作者|祁六金

來源|汽車服務世界（ID：asworld168）

2025年已經過去一半，汽車后市場呈現出幾個新的趨勢變化。

在宏觀層面，無論是行業數據還是業內反饋，2025年整體行情并沒有明顯好轉。在這種背景下，行業供給側加速出清，分化為“5%超級頭部、45%剩者、50%淘汰”的金字塔結構。

這也意味著，后市場的競爭從增量時代的跑馬圈地，進入存量時代的精耕細作，行業的底層邏輯正在發生深刻變化：

在門店經營層面，曾經圍繞“做大做全”還是“小而美”的爭論，逐漸塵埃落定，門店開始在規模與專業之間尋找平衡；

在線上線下運營層面，隨著流量成本越來越高、流量紅利逐漸見頂，從業者從一味追逐新客的狂熱，轉向深挖基盤老客戶價值的理性；

在產品與服務層面，越來越多的從業者表示，產品同質化的情況下，服務正成為破局的關鍵……

這些變化的背后，正是行業從粗放擴張向精細運營的轉型。在此過程中，仍然存在一些問題值得探討。

比如，門店“增項目”還是“減項目”如何正確決策？如何最大程度發掘老客戶的價值？如何讓產品與服務形成1+1>2的合力？如何跳出價格戰的泥潭，在價值競爭中占據主動權？

對于上述問題，本次鄭州超級大會嘉賓的觀點，或許能為從業者提供一些“參考答案”。

一、從“做大做全”轉向“做精做專”

過去幾年，后市場關于門店的經營模式到底“大而全”還是“小而美”，一直存在爭論。

爭論主要圍繞幾個方面。

一是業務布局的爭論。“大而全”主張構建一站式服務體系，滿足多樣化需求；而“小而美”專注細分領域，憑借精準定位和精細化服務站穩腳跟。

二是成本與效率的爭論。大店在成本控制和運營靈活性上可能較弱；小店因規模小，能更靈活地調整經營策略。

三是客戶體驗的爭論。“大而全”門店能為客戶提供多元服務，但可能服務不夠精細；“小而美”門店聚焦特定領域，能提供更專業、更個性化的服務，不過無法滿足多樣化需求。

隨著近幾年新能源汽車興起、年輕車主崛起、消費升級等變化，市場逐步從“做大做全”的粗放式比拼，轉向“做精做專”的精細化較量。

另一方面，燃油車業務量下滑，對僅靠少數業務品類的“小而美”門店而言，似乎又很難存活下去。

這種情況下，不少門店試圖在“大而全”和“小而美”中尋找一種平衡。結合本次鄭州大會的嘉賓觀點來看，這種平衡調整，主要是三個方向。

一是按門店規模/優勢調整，小店“專而精”，大店“分而專”。

車藝尚董事長范保良認為，在洗美改領域，光靠單一的三膜產品，門店會很難存活。所以從框架上來說，一定要拓展其他項目，但要根據自身規模和優勢去做增項。

范保良進一步表示：如果是大店，建議把貼膜改裝洗美區分開；如果是小店，因資源有限，建議不要盲目加項目，須聚焦核心業務，避免陷入“什么都做卻什么都不精”的困境。

愛車巧手創始人謝春登也表示，“做精做專大于做大做全”，門店可以聚焦1-2個高價值細分領域，通過極致專業度建立信任。但要確保核心業務占比超過70%，用專業而非品類多寡來吸引客戶。

對于大店而言，可以通過拆分“小業務單元”，實現“大而專”。

華勝采用了“大店拆解為小業務線”的思路，將門店按業務類型劃分為獨立經營體，如底盤升級區、內飾改裝區、輪胎服務區。

每個單元聚焦不同的細分業務，配備專屬團隊，既保持“全”的優勢，又確保每個板塊“專”的深度。

二是用專業壁壘支撐業務邊界，“做得好”比“做得全”更重要。

無論是拓展還是聚焦，對汽服行業而言，都需要以“專業”為前提，做得好比做得全更重要。

對于“小而美”的門店，可以借鑒沈陽之星，專注奔馳專修，月產值從1萬躍升至百萬。

沈陽之星總經理王旭表示，要通過“單一車型深耕+技術沉淀”建立壁壘，讓“專”成為不可替代的標簽。

做“大而全”的門店，拓展業務前需評估“是否有專業團隊支撐”。

車匠人創始人康中華提到，底盤升級、內部改裝等增量業務“要求相對較高，有同行壁壘”，大店如果要涉足，需先培養專業技師，比如底盤六大件升級能力，而非單純增加業務品類。

三是定客戶群體，用定位來篩選業務，而不是“為了全而全”。

門店業務的拓展，最終是為了增加進廠臺次，所以本質上還是要圍繞目標客群的需求來展開，不能盲目追求“全品類”。

汽車服務世界此前提出“開店四法”，其中定人群，表達的就是這個意思。

對門店而言，定人群就是門店打算做哪部分人的生意，即滿足哪部分人群的需求，這是開店和上新項目的起點。現階段，第一要擯棄的就是做所有人的生意，盲目追求“大而全”顯然是不可取的。

在這方面，車間匯董事長鄧龍的觀點很有見地。

鄧龍認為，傳統洗美裝店應鎖定“人生第二輛車車主”，這類車主年齡30-40歲，車價在20-40萬。

這類客戶的需求集中在“養護+面子升級”，門店就可以聚焦洗美、貼膜、輕度改裝，無需涉足復雜維保。

如果目標客群是高端車主，大店可以拓展“洗美+貼膜+底盤升級”的組合，滿足高端車主“一站式品質服務”需求，但需確保每個業務都達到專業的水準，避免因“全”而降低標準。

總得來說，“大而全”和“小而美”并不是非此即彼的二元對立。

小店用“專”扎根，依據自身情況，嘗試用輕關聯拓展業務邊界；大店用“分拆單元”確保專業，再用業務協同做大勢能與規模。

不過，還是那句話，對汽服行業服務而言，“專業”是前提。無論門店大小，堅守行業專業本質的門店，將永遠擁有一席之地。

二、從增項目到增量項目

過去幾年，汽服店經營的大趨勢是減規模減項目，聚焦核心業務，從而降低成本、提高整體效率。

然而，在核心業務普遍缺乏流量支撐的情況下，為了吸引客戶，也有老板重新考慮加項，本質上還是通過增項，提高進廠臺次，轉化高價項目的邏輯。

汽車服務世界創始人&CEO胡軍波表示，門店在保障基本盤的情況下，可以定期更新自己的項目，向窗口期和趨勢性的項目區迭代，從而實現利潤的增長。

在本次鄭州大會的嘉賓分享中，大家也普遍認為，若要增加項目，需要聚焦增量業務。

此前，汽車服務世界梳理過，現階段的新增量集中于“三新一老一低”，也就是新能源、新媒體、新技術、燃油車老車業務以及低線城市。

在燃油車老車業務上，燃油車行駛里程下降導致保養間隔時間延長，維保業務逐漸見頂，而輪胎、底盤、改裝等業務成為新的增長點。

兔師傅CEO宋烈進提到，輪胎項目到了爆發期，其門店在2023年6月上了輪胎項目，一年半時間從0做到1.8萬條/月。

穩先生底盤創始人詹世強指出，底盤項目有發展潛力，好的底盤項目投資小、覆蓋場景多。

車匠人創始人康中華表示，改裝市場規模在2024年大概1200億左右，同比增長15%，新能源改裝增速加快。

在低線城市，同樣也存在增量。

兔師傅提到，兔師傅進入到地市縣市場時發現，由于汽車保有量少，單一項目的業務量不足以支撐門店運營發展，這也是其增加輪胎項目的原因之一。

綜上來看，汽服店的增項，并非盲目擴張，而是基于市場“三新一老一低”等增量賽道的布局，同時結合自身規模與區域特點靈活調整。

這種“有所為、有所不為”的增項邏輯，才是在存量競爭中尋找新的利潤支點的做法。

三、從追逐流量到深挖老客

近幾年，在流量競爭加劇、獲客成本越來越高的情況下，從業者開始從過往的追逐流量，逐漸轉向老客戶運營，深挖基本盤客戶的價值。

孚邦特斯拉維修創始人劉文波表示，有些城市的流量大概是20元/臺車，有一些城市則在100-200元/臺車，甚至有的城市更高，主要取決于該城市的特斯拉保有量。

正如簡陽匯峰總經理游家良所說，如果獲得一個新客戶的成本遠遠大于維護一個老客戶的成本，要解決流量的問題，就要先解決維老的問題，拓新的同時先維老。

汽車服務世界創始人&CEO胡軍波也指出，當下行業已進入存量時代甚至縮量時代，獲客成本高，“把一個產品賣給一萬個客戶”的模式難以為繼，應轉變為“給一個客戶賣一萬遍產品”，強調老客戶是門店基本盤。

從業務角度來說，當下是新能源與燃油車業務重疊期，但除了少數專項門店外，大部分門店的基盤業務和盈利業務還是燃油車業務，門店的基盤客戶也主要是老客戶，且主要分布在線下。

因此，防止老客戶流失是當下大多數門店的生存關鍵，穩固的老客基礎能讓門店在競爭中更從容。

簡陽匯峰總經理游家良提到，會員體系是門店產值的壓艙石，其門店三千多個會員，2024年為門店創造了1500多萬的產值，提升了門店的抗風險和盈利能力。

另一方面，在深挖老客戶價值方面，私域運營被認為是重要手段。

車藝尚董事長范保良表示，對于經營十幾年的老店，建議先不要做網絡投流，先把自己的客戶分類分好，客戶管理數據做好。通過為老客戶提供優質服務，提升老客戶的復購率和推薦率，從而增加門店利潤。

從追逐流量到深挖老客，轉變的核心目的，其實是讓門店從流量依賴”轉向客戶資產經營。

通過私域運營激活老客價值，當老客復購率與推薦率提升，既能抵御流量波動的沖擊，又能通過口碑裂變降低獲客成本，為門店長期生存與盈利奠定基礎。

四、從產品商到服務商

隨著潮流輕改、洗美三膜、輪胎等品類在后市場被重視，對想增加這些項目的門店來說，核心的問題有兩個，一是選擇品牌，二是服務落地。

在鄭州大會嘉賓的發言中，產品與服務的關系被多次提及，大多數嘉賓的核心觀點是：產品好是基礎，服務好是核心。

一方面，在產品同質化嚴重的后市場，服務成為門店打造自身差異化的關鍵。

中威車飾潘麗華指出，“產品好是基礎”，尤其是三膜這類對材質依賴度高的產品，優質的膜材是后續施工服務的前提，沒有好產品，服務再專業也難以讓客戶滿意。

同時，潘麗華強調，三分膜七分貼，即使是優質的車衣膜，但是如果門店施工工藝差、服務流程不規范，也無法發揮性能，這正好強調了服務對產品價值的賦能。

SolarGard圣佳中國區段培表示，圣佳堅持“高價值導向”，通過標準化施工、售后保障等服務，讓高端膜材的價值被客戶感知，從而實現溢價。

另一方面，好的產品是流量入口，好的服務是留客手段，二者結合，能夠實現1+1＞2的效果。

Profilm尊膜李志東提出“同時購買概率”打法，客戶購買貼膜時，推薦腳墊等關聯產品，同時配套“施工同步、售后一體”的服務，讓產品與服務形成閉環。

車藝尚范保良提到，門店需要“用核心產品建立信任，用關聯服務挖掘價值”，例如通過專業貼膜服務獲得客戶認可后，再推薦內飾清潔、底盤升級等服務，實現“產品引流-服務鎖客”的循環。

樂通之翼朱俊林也提到，新能源車輪胎的利潤不僅來自產品本身，更來自“補胎+動平衡+減震升級”等配套服務，這些圍繞輪胎的服務，讓輪胎從單一產品變成解決方案，價值大幅提升。

此外，艾施德蕭美強表示綜修廠開展燈改業務的優勢、羅盤瑆羅燦強調底盤項目的“技術+服務”一體化，均體現服務對產品的賦能效應。

五、從價格戰到價值戰

在存量競爭中，無底線的價格戰曾是多數門店的“救命稻草”，19.9元精洗、99元保養套餐等低價策略，一度席卷市場。

但隨著市場呈現出消費降級與品質升級的特征，車主既追求性價比，更在意服務的專業度與體驗感，單純的價格廝殺已難以為繼，從業者也陷入“不降價沒客流，降價后沒利潤”的惡性循環。

正如圣佳中國區董事長段培所言，“低價惡性內卷沒有意義”，當所有門店都在同一維度拼價格，最終只會集體陷入利潤枯竭的泥潭。

越來越多的從業者意識到，競爭最終要回歸本質，就是價值的創造。

愛車巧手創始人謝春登的實踐印證了這一趨勢：愛車巧手通過精洗定價，服務20%高凈值客戶，通過體驗，能夠讓30%的客戶做到轉化，直接淘汰50%價格敏感客戶。

重慶億邁總經理李亞均也有類似的表達：“專業洗美的毛利高、黏性強，把專業洗美的價值做出來，客戶根本不缺”。

這種用價格篩客、用價值留客的邏輯，正在替代單純的低價引流。

從價格戰到價值戰的轉向，本質是行業從“粗放收割”向“精細經營”的蛻變。

正如車藝尚董事長范保良所言，“篩選20%的客戶服務到底”，通過聚焦客群、打磨不可替代的服務能力，才能在存量市場中跳出內卷，實現反向突圍。

汽車服務世界多次表示，汽車后市場已經從機會紅利時代進入專業紅利時代。

專業，原本就是我們行業的本質，從“做大做全”到“做精做專”，本質就是讓專業成為生存底線。

后市場的未來，不屬于“什么都想要”的貪婪者，而屬于“把一件事做透”的深耕者。

那些主動篩選客戶、打磨服務細節、堅守長期價值的門店，終將在價值戰的競爭中擁有立足之地。