智東西
作者許麗思
編輯漠影

最近，割草機器人行業呈現出冰火兩重天的景象：一邊是多家曾備受關注的明星創企黯淡退場，一邊卻有玩家營收猛漲、官宣上市，一路高歌猛進。

九號公司旗下的割草機器人子公司未嵐大陸，正是“火”的那一方。作為國內短交通和機器人領域的龍頭企業之一，九號公司于今年4月發布了2024年財報，顯露出割草機器人業務加速發展的勢頭。

2024年，未嵐大陸整機營收8.61億元，同比增長約283.92%。從2023年10月到2024年9月，未嵐大陸已銷售近15萬臺割草機器人，同比翻了三倍。在剛剛過去的亞馬遜Prime Day活動中，未嵐大陸在美國、德國、法國、意大利、瑞典和比利時六個國家的亞馬遜站點均成為了割草機器人類目的銷量冠軍。

在多數玩家掙扎的賽道上，一家成立僅四年的公司，是憑什么拿下了近9億元年營收，快速躋身海外割草機器人領域的頭部陣營？

帶著這樣的疑問，不久前，智東西&機器人前瞻總編輯張國仁在未嵐大陸北京辦公室，獨家專訪了CEO任冠佼。采訪中，他看起來為人溫和低調、不怎么顯露鋒芒。其實早在2022年，未嵐大陸成立早期，智東西就與任冠佼、CTO陳子沖就割草機器人市場的前景和機會進行過一次深入探討。時隔三年，他們當初看好的機遇，正通過未嵐大陸快速發展變為現實。

▲左為未嵐大陸CEO任冠佼，右為智東西&機器人前瞻總編輯張國仁

任冠佼回憶，早在2019年，他發現在不少歐美中產階級眼中，草坪是社會地位、生活品味、社區檔次的重要象征，而用戶在使用傳統割草機器人時體驗不佳，海外智能割草機器人市場存在巨大機遇。

這份洞察很快轉化為行動，九號公司不久后正式為割草機器人立項；2021年，九號公司整合了家用機器人事業部和機器人研究院的資源，成立了未嵐大陸。

未嵐大陸獨立初期，九號公司投資了2600多萬元。出身小米系的九號供應鏈管理能力很強，這方面的經驗也被很好地應用到未嵐大陸身上。2022年，未嵐大陸開始進行第一批產品試銷，并陸續推出覆蓋了多個不同價位Navimow品牌的割草機器人以及多款專業割草配件。

對九號、任冠佼來說，這次內部創業成功是一個關鍵的轉折點。九號公司的業務變的更加多元，而任冠佼也完成了從技術產品負責人到公司操盤手的巨大轉變。

然而，一個尖銳的問題也隨之而來：當中國企業憑借快速迭代的產品和極具競爭力的價格，在割草機器人、泳池機器人、掃雪機器人等庭院細分品類中逐漸占據主導，市場競爭日趨白熱化時，歐美庭院機器人市場，真的還是一片值得期待的藍海嗎？

任冠佼對此仍滿懷信心，“因為能看到的市場空間足夠大，預期大盤還有3-4倍的增長”。以割草機器人為例，現有的產品并非最終的解決方案，還有許多痛點等待挖掘。如果割草機器人還能夠滿足庭院中除割草外的各種需求，那么就很可能成為一個室外智能生態的中心。

在這次深度對話中，任冠佼向我們揭示了這家工程師基因濃厚的公司如何在巨頭林立的賽道中突圍、實現高速成長的關鍵策略，并分享了他們對于未來庭院智能生態演進方向的獨到見解。

一、割草機器人創業窗口基本關閉，資本投資更趨謹慎

智東西：看九號公司這幾年的財報，割草機器人業務從2022年的1.2億多增長到去年的8.6億了，這個過程中，最關鍵的是做對了什么？

任冠佼：其實未嵐大陸的營收還遠不止這些，除了割草機器人之外，我們還有配件的業務，實際營收比8.6億要多得多。

營收的快速增長，主要因為：第一，市場規模本身確實龐大，我們是順應趨勢發展；第二，無邊界技術對有邊界方案呈現替代趨勢，就像我們在2019年的預期的那樣，技術變革帶來的體驗升級，推動市場整體規模大幅提升。從今年的態勢來看，這一增長趨勢可能會更猛。

智東西：從全球市場總量的發展來看，你們預判規模大概是多少？市場的高速增長能夠持續多久？

任冠佼：全球共有2.5億個花園，其中約60%適合使用割草設備，即1.5億個。這1.5億個中約80%集中在歐美地區，形成約1.2億個的市場規模。

目前市場上現有的割草解決方案，比如手推割草機、騎乘割草機的產品生命周期約為8-10年，每年的更新需求約在1500萬至2000萬臺之間。

隨著割草機器人產品體驗的持續提升，如果能完全覆蓋傳統割草設備的功能需求，智能割草機器人市場規模有望達到600萬至700萬臺。在這個基礎上，頭部企如果能占據30%-35%的市場份額，將形成相當可觀的業務規模。

國內采用無邊界解決方案的企業，增速非常快。去年，全球有邊界與無邊界割草機器人的市場占比約為7:3，今年有邊界與無邊界的比例應該能夠到4:6。明年，無邊界割草機器人的占比就有可能到八九成。

另外，在未嵐大陸的營收方面，從長期來看，我們預估能到200億左右。目前主要聚焦在家用割草場景中，還有很多商用場景可以應用。除了歐美區域，亞太、澳洲還有不少市場待發掘。

智東西：除了割草機器人，未嵐大陸會不會涉及其他細分領域，比如掃雪機器人、泳池機器人？

任冠佼：我們有在關注別的機會，但現在針對割草機器人還有許多用戶問題沒解決好。其實用戶要的不是割草機器人，而是一個完美的草坪。現在的機器人還不是最終解決方案，圍繞割草還有很多點可以挖掘。

目前割草機器人市場雖然產品很豐富，但仍存在一些突出痛點：周邊配套的澆水施肥等庭院管理功能尚未整合；復雜地形的適應性有待提升；RTK定位技術在信號遮擋場景下仍有盲區。盡管RTK已能解決90%-98%的定位問題，疊加視覺算法后可提升至99%，但仍有極少數特殊環境無法完全覆蓋。

智東西：一個賽道做還是不做，未嵐大陸的判斷標準是什么？

任冠佼：核心還是用戶需求。如果想要做新品類，那么新品類規模必須比現在更大，否則只起到補充作用，沒法支撐公司未來的增長。

歷史上，很少有公司因聚焦倒閉，大多因多元化失敗。比如掃地機企業做洗衣機，是本身室內清潔品類的擴大，這是對的策略；但我們如果在割草機器人之后再做掃地機器人，雖然掃地機器人規模大，但兩者無法形成合力。

智東西：相較于前兩年割草機器人在眾籌、融資上的大爆發狀態，今年好像大家都比較安靜了，市場比較飽和還是資本更理性了？

任冠佼：其實在2024年，割草機器人賽道的創業窗口就已基本關閉，新入局的創業公司很難再獲得機會，行業頭部效應正逐步向三四家企業集中。

像一些具備成熟供應鏈和渠道體系的企業，還是很有機會的。而創業公司如果想重新搭建供應鏈與渠道體系，已經有點晚了。這種行業格局的變化使得資本投資更趨謹慎，更傾向于聚焦頭部企業。

創業公司有個坎很難邁過，就是從產品概念到真正工程化落地的能力，以及全渠道布局、供應鏈整合和產品體系搭建的綜合能力。這些能力需要長期積累，創業公司短期內很難建立起來。

智東西：行業向頭部企業集中，你判斷大概需要多長的時間？

任冠佼：可能還有五年。以掃地機器人行業為例，石頭科技2016年前后入局，云鯨2020年左右進入，中間有三四年的窗口期，到現在已經進入白熱化競爭階段。所以我預計到 2026-2027 年，割草機器人才會逐步形成頭部格局。

智東西：很多創業者、投資人都說草坪賽道燒錢速度讓人猝不及防，未嵐大陸也是這樣嗎？

任冠佼：其實還好，我們2021年從九號獨立出來的時候，沒有太多錢，集團給了2600多萬的注冊資本。2022年，未嵐大陸進行第一批產品試銷，就有不錯的營收。

我們沒燒太多錢，可能和進入時間早有關。如果入局晚，各方面投入肯定更大。而且九號之后沒再追加資金支持，我們靠談供應鏈和客戶賬期控制現金流，基本把業務跑起來了。

智東西：能夠長期活下來的庭院機器人企業，應該具備怎樣的能力？

任冠佼：主要有三大核心能力：一是戰略思考與行業未來趨勢預判能力；二是全職能板塊執行能力，涵蓋研發、供應鏈、渠道等各環節；三是持續進步，保持思考與活力的能力。

中國科技企業在全球是處于領先地位，中國科技出海正從早期的供應鏈紅利、人口紅利階段，進入工程師紅利時代。這種紅利不僅指技術人才基數，更在于人才能有海外視野、能精準洞察用戶需求、具有邏輯規劃能力。

我們所有的銷售都像工程師一樣，某個市場做還是不做，要做多少臺產品，都不是一拍腦袋想出來的，是要給予合理規劃和思考判斷，比如通過用戶需求倒推得出。

二、工程師內部創業，解決移動機器人“在哪、去哪、怎么去”三大難題

智東西：從最初在九號做工程師，到后來轉型做產品，再到領導整個割草機器人事業部，讓該事業部快速成為垂直領域的頭部，您的職業經歷看起來很成功。有什么秘訣可以分享嗎？

任冠佼：秘訣談不上。我本科畢業于北京科技大學，碩士和博士就讀于北京航空航天大學，我的導師是北航張啟先院士的弟子，我們算是北航最早一批機器人研究團隊。我從2007年開始做機器人，最初是從機器人大賽入手，碩士和博士階段也一直研究機器人，當時主要研究多足機器人。

2012年，我在博士快畢業時開始找工作，當時不想去四大傳統工業機器人公司，但是消費領域的相關公司又不多，所以選擇了聯想。聯想早在2011年就成立了機器人實驗室，不過工作一年多后，我覺得當時很難把技術轉化為實際產品，就離開了。

2014至2015年，其實是做掃地機器人的好時機，我們也是在這個時間就跑通了激光SLAM方案。所以真的沒有什么秘訣，就是堅持在機器人領域探索，不斷嘗試各種可能落地的方向，只是剛好抓住了機會。

智東西：嘗試了那么多方向，最后為什么會看中割草機器人這條賽道呢？

任冠佼：不是看中了，是沒找到其他的。

2015年，我加入九號。當時九號收購了Segway，我在大公司積累近兩年后，覺得創業公司更有機會落地技術，所以選擇加入。

當時公司有兩條業務線：一是早期的平衡車業務，二是新成立的機器人研發中心。我入職后參與了一個和英特爾合作的項目，目標是開發家用消費機器人。

但客觀來說，早期的家用消費機器人項目不算很成功，后續嘗試的配送機器人領域也是如此。我們在行業內持續探索可行的應用場景，直到2019年才真正發現割草機器人的市場機會，決定要做這個事情。

做出這個判斷，主要基于兩點：一是歐美家庭普遍擁有花園，傳統草坪打理方式繁瑣，存在明確需求；二是當時埋線式割草機器人已有一定市場基礎，但用戶體驗亟待升級。我們隱約看到這個賽道的潛力，憑借行業經驗判斷方向是正確的，只是當時不清楚市場規模究竟有多大。

智東西:未嵐大陸剛成立的時候，您是怎么樣去開展工作的？

任冠佼：未嵐大陸剛成立時，更像九號內部創業。九號的文化比較開放、鼓勵探索，但割草機器人品類比交通品類規模小，管理層糾結了很久。我從2019年開始看到這個方向，第一次去找九號產品委員會（IPMT）時，我在會上講，下面都沒人聽，委員會就讓我去做調研。

我當時純研發出身，不懂市場，就找了在UCLA讀MBA的師兄，讓他幫忙找了很多行業研究報告，發現歐美割草設備的規模和家庭草坪市場規模都很大。

接著要做用戶調研，但是我當時也不會。我就注冊了問卷星，找海外留學工作的朋友填寫，發現大家雖然沒聽過割草機器人但很感興趣。不過現在來看，當時還找錯用戶了，因為我找的人多是澳洲和北美的。

同時，我還要負責研發，帶領三四個人的小團隊，用配送機器人的底盤焊車架、裝電池，當時團隊沒人懂算法，就用MATLAB跑算法，離線跑完后導到單片機里，拍了demo視頻。

我拿著這個視頻到產品委員會上，告訴他們，與現有埋線割草機器人方案相比，我們哪怕用MATLAB也做得更好。現在回想這個場景，有點像創業找投資。

當時覺得，集團能在供應鏈、人員和渠道等方面給予支持，雖然現在來看渠道方面不是很多，因為割草機的渠道相對獨立一些。但是我們那會兒找供應鏈談合作的時候，對方聽說是九號的團隊，基本都會愿意和我們合作，這樣能夠支撐我們慢慢把事情做起來。

智東西：之前在九號做平衡車、兩輪電動車的經驗，對現在的項目有幫助嗎？

任冠佼：具體經驗復用不算多，但團隊里有一批做過量產和產品轉化的人，在工程化落地這塊趟過不少坑，所以從產品設計到量產實現，我們比很多創業公司更順。

智東西：當時國外的傳統割草機器人玩家發展得怎么樣？

任冠佼：富世華作為割草機器人的發明者，從2000年左右便開啟相關研發工作，至2019年已積累近20年技術經驗。但早期機型采用埋線式設計，需要在草坪中埋設邊界線，缺乏智能性。機器運行時僅能在草坪內隨機行走，遇到邊界線就需要轉向。

為什么要做成這種形式呢？我們思考后發現，這本質上屬于移動機器人的導航技術問題。從學術層面來看，完整的移動機器人導航需解決三大核心問題：定位（我在哪）、決策（我要去哪）、控制（怎么去）。

而傳統埋線式方案的技術缺陷在于：它不知道自己在哪，也不知道要去哪，只能實現基礎的控制——碰到邊界線后掉頭，這是機器人導航控制問題的不完整解決方案。

所以我們認為，只要從技術層面系統性解決導航問題，用戶體驗就能實現大幅提升。而從商業層面來看，掃地機器人已經驗證了這一技術路徑是可行的。

掃地機器人采用室內激光SLAM定位導航技術后，市場已呈現快速增長態勢，所以這項技術肯定也可以用到割草機器人上，但核心挑戰在于室外定位技術的突破。

如今看來，RTK結合視覺與激光SLAM的方案已成為相對完善的技術路徑，但在我們啟動自研之前，RTK主要應用于測繪等專業領域，沒有被應用到消費級機器人或消費電子領域中。

當時，很多芯片廠商都覺得不可置信：他們覺得像“蔚小理”這類技術實力雄厚的車企都還沒能做出來，為什么你們可以？但事實證明，通過核心技術的集成化設計與批量化落地，我們成功將其應用于消費級產品。

智東西：未嵐大陸能從九號孵化出來，除了您敏銳的商業嗅覺，還有沒有其他原因？

任冠佼：其實當時九號孵化了4個項目，其他3個都失敗了，都是不同方向的。

未嵐大陸能發展到今天，關鍵在于市場方向明確。我們從早期就看清了市場規模，只要方向確定，技術就能搭建起來。如果其他3個項目猜中了方向，可能成功的就是它們了。

智東西：未嵐大陸是從九號孵化出來的一個很成功的項目，這是否就是九號集團本身成長的路徑？就像一棵樹生長出各個枝丫一樣。現在為什么還沒有看到更多的新項目成長出來？

任冠佼：可能那段時間集團戰略和產品線確實處于較發散的階段，而現在更傾向于聚焦主航道業務。

三、做硬件生意必須能力全面，沒有劣勢

智東西：在國外用的是Segway品牌嗎？

任冠佼：不是，現在是Segway和Navimow兩個品牌一起用。Segway在海外有比較高的品牌知名度，對于我們做業務拓展、打開用戶市場幫助很大。Navimow則是區別于其它的Segway產品，展現出我們聚焦園林行業的屬性。

但我們當時有一個顧慮，Segway在國外主打平衡車、滑板車這些短途交通工具，用戶群是年輕、喜歡探索的人。而割草機器人的用戶是中年中產，兩者群體不一樣。如果不區分，大家會不會搞混Segway到底是什么？

經過內部的嚴肅討論，我們還是傾向于利用Segway的品牌認知度去打開市場。并且，Segway本身也有很長的機器人研發歷史，有這個基因在，主打的專業與探索和我們的產品在內核上也是一致的，所以最開始就用Segway品牌。

智東西：與國內其他割草機器人廠商相比，未嵐大陸的核心壁壘是什么？

任冠佼：主要有兩方面核心壁壘：

第一，始終傾聽用戶聲音，這是我們最核心的價值觀。我們并非單純為了賺錢，而是真心想從根本上為用戶解決問題，做“真正有用、不吹概念的機器人公司”。

我們會通過很多渠道獲取用戶反饋，社媒上有專門的用戶運營團隊，會和KOL以及核心用戶互動。現在國外有一群死忠粉，整天給我們提建議，追問下一代產品的情況。另外，銷售端也會反饋很多聲音。

但最核心的，還是產品經理要把自己代入使用場景，思考到底能為用戶創造什么價值。所以我們不著急擴品類，而是想深耕這個領域。我們有一長串的需求列表，排期已經排到了兩年以后了，有很多問題都等著我們去解決。

第二，做硬件生意必須能力全面，說白了就是沒有劣勢。硬件研發涉及的面太廣了：ID設計、結構、硬件、嵌入式、系統軟件、算法、APP……哪一環都不能掉鏈子。

供應鏈方面，國內傳統園林工具廠商的供應鏈能力很強，我們在這方面也不弱；渠道端線上線下都得打通，實現全渠道覆蓋。

硬件生意就是這樣，增長不像互聯網那么爆發式，但一旦把研發、供應鏈、渠道、品牌這些全鏈條能力建起來，就形成了真正的壁壘。

智東西：作為九號子公司，未嵐大陸在供應鏈、渠道、技術或者產品研發這些方面，會和九號怎么協同？

任冠佼：說實話，協同并不多。知識層面肯定有協同，比如團隊的能力是在原來九號的體系架構里培養的，方法論高度復用，像做產品的IPD流程、供應鏈管理方法都是統一的，渠道開拓策略也會咨詢九號相關人員的經驗。

但實際操作時沒直接復用資源，很多都是我們重新開拓的。比如九號在海外的渠道資源更多集中在消費電子領域，像滑板車是在MediaMarkt這類大賣場中售賣，而割草機器人走的是OBI這種園林工具DIY超市。渠道完全不同，但開拓渠道的方法論是一樣的。

智東西：未嵐大陸現在團隊規模怎么樣？

任冠佼：大概幾百個人，研發人員大概占六七成。國內員工占大多數，國外主要是負責銷售和營銷的團隊。

我們在國外有本地員工，但比例還不高。其實歐美市場差異挺大的，歐洲本身就是多個國家組成，對我們接受度還蠻高，只要產品有優勢，中國人去開拓市場、進渠道沒那么難。

但美國市場用戶認知還處于早期，不像歐洲本身智能割草機的滲透率就很高，美國大多數家庭還不知道這個品類的存在和價值，因此渠道的開拓還有賴于銷售人員面對面的演示和講解，所以團隊中以本地員工為主。

智東西：未嵐大陸大部分的產品價格都是集中在1200歐到2500歐的區間，后來又推出了千元以下的產品，當時是出于怎樣的考慮？

任冠佼：首先產品線肯定覆蓋全價位段，從高價到低價滿足不同需求，今年我們也推出了更高端的型號來豐富產品矩陣。

另外，手推割草機價格在300歐元或美元左右，所以割草機器人也不應該定價過高，要讓更多人能用得起。

現在市場上已經有品牌把價格做到七百多歐元，我們在剛剛過去的亞馬遜Prime Day促銷活動中也是首次把價格拉到了699歐元，可以看出價格戰已經打響。

但我們憑借不錯的利潤空間和經過市場檢驗的產品質量，還是能夠占得先機。這次Prime Day活動，我們也是在美國、德國、法國、意大利、瑞典和比利時這六個國家的亞馬遜站點都取得了割草機器人類目的銷量冠軍。

四、美國市場不好做，用戶接受度處于早期階段

智東西：目前國內布局割草機器人的企業，一類是蘇州以傳統硬件制造思路為主的OPE廠商，另一類是深圳用機器人的思路做產品的企業。未嵐大陸風格更傾向于哪種？

任冠佼：從本質而言，未嵐大陸仍是一家機器人公司。核心團隊都具備機器人領域專業背景，一直聚焦機器人技術賽道。我們和純粹的做跨境出海的商業邏輯不太一樣——我們采用線上線下融合的打法，并非通過多品類快速上量。在未來600萬至800萬臺的市場規模中，我們想要從用戶體驗的角度，把產品做得更好。

割草機器人和掃地機器人不太一樣，掃地機器人屬于室內的勞動，對用戶來說需求痛點相對較弱，用戶還是比較可以接受自己在屋里開著空調、吹著風扇掃掃地。

但是割草機器人是在室外的環境中運行，在大太陽底下手動推割草機的戶外勞動體驗極差，用戶對自動化設備的需求更為迫切。

在室內清潔場景中，掃地機器人只能作為全屋智能體系中的一部分，主要和多設備進行協同，很難成為全屋智能的中心；但是在庭院場景中，如果割草機器人能夠完成解決其中的各種需求，我覺得它就很可能成為一個室外智能生態的中心。

具體來說，邊緣修剪上，現有割草機器人完成作業后，草坪邊緣常留有雜草。為此我們今年推出了打邊配件，但橫向打邊后仍存在縱向縫隙（如草與路牙子間隙）的清理難題，尤其針對結縷草等匍匐生長的草種，清理難度更大。

草坪灌溉需大量水源，怎么通過機器人把澆水這件事一起解決了，也是需探索新的技術路徑。

我去年去美國的時候，發現美國有很多服務商專門上門給用戶草坪做施肥、打藥、除蟲的工作，但是不做割草，用戶在這方面的需求也很迫切。

所以，庭院草坪還有非常多值得深挖的技術痛點和服務場景。

智東西：說到去美國，美國市場好做嗎？

任冠佼：不好做，因為用戶接受度還處于早期階段。但在歐洲市場，我們某種程度上要感謝富世華，它作為非常優秀的早期入局者，已經深耕這個市場二十多年，幫我們完成了基礎的用戶教育，讓消費者知道割草機器人是什么、能解決什么問題。

去年我們在法國做過調研，90%-95%的用戶都聽說過割草機器人，唯一的問題就是買還是不買。他們不買可能只是擔心信號問題或割草質量，但至少知道這個產品存在。在歐洲，我們只需要說一句話，那就是“我們的產品比別人更智能、更好用”。

但美國市場不同，我們得說兩句話，要比在歐洲多說一句“割草機器人到底是什么”。我們去了很多展會，在跟消費者聊天時，很多人會問“這是不是室外版的Roomba（美國iRobot公司推出的掃地機器人品牌）？”

富世華在美國做得也表現一般，因為歐洲早期的埋線式方案依賴大量經銷商渠道，比如一些小零售門店會去幫用戶安裝產品、解決各種問題，但美國這種渠道并不發達，導致用戶教育環節缺失。

智東西：北美對割草機器人的需求有什么差異？

任冠佼：有挺多方面的，比如面積更大、草種也不一樣。

智東西：你們在美國市場的推進策略大概是怎樣？

任冠佼：肯定會持續加大投入，重點做這個市場，不過也不指望它一下子爆發。雖然每年可能有100%的增速，但基數太小，所以相比歐洲占比沒那么高。

智東西：美國市場的關稅影響大嗎？

任冠佼：原來關稅是7.5%，這輪調到37.5%了，成本漲了不少，影響挺大的，所以得考慮全球供應鏈布局。

現在供應鏈以國內為主，我們正在考慮海外建廠，布局供應鏈資源。海外建廠的選址，我們還在評估中，只能先找相對成熟的地方。

智東西：在歐洲，你們做得最成功的是哪些國家？

任冠佼：那肯定是德語區的國家。

智東西：以德國為例，你們是怎么鋪市場的？有沒有零售店的概念？

任冠佼：有的，分四種渠道類型。第一種是零散的夫妻店，量不少，我們做得挺好，主要靠代理進入；第二種是區域性的經銷商連鎖門店；第三種是OBI那樣的連鎖大賣場，OBI在德國有300家店，談成后就能覆蓋全部門店；第四種是CE賣場，偏3C電子類的渠道，不過現在量不多，還在探索中。

五、馬斯克為什么愿意睡工廠里？因為機會是最吸引人的

智東西：從技術工程師、產品經理成長為公司操盤手，您的管理風格是怎么樣的？

任冠佼：整體上，我們保持就事論事的節奏，但也不能完全拉平討論。不過我反思自己做得不好的地方，就是參與細節太多，導致戰略投入有時保守。這是最近在復盤調整的點——工程師出身容易鉆細節，但現在得更多思考公司戰略。

智東西：這兩年，科技公司的人才爭奪都達到了新高度，未嵐大陸希望吸引的是怎樣的人才？

任冠佼：我們首先看重思想開放的人，愿意接受批評并持續進步，就像華為強調的“堅持自我批判”，雖然我們沒那么極致，但能夠持續學習與進步是最重要的。

此外，我們更傾向于學習能力強、勇于承擔更多責任的人。后面一點指的是拒絕“這事不歸我管”的心態，哪怕當下不具備能力，也會通過自學、協作等一切方式突破邊界達成目標。

智東西：未嵐大陸最吸引這類人的點在哪里？

任冠佼：我覺得是機會。就像我自己，當有機會參與到一個未來可能達到千億規模、能在其中占據幾百億市場份額的事業，并且這個事業是由自己主導創造時，這種機遇本身就是可遇不可求的，遠非單純的物質激勵能替代。

這就是為什么馬斯克會愿意睡在工廠里，對吧？當然，我們不要求每個員工都能有這樣的狀態。但這種創造未來的可能性，對人才來說才是最根本的吸引力。

而且我們作為九號內部孵化的項目，本身就有探索新方向的基因，也會鼓勵員工以各種方式挖掘新機會點。另外，集團賬上有錢，家底殷實，不缺資源，缺的就是愿意加入并落地執行的人才。

智東西：從5到10年的長期視角看，未嵐大陸想成為怎樣的企業？

任冠佼：想成為一家不炒概念、真正聚焦用戶需求并創造價值的機器人公司。