國民神車背后的邏輯變化“人民需要，五菱就造”的變質

市場補貼什么，五菱就造什么。

最近，五菱之光（參數丨圖片）EV進取版迎來了上市。

對于這款車，很多消費者尤其是個體戶是非常有感情的——自在2003年后，五菱之光開始“橫行”于國內，它承包了火車站的接送、小攤販的生意以及家庭作坊的希望，甚至于被《福布斯》雜志評為“地球上最重要的一款車”。

“人民需要什么，五菱就造什么”，在過去的二十余年時間里，這句話喊得一點都不虛，光是五菱之光這款車，就助力了500多萬家庭創業。毫無疑問，五菱有這個底氣，大家也認可這份情誼。

但如今，不得不承認的是“五菱確實老了”——在車企齊齊向“智能化下半場”拋媚眼的時候，五菱這句國民皆知的口號，似乎悄然衍生出了另一條生存法則：“市場補貼什么，五菱就造什么。”

從“人民需要”到“市場補貼”

2025年上半年，五菱新能源車銷量達41.3萬輛，同比增長50.3%，首次超過燃油車成為絕對主力。宏光MINIEV家族累計銷量突破17萬輛，繼續領跑微型電動車市場；繽果家族9.5萬輛的成績，在A0級純電領域站穩腳跟。海外方面，其在印尼工廠下線的Air ev出口訂單排到年底，南美街頭開始出現掛著五菱銀標的電動車。

從柳州到雅加達，五菱的新能源版圖正在快速擴張。 這些成績背后，是五菱對市場脈搏的敏銳把握，當人民需要一臺遮風擋雨、成本低廉的代步工具時，宏光MINIEV出現了；當個體商戶需要一輛能裝省油的電動微面，之光EV應運而生；當年輕家庭渴望一臺精致實用的通勤小車，繽果走進了展廳。

五菱的執行力，令人嘆服。然而，在漂亮的銷量成績單背后，是五菱新能源車銷量飆升與利潤下滑的強烈反差。財報數據顯示，五菱汽車在2024年出現營收、毛利雙降局面，其中營收為79.49億元，同比下滑24.2%，自2010年以來首次跌破百億大關，而2021年至2024年期間，其營收已連續四年同比下滑。

該現象的出現，是因五菱的增量幾乎全部來自5萬-10萬元的低價區間。這些車型薄利多銷，單車利潤微薄，且深度綁定國家補貼政策。

走進任何一家五菱4S店，打開五菱任何一則新車新聞，“置換一口價”的紅色標語永遠占據最醒目的位置。例如，其燃油SUV星馳官方指導價5.68萬元起，而“國補置換一口價”直接拉低至3.78萬元起，降幅超30%；宏光MINIEV置換補貼后價格則下探至3.68萬元起，疊加國補、地補至高可達2萬元。

此外，五菱繽果、星光等主力新能源車型上市即推“置換價”，普遍比指導價低數千元至萬元不等，并可疊加金融貼息、充電樁贈送等政策。

五菱的價格體系已離不開補貼這根“拐杖”，其主力車型的實際成交價，幾乎全部建立在各類補貼疊加的基礎上，其指導價形同虛設，真正撬動市場的，是那個經過層層補貼后觸達消費者的“驚爆價”。

對此，行業觀察人士告訴汽車有文化：“這種模式暴露了五菱的脆弱性，一旦補貼大幅退坡或取消，其主力車型的定價體系將面臨崩塌風險”。

五菱過去與現在的“低價賣車”，看似相同，實則發生了根本性的異化。

過去的低價，是建立在規模化生產、渠道下沉和穩定盈利基礎上的主動選擇。五菱之光、榮光等車型，滿足了特定歷史時期基層創業者的剛需，即能拉貨、皮實耐用、維修方便便宜等等。

它們扎根于中國廣袤的下沉市場，通過龐大的銷量攤薄成本，形成了健康可持續的“低成本、高銷量、合理利潤”的商業模式，低價是其競爭優勢的體現，是其深入理解并滿足特定人群需求的結果。

如今的低價，則更像是激烈競爭與生存壓力下的被動妥協，嚴重依賴外部補貼來維持。 宏光MINIEV的成功，精準切中了城市短途通勤的需求，但它的爆發式增長，與國家新能源補貼政策，尤其是早期普惠性補貼和雙積分政策向小型/微型電動車的傾斜密不可分。

無獨有偶，星馳燃油車低至3.78萬的“一口價”，核心驅動力是利用國家“以舊換新”補貼政策加速清庫存，其利潤空間被極度壓縮，甚至可能徘徊在“虧錢賣車”的路上。

如今五菱的低價，不再是強大成本控制力和市場洞察力的自然產物，而更像是依靠政策紅利才能維持的“人工低價”。

這種差異直接影響了產品與用戶的互動，過去，用戶對五菱工具車的核心訴求是“功能優先”，即皮實、能裝、維修便利，五菱在這些方面做到了極致。如今，購買宏光MINIEV、繽果的用戶，除了看重價格，也對顏值、一定的智能化配置、充電便利性有了更高要求。

雖然五菱在繽果、星光等車型上努力提升體驗如改進快充、NVH隔音，但在成本控制的緊箍咒下，其產品常被詬病存在“內飾廉價”、“智能功能短板”等問題。

這些問題并非五菱不愿解決，而是用戶對體驗升級的需求，與五菱在補貼依賴模式下維持極致低價的壓力，形成了難以調和的矛盾——五菱陷入了“漲價可能失市場，低價必然失利潤”的兩難困境。

那句“人民需要什么，五菱就造什么”的口號，在新能源時代亦面臨著新的拷問。

五菱響應了“人民需要平價代步車”的需求，將“平價車”賣向世界。然而，在“補貼依賴癥”的陰影下，口號的踐行方式正發生著微妙的異化。

其一，是“技術跟隨”而非“需求引領”。 為了嚴格控制成本以維持補貼后的低價，五菱在核心技術尤其是智能化上多采用外包方案或相對保守的策略。寶駿云海作為其沖擊更高價位區間的嘗試，但據一位福建車主的真實反饋，其“泊車功能雖不錯，但輔助駕駛功能如智能領航未達預期，風噪、油耗問題嚴重”，進而導致年銷量不足2萬輛，同期競品比亞迪海豚銷量17.2萬輛，對比之下，比亞迪依托刀片電池、e平臺3.0等自研技術構建了差異化競爭力。

其二，是品牌向上乏力，在“人民需要升級”的訴求遇阻之際， 五菱并非沒有高端化的嘗試，正力圖通過神煉電池與靈眸智駕系統打開10萬級的增長空間，同時紅標、銀標、寶駿的品牌分層策略意圖明顯。

但是，由于技術發布的滯后性，如五菱預計固態電池2027年上車，而行業主流則將固態電池量產鎖定在了2026年；外包的同質化，即靈眸智駕系統系五菱與大疆聯合研發，且使在長安、吉利等品牌后發布；以及品牌認知錯位如寶駿享境盲目沖刺15萬級等一系列問題，導致其在高端化領域的聲量被國內大廠奪走。同時，由于五菱的資金與時間投入未得到回報，也使其資源重心漸漸更傾向于投入有明確補貼收益的低價車領域，對于高風險、長周期的高端化投入顯得力不從心。

其三，則是如同市場反應滯后一般，五菱對部分用戶真實痛點響應同樣緩慢。譬如，早期宏光MINIEV用戶對續航短、無快充、安全性的擔憂，五菱的升級改進常被詬病為“擠牙膏式”，直到市場競爭加劇或補貼政策門檻提高才被動跟進。用戶對于車輛內飾質感、行駛靜謐性等關乎日常體驗的“消費升級”訴求，在五菱的低價邏輯下有時被妥協。

對此，行業分析人士表示：“補貼后價格”已成為五菱最核心的營銷話術，那句“人民需要什么”的光環，敵不過“依賴補貼走量”的現實，此時的五菱，似乎更擅長于解讀和響應“補貼政策需要什么”，而非主動挖掘和引領“人民體驗需要什么”。

過度依賴補貼的模式，已為五菱埋下了多重隱憂，如補貼終將退出歷史舞臺，五菱難以維持其低價體系。同時，長期與“極致低價”捆綁，不斷強化“低端、廉價”的標簽，會讓其品牌向上之路愈發艱難。此外，如果過度依賴補貼路徑，可能削弱其在電池、電驅、智能駕駛等核心技術領域進行長期、堅定投入的決心和資源分配，在未來的“無補貼”真刀真槍的市場競爭中掉隊。

有文說

在汽車有文化看來，五菱正經歷著痛苦的蛻變，它龐大的用戶基礎、深入毛細血管的渠道網絡、對成本控制的極致追求，仍是寶貴的資產，但品牌急需從依賴政策輸血的“補貼生存者”，向依靠技術創新和全球布局的“價值創造者”轉身。

此時的五菱，迫切地需要找回讓“低價”與“品質”、“普惠”與“可持續”和諧共生的硬核能力，并證明自己依然能造出五菱之光那樣的“地球上最重要的一款車”。（汽車有文化 歐陽/文）