貝克街探案官

作者：魯鎮西

為國為民，宗慶后這樣的企業家，值得國人銘記

2024年2月25日，娃哈哈集團創始人、董事長宗慶后因病醫治無效逝世，享年79歲。訃告發出后，到娃哈哈集團門口悼念宗老的居民絡繹不絕，網友們更是一邊倒的緬懷，鮮少有噴子唱反調，官媒更是紛紛緬懷這位極具“企業家精神”的儒商。

或許有人覺得宗慶后只是有錢而已，擔不起“企業家、儒商”等，實際上，宗老或許是這個時代最符合“儒商”定義的企業家。

四次登頂全國首富，即使企業增長乏力，謀求轉型時也堅決不考慮房地產、小貸、生鮮等賽道。

過去35年間，娃哈哈集團只靠零售實現銷售額8601億元，利稅1740億元，上交稅金742億元，2023年員工年終獎總額達到6億元，其中銷售主力就是尋常可見的娃哈哈純凈水。

除做飲用水之外，娃哈哈純凈水還是各大科研院所實驗用水，甚至得到國際知名應用生物系統公司Applied Biosystems推薦使用，可見在宗老領導下，娃哈哈全體對產品品質的高標準，嚴要求。

對于不打折扣完成工作的員工，宗慶后也從不吝嗇，除舍得發年終獎之外，宗慶后堅決不主動辭退45歲以上員工，并為員工建造廉租房，為更好的回饋社會，還在浙江大學等學府設立宗慶后獎學金，幫助有志學子圓夢。

而個人衣食住行方面，宗慶后從不鋪張浪費，動輒食堂打飯，回辦公室就餐，常年以咸菜佐餐，穿著不求張揚，一雙布鞋是其最顯著的標簽，出行或者帕薩特，或者動車二等座、飛機經濟艙，個人一年消費總和也不過5萬元人民幣。

在宗慶后眼中，這是正常的生活狀態，但在網友看來，這雖然令人震驚，但確實是意料之中，畢竟宗老是經歷過困難時期的第一批企業家。

01 響應號召，做真正的開拓者

生于1945年的宗慶后，1961年初中畢業后就步入社會，第一份工作是在車行做學徒，但因為營養不良被辭退，隨后干過雜工，賣過爆米花，發過傳單，看過大門，直到1963年才在舟山農場穩定下來。

但農場很快就停辦了，所有人都被安置在紹興茶場，工作內容就是種茶、割稻、燒窯等，因為位置較偏，宗慶后工作之余的消遣就是看書，整整15年，宗慶后閱讀內容涉及涵蓋文史政等大量著作。

1978年，宗慶后因母親遞交退休申請函得以返鄉，但學歷太低導致無法接任母親的教師工作，只能去糊紙盒，廠領導為打開銷路，讓宗慶后去做推銷員，這也是宗慶后第一次積累做生意的經驗，隨后毛遂自薦到黃州光明電器儀表廠工作，擔任其生產銷售的管理員，在越來越激烈的競爭中，該廠效益下降，宗慶后又背著十幾只重達幾百斤的電表樣品上門推銷。

在飽受白眼之后，山西一家單位向宗慶后訂購了一千多只電表，可惜廠里覺得利潤低，沒有達成合作，于是宗慶后決定南下廣州、海南跑訂單，歷時40多天，宗慶后拿著訂單回到廠里，開始準備自己的婚禮。

婚后很長一段時間，宗慶后都是早出晚歸，忙著自己的銷售業務，直至1987年，改變宗慶后命運的齒輪終于開始飛速轉動。

1987年4月6日上午，在教育局分管副局長的主持下，上城區校辦企業經營部開始選拔承包個人經營的經理，宗慶后主動請纓，接下了當時只有3個人，4萬經費，14萬貸款的校辦企業經營部，并承諾肯定創利10萬元，令所有與會人員一片嘩然。

宗慶后做出創利10萬元的承諾，不是腦子一熱，而是結合自己過去24年的持續閱讀，將近10年的銷售經驗深思熟慮后的研判。經營部雖然人少、錢少，但小成本有小成本的經營策略，宗慶后看準了低價高頻消費領域，組織大家批發橡皮、作業本、鉛筆等，短短幾個月，宗慶后就在杭州各小學樹立了良好的口碑，許多學校開始指名向“上城區校辦企業經營部”拿貨。

此時國內一家剛成立沒多久的兒童營養品公司，“中國花粉口服液”為了拓展市場，想找宗慶后做代理，正覺得文具批發利潤薄宗慶后，直接向相關部門遞交了營養產品的出廠報告，1987年7月4日，杭州主管部門下文，認可了宗慶后提交的報告，默認“杭州保靈兒童營養食品廠”的成立。

同時在教育局的幫助下，宗慶后拿到了10萬元購買生產設備，并從教育系統內部帶回了30名職工，并在接下來的3個月，宗慶后依靠做小生意時建立起來的“銷售網絡”，成功地銷售出120萬盒“中國花粉口服液”，全年生產出180萬支“中國花粉口服液”，產值高達270萬元，銷量總額高達436萬元，利潤上繳約22萬元，比承包經營部時的10萬元指標超出了一倍。

02 心懷天下，東風自來

某種程度上，花粉口服液的爆火不僅沒有進一步推升企業業績，反而催生了“娃哈哈”集團的誕生，也讓宗慶后找到了最終目標，做有利于國家和人民的企業。

聯想到電表廠、電器廠由盛轉衰后，宗慶后不由得反問自己，花粉口服液還能火多久？企業銷售的紅火局面還能維持多久？有沒有新產品能接替花粉口服液？

就在宗慶后不知道未來研發方向的時候，《杭州日報》1988年5月刊登的一組調查數據引起宗慶后的注意，該數據指出，當時全國3.5億的兒童中，有31%的孩子都有營養不良的癥狀，導致這些癥狀的原因大部分是孩子挑食、偏食和厭食，年齡大部分在6~12歲……

孩子們是祖國的未來，恰好3.5億兒童意味著一旦產品研發成功，潛在市場巨大。于是宗慶后直接去拜訪浙江醫科大學的兒童營養專家，63歲的朱壽民教授。說明來意后，朱教授發現宗慶后并非以盈利為第一目標，而是確實從提升兒童體質角度出發，因此欣然接受了新營養品的研發工作。

朱教授以調節腸道消化、健脾補氣為主要研究方向，再加以醫學傳統藥膳的食療理論，結合現代化的營養標準和原理，就上百種食材進行反復的實驗研究。經過不斷地實驗，一個由桂圓、紅棗、山楂、蓮子、胡桃、米仁和雞肝為主要原料的兒童營養配方終于出爐了。

宗慶后拿著配方，想著的確是如何快速生產，俗話說隔行如何山，廠里沒有懂技術的專業人才是宗慶后亟需解決的難題，于是宗慶后將目光聚焦到杭州百年老店“胡慶余堂”，試圖直接挖過來一位成熟的藥師，張宏輝，以及另一位懂得車間管理的生產專家，在醫藥營養行業30多年的顧郁恩。

公司雛形有了，下一步就是確定產品名稱和商標了，為確保朗朗上口，宗慶后直接在《杭州日報》上刊登廣告證明及商標，“娃哈哈”就是在這種背景下產生的。

除了朗朗上口外，選擇娃哈哈還有一個原因。眾所周知，《娃哈哈》還是一首膾炙人口的兒歌，其中最廣為人知的歌詞就是“我們的祖國是花園，花園的花朵真鮮艷”，娃哈哈產品就是為了讓祖國的下一代健康成長，符合企業的社會價值。

從后來的發展來看，《娃哈哈》作為當時一年級音樂教材選定曲目，孩子們在字都認不全的年紀里，卻可以清晰地發出“娃哈哈”三個字音，大幅節省了市場營銷的成本，疊加產品本身利于孩子身體健康，有條件的家長們自然也不會拒絕孩子們多喝兩瓶。

1988年10月20日，第一批“娃哈哈兒童營養液”正式誕生，為更快打開市場，宗慶后決定借款湊足21萬元打廣告，在電視廣告和報紙實證相輔相成的宣傳之下，產品上市的當年，銷售額就高達488萬元。

更令宗慶后意外的是，消費者還給他寄來了產品使用體驗：

“我們的孩子太喜歡喝娃哈哈了，每天早晨醒來，不給喝就不肯起床……”

“我女兒是早產兒，體質一直很弱，大病小病不斷，還總是手腳冰涼，自從喝了貴廠的娃哈哈兒童營養液之后，她吃得也多了，體重明顯增加了。以前，一個月至少要感冒幾次，現在感冒的次數逐漸減少了……”

03 主業經營，阻擊惡意收購

良好的用戶口碑支撐娃哈哈的長期火爆，至1994年，宗慶后開始在全國布點，先后成立了100多個生產性分公司，大幅提升企業運營效率，同時也因新品研發失敗導致庫存積壓，周轉乏力，于是逐漸接觸外部融資，即當年全球食品行業龍頭，達能集團。

1996年，娃哈哈合作的韓國孝農株式會社解除合資，將其持有的34.2%的股份轉讓給達能的全資子公司(新加坡金加投資有限公司)，宗慶后重任董事長，并和達能共同增資至2910萬美元。

只可惜，雖然是全球食品行業龍頭，但支撐達能發展的不是優質產品，而是不停地并購、拋售，正在高速發展期的娃哈哈集團自然也進入了達能的兼并名單，就在雙方合作11年2個月的時候，達能的野心終究暴露了，由此引發了我國商業史上最激烈的一次糾紛。

在2006年底，達能違反合同，以“自己只有收購這些非合資公司才能把娃哈哈的行為合理化”為由，要求用40億元人民幣收購娃哈哈非合資公司的控股權，否則達能將采取法律手段讓宗慶后“在訴訟中度過余生”。

在此之前，達能已經完成對樂百氏旗下12家公司92%股份的收購，但在達能的“帶領”下，樂百氏2005年、2006年兩年每年的虧損達到1.5億元人民幣。

達能管理能力低下，加上對娃哈哈的深厚感情，至2007年6月7日，宗慶后辭去合資企業董事長職務。達能為了加快收購進展，直接曝光了宗慶后妻子與女兒的離岸公司，試圖利用輿論倒逼宗慶后讓步。

但歷經五千年文化積淀的中國人根本不吃這套，同時“不及妻兒”的處理原則被達能徹底破壞，娃哈哈和達能的最后一層窗戶紙被徹底捅破，直接對簿公堂，恰巧，我國此時即將出臺一部《反壟斷法》，疊加此前《外商企業投資法》中把很多著名品牌公司納入國家經濟安全管理范圍，而達能已經收購了當時飲品行業的7大品牌，越來越多的人看清了達能的惡劣本質。

2008年7月30日，杭州中級人民法院對娃哈哈與達能的商標之爭作出裁定：“駁回達能的訴訟請求，并且這次的裁定為終審判定，不得上訴。”僵持許久的達能與娃哈哈的商標之戰終于落下帷幕。無計可施的達能最后選擇和解，將其在合資公司的51%股權出售給了中方合資人。

2009年9月30日，達能與娃哈哈在北京簽署和解協議。對于這一和解方案，達能的董事長兼首席執行官弗蘭克·里布認為：“達能與娃哈哈之間的合作，建立了中國飲料業中一個領頭企業。我們相信，在娃哈哈管理層的領導下，企業將會繼續壯大，取得更為優異的成績。”

對此，宗慶后說：“中國是一個開放的國家，中華民族是一個寬容的民族，中國的企業都會愿意在平等互利的基礎上與世界企業合作，尋求雙方更好的發展。

成功狙擊達能的惡意收購之后，宗慶后一直帶領娃哈哈穩扎穩打，靠自身運營，成長為全球第五大食品企業，更是我國民族品牌的一張重要名片，在未來的日子里，哇哈哈或許會遇到新問題，但只要新領導層一如既往，記住并落實宗慶后為國為民的創業初心，企業各種發展問題都將迎刃而解。

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