店的基盤客戶也主要是老客戶,且主要分布在線下。
因此,防止老客戶流失是當下大多數門店的生存關鍵,穩固的老客基礎能讓門店在競爭中更從容。
簡陽匯峰總經理游家良提到,會員體系是門店產值的壓艙石,其門店三千多個會員,2024年為門店創造了1500多萬的產值,提升了門店的抗風險和盈利能力。
另一方面,在深挖老客戶價值方面,私域運營被認為是重要手段。
車藝尚董事長范保良表示,對于經營十幾年的老店,建議先不要做網絡投流,先把自己的客戶分類分好,客戶管理數據做好。通過為老客戶提供優質服務,提升老客戶的復購率和推薦率,從而增加門店利潤。
從追逐流量到深挖老客,轉變的核心目的,其實是讓門店從流量依賴”轉向客戶資產經營。
通過私域運營激活老客價值,當老客復購率與推薦率提升,既能抵御流量波動的沖擊,又能通過口碑裂變降低獲客成本,為門店長期生存與盈利奠定基礎。
四、從產品商到服務商
隨著潮流輕改、洗美三膜、輪胎等品類在后市場被重視,對想增加這些項目的門店來說,核心的問題有兩個,一是選擇品牌,二是服務落地。
在鄭州大會嘉賓的發言中,產品與服務的關系被多次提及,大多數嘉賓的核心觀點是:產品好是基礎,服務好是核心。
一方面,在產品同質化嚴重的后市場,服務成為門店打造自身差異化的關鍵。
中威車飾潘麗華指出,“產品好是基礎”,尤其是三膜這類對材質依賴度高的產品,優質的膜材是后續施工服務的前提,沒有好產品,服務再專業也難以讓客戶滿意。
同時,潘麗華強調,三分膜七分貼,即使是優質的車衣膜,但是如果門店施工工藝差、服務流程不規范,也無法發揮性能,這正好強調了服務對產品價值的賦能。
SolarGard圣佳中國區段培表示,圣佳堅持“高價值導向”,通過標準化施工、售后保障等服務,讓高端膜材的價值被客戶感知,從而實現溢價。
另一方面,好的產品是流量入口,好的服務是留客手段,二者結合,能夠實現1+1>2的效果。
Profilm尊膜李志東提出“同時購買概率”打法,客戶購買貼膜時,推薦腳墊等關聯產品,同時配套“施工同步、售后一體”的服務,讓產品與服務形成閉環。
車藝尚范保良提到,門店需要“用核心產品建立信任,用關聯服務挖掘價值”,例如通過專業貼膜服務獲得客戶認可后,再推薦內飾清潔、底盤升級等服務,實現“產品引流-服務鎖客”的循環。
樂通之翼朱俊林也提到,新能源車輪胎的利潤不僅來自產品本身,更來自“補胎+動平衡+減震升級”等配套服務,這些圍繞輪胎的服務,讓輪胎從單一產品變成解決方案,價值大幅提升。
此外,艾施德蕭美強表示綜修廠開展燈改業務的優勢、羅盤瑆羅燦強調底盤項目的“技術+服務”一體化,均體現服務對產品的賦能效應。
五、從價格戰到價值戰
在存量競爭中,無底線的價格戰曾是多數門店的“救命稻草”,19.9元精洗、99元保養套餐等低價策略,一度席卷市場。
但隨著市場呈現出消費降級與品質升級的特征,車主既追求性價比,更在意服務的專業度與體驗感,單純的價格廝殺已難以為繼,從業者也陷入“不降價沒客流,降價后沒利潤”的惡性循環。
正如圣佳中國區董事長段培所言,“低價惡性內卷沒有意義”,當所有門店都在同一維度拼價格,最終只會集體陷入利潤枯竭的泥潭。
越來越多的從業者意識到,競爭最終要回歸本質,就是價值的創造。
愛車巧手創始人謝春登的實踐印證了這一趨勢:愛車巧手通過精洗定價,服務20%高凈值客戶,通過體驗,能夠讓30%的客戶做到轉化,直接淘汰50%價格敏感客戶。
重慶億邁總經理李亞均也有類似的表達:“專業洗美的毛利高、黏性強,把專業洗美的價值做出來,客戶根本不缺”。
這種用價格篩客、用價值留客的邏輯,正在替代單純的低價引流。
從價格戰到價值戰的轉向,本質是行業從“粗放收割”向“精細經營”的蛻變。
正如車藝尚董事長范保良所言,“篩選20%的客戶服務到底”,通過聚焦客群、打磨不可替代的服務能力,才能在存量市場中跳出內卷,實現反向突圍。
汽車服務世界多次表示,汽車后市場已經從機會紅利時代進入專業紅利時代。
專業,原本就是我們行業的本質,從“做大做全”到“做精做專”,本質就是讓專業成為生存底線。
后市場的未來,不屬于“什么都想要”的貪婪者,而屬于“把一件事做透”的深耕者。
那些主動篩選客戶、打磨服務細節、堅守長期價值的門店,終將在價值戰的競爭中擁有立足之地。
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