作者 | 黃少華

編輯 | 李昊飛

出品 | 華山論劍V（iauto-ilife）

一邊，是跨國車企在市場和利潤的雙壓力下，加速裁員；一邊，是自主品牌為即將到來的“大決戰”，加速進行組織和架構的調整。

繼上半年吉利全面回歸“一個吉利”，實現從銷售到研發的一體化運營；上汽成立大乘用車板塊，全鏈條打通產品定義、開發、生產和銷售，提升組織效率與市場反應速度；廣汽整合傳祺、埃安和昊鉑三大品牌的營銷工作，設立統一的品牌營銷本部，同時將廣汽研究院拆分為整車、平臺、造型三大板塊并入產品本部，構建 “大研發體系”；此外，上汽大在、一汽-大眾和一汽豐田等企業，也一直在優化組織結構……

近日，又有兩家車企對組織架構進行了調整——

一家是奇瑞。根據戰略目標和發展需要，從7月7日起成立奇瑞品牌國內業務事業群，下設星途事業部、艾虎事業部、風云（參數丨圖片）事業部、QQ事業部四大事業部。其中奇瑞汽車執行副總裁李學用，兼任奇瑞品牌國內業務事業群總經理，并向張國忠匯報。另外，捷途、智界和icar因定位不同，依然保持獨立品牌身份。

另一家是東風。上周，東風汽車召開東風奕派汽車科技公司成立大會，這是一家完整的研、產、銷一體化的乘用車公司，將原本分立的東風乘用車營銷公司、制造工廠與部分隸屬于原技術中心的研發職能整合為一體，從目前公開的信息看，風神、奕派和納米三個子品牌暫時不變。

這次調整，改變了原來東風乘用車原來研、產、銷分立和互相“甩鍋”的局面，有利于三者的協同。事實上，早在多年前，很多自主品牌就已經實現了研產供銷的一體化，有些企業甚至以產品作為項目組進行獨立考核，目的就是拉通產業鏈，真正把研、產、銷擰成一條繩。

這說明，在市場壓力下，各家車企都在向更高效的組織進化，以應對即將到來的“大決戰”。

過去，奇瑞董事長尹同躍曾用“多生孩子好打架”，形象地解釋很多車企為何要在同一細分市場布局多款車型。而這，也是很多企業“多品牌戰略”的初衷。

當然，在包括長城等一些企業的表達中，采用的是“品類”細分法則。

事實上，綜觀目前主流車企的多品牌戰略，基本上可以追溯到四五年前。那也是中國汽車最好的時代。彼時，蔚小理的估值幾乎是現在的十倍，新能源車市場好比巨大的“金礦”，讓中國品牌們看到了前所未有的機會。

所以，吉利孵化了極氪和銀河，比亞迪裂變成5個品牌，長城也裂變成5個品牌，長安孵化了阿維塔、深藍汽車和長安啟源；東風孵化了猛士、嵐圖、奕派和納米等新品牌，奇瑞也與華為和智米合作了智界和icar……

多品牌戰略，在一定程度上確實助力傳統主流車企更好、更快地向新能源轉型。比如，如果沒有極氪，吉利向新能源高端化轉型，可能不會那么順暢；如果沒有阿維塔、深藍和啟源，長安的轉型也不會那么快……

但同時，多品牌戰略也是特定歷史時期的產物。不久前，廣汽埃安上市夢斷引發的輿情危機，其實就是新能源汽車市場從爆發期走向淘汰賽的一個縮影。

從去年開始，吉利率先進行調整，回歸“一個吉利”，今年甚至宣布極氪將在美股退市，這是一個非常果斷且大膽的決定，也是行業變局的一個縮影。與此同時，國家相關部委也多次強調，要加速兼并重組的步伐，推動強強聯合。

這就回到一個老生常談的話題——中國需要這么多汽車品牌嗎？

彼時，車企熱衷于推出多品牌戰略，是為了搶占更多的細分市場。但這一策略在實際運營中，如果缺乏有效的整合與協同，反而會陷入了技術分散與資源內耗的困境，導致資源浪費，增加企業運營成本，阻礙品牌向上發展的步伐。

特別是當下，新技術的應用在加速，市場競爭的關鍵，已經從單一產品的競爭，轉向體系化能力的競爭，這也對企業提出了更高的要求，從研發技術協同，到各個環節的降本增效，都將成為能否在市場中脫穎而出的關鍵。

“中國汽車單打獨斗的時代結束了。”已經有不止一位車企高管如是說道。

正如吉利汽車集團高級副總裁、極氪科技副總裁林杰在解釋為什么要回歸“一個吉利”時所說：“要打造‘一個吉利’的品牌金字塔，極氪是處于金字塔的塔尖部分。這樣才能夠更好地支持極氪打造豪華。因為打造豪華必然要做時間的朋友，如果總是盯著一個月的銷量波動，很難沉下心來打造豪華。這幾年領克的發展讓我特別有感觸，如果沒有一個大集團在后面做支撐，很難實現這樣的目標。”

當然，方向對了，并不代表著就萬事大吉了。因為，人員、效率、動作執行到不到位等等，都會影響最后的結果。盡管我們都不愿意看到，但越來越多的品牌被淘汰出局是必然的結果。

這里，比拼體系力，比拼速度，也比拼誰能不犯錯。

以組織韌性對抗不確定性，可以說是中國汽車從“規模擴張”到體系制勝的歷史轉折點，據悉，接下來相關部委還會繼續重點整治產能過剩問題，并進一步落實“反內卷”。

在這個過程中，只有那些能夠快速適應市場變化、構建高效體系、提升核心競爭力的企業，才有望穿越周期，從淘汰賽中拿到決賽的“入場券”。