受訪人|孫未 怡安翰威特大中華區敬業度負責人

采 訪|齊卿

大量組織行為理論、激勵理論都在探討如何激勵員工、提升工作效率。但這些理論往往關注位于組織績效表現兩極的員工——即激勵高績效員工和淘汰末位員工。留意身邊的企業，我們會發現還有這樣一群員工：他們能夠達到企業的績效評估要求，但對進一步提升業績沒有動力；他們既不屬于企業希望加強激勵的高績效員工，也沒有位于需要淘汰的隊列。他們對企業沒有心懷不滿，但也不會積極宣傳自己的企業。這類員工，在表面看來能夠勝任本職工作，但如果公司里全都是既不努力工作、又對公司沒有正面評價的員工，這不僅會妨礙公司吸引新一批人才，還會削弱公司的盈利能力，這類員工堪稱“職場囚徒”。

識別“職場囚徒”

“職場囚徒”往往被企業人力資源部門忽視，而研究發現，這群人往往是業績黑洞，他們不但自身業績平庸，還會拖累公司積極的企業文化，將不良情緒蔓延到公司其他部門。根據怡安翰威特最新的一項調研顯示，全球企業范圍內，有約8%的員工屬于“職場囚徒”。這一比例看似不高，但如果一個大型組織擁有50000名員工，那么其“職場囚徒”的人數將達到4000名左右，這是一個相當龐大的群體。

如果能有效地管理“職場囚徒”，則可以促進組織績效提升。要實現管理，首先要識別出你的組織中，哪些員工屬于“職場囚徒”。我們可以用員工敬業度模型，來評估哪些員工屬于“職場囚徒”。

員工敬業度模型包括三個維度：宣傳、留任和努力。宣傳是指員工愿意向同事，尤其是客戶高度贊揚公司。留任是指員工有強烈的愿望成為公司的一員。努力則是評估員工是否愿意致力于為公司獲得成功而工作。與位于績效表現兩極的員工不同，“職場囚徒”在敬業度模型的三個維度中，“努力”維度得分最低，“職場囚徒”幾乎都不愿為企業付出更多努力。但他們對企業比較有感情，在一些場合下，也樂意宣傳自己的企業。同時我們發現，“職場囚徒”最顯著的特點是，在留任維度上，表現出了強烈的愿望（圖 1），他們極不愿意離開所在的企業。

“囚徒”從何而來

“職場囚徒”與低績效員工不同。他們并非能力不足，而是沒有付出應有的努力。因此，對于他們，企業不應簡單將其列為淘汰的對象，而應找出形成“囚徒”的原因，進而對癥下藥。

從行業屬性來看，“職場囚徒”在幾乎所有的行業都有分布，沒有體現出偏重于某些特定行業的現象。從人口統計因素上看，“職場囚徒”最典型的特征體現在任期上，任職時間較長的員工比任職時間較短的員工更可能變成“囚徒”。值得注意的是，成為“囚徒”主要與任職時間相關，與性別、種族或年齡等其他人口統計因素幾乎沒有關系。

如圖 2所示，工作不滿半年的員工成為“囚徒”的概率為6.7%；任職在6個月至1年之間的員工，概率下降至5%。此后，隨著任職時間的增加，員工成為“囚徒”的概率開始逐步升高，任職達到26年以上的員工，概率攀升至17.1%。這類老員工可能認為自己已經忠于職守足夠久，理應不勞而獲。他們還會認為有資格霸占職位，卻不會貢獻創新的想法，也不覺得有必要做出改善。這意味著，組織中的老員工越多，越可能存在更多“囚徒”。而且“囚徒”問題并不會自愈。

從任職時間的維度思考，職業通道設計得不合理是產生“職場囚徒”的原因之一。我們發現，“職場囚徒”一般是企業中層管理者，他們在一個崗位上滯留了太長的時間，對于業務早已爛熟于心；同時晉升無望的職業前景，令他們失去了進一步提升業績的動力。另一種情況是“業績優而仕”的高績效業務人員出任中層管理者的職位，這類員工也容易成為“職場囚徒”。這是因為，他們具有較高的業務能力（如銷售、技術開發），但對于管理工作卻并不熟悉，如果企業又沒有對他們提供必要的支持，這類人員很容易因不能充分勝任工作而心生倦怠。但與此同時，擔任中層管理者所獲得名譽、收入等實際的好處，又令他們不愿主動離開所在的企業或崗位。

其次，績效管理的缺失，會導致“職場囚徒”的出現。如今，有很多領先的企業宣布取消績效管理。如2013年微軟宣布取消績效考核評級制度，2015年埃森哲取消績效考核。這似乎預示著績效管理在企業管理中的終結。然而事實并非如此，任何一個企業都需要有效的績效管理，只是管理的方式、方法在發生變革。在“職場囚徒”的調研中，我們發現，不到四分之一的“囚徒”認為，目前的績效管理方式讓他們能夠“致力于實現”組織目標。而擁有同樣觀點的“非囚徒”幾乎是“囚徒”的兩倍。而且“囚徒”與“非囚徒”對這點的認知差異最大。這似乎可以說明，“囚徒”是醉翁之意不在酒。設想一下，如果組織改善績效評估，領導層就會更清楚地識別出績效欠佳的“囚徒”，并給他們制定改進計劃或者予以辭退。

最后，不合理的薪酬設計，也會滋生“職場囚徒”。任職時間越久的員工，越有可能變成“囚徒”。對于一份并不稱心如意的工作，支持其留下的一個充分理由，就是豐厚的薪酬。在調研中，我們發現“囚徒”們總體上對薪酬滿意度的打分很低。只有24%的“囚徒”認為“我對公司的付出得到了相應的回報”，而“非囚徒”中認同上述觀點的比例高達46%。

我們從實際薪酬與“薪酬感知度”對應來看，薪酬越有競爭力的員工越有可能變成“囚徒”。隨著薪酬水平的提高，公司中出現“囚徒”的概率也相應增加。有超過60%的“囚徒”獲得的薪酬高于市場平均水平兩個百分點，而相應的“非囚徒”比例僅為48%。這些結果表明，高于市場平均水平的薪酬是“囚徒”群體形成的原因之一。

激活“囚徒”

對于“職場囚徒”，是一裁了之，還是重新激活？我們的建議是，重新激活“囚徒”會給企業帶來更高的績效提升。

“囚徒”能夠晉升到公司中層，能夠獲得超過市場平均水平的薪酬，可見其并非碌碌無為之輩，更多的原因在于企業并未很好地發揮出他們的價值。根據Facebook所做的一項嘗試，在推行了積極的人力資源工作之后，之前業績最差的員工中，有30%會在下一年度成為優秀員工。因此，激活“囚徒”員工對企業而言，不啻為一種行之有效的業績提升手段。

激活“職場囚徒”的第一步，是對他們重新進行人才測評，識別他們的職業發展潛質，評估他們是否處于合適的崗位上。在評估工作中，企業需要明白，這并非人力資源部門自己的事情，員工需要和企業管理層直接對話。企業管理層要明確地向員工表明態度，管理層要讓員工明白，他們具有潛力，但有待發揮。

管理層需要了解員工的偏好，并重點關注影響敬業度的關鍵驅動因素，詢問“囚徒”的感受，了解他們是否感覺得到了足夠的認可、工作和生活中影響他們自我成就感的因素有哪些，并討論他們的職業發展規劃。如果“囚徒”對這些話題不感興趣，管理層就必須開展嚴肅的對話。如圍繞他們“是否勝任當前職位”或“換一份工作是不是更好”等話題展開對話。領導層的直接表態能令員工更好地端正態度。

如今的員工對職業發展的期望是“小步快跑”式的，希望每一兩年就能夠獲得晉升或者承擔更具挑戰性的工作。這就要求企業改變過去那種漫長的、單一的職業晉升通道，為員工設計多通道的職業發展路線。企業要及時評估員工是否適合當前的崗位，并考察該員工距離下一個崗位，在能力上還存在哪些不足。根據評估的結果，企業需要制定相應的計劃，并提供相應培訓的機會，幫助員工發展。

對于已經獲得晉升的員工，企業還要考慮，是否需要提供輔助的支持，以幫助他適應新的崗位，而不會因為難以勝任而出現倦怠情緒。如果企業的垂直晉升渠道有限，企業可以結合自身的業務創新，為員工提供跨界工作的機會。這幾年我們提到的企業要做“互聯網+”，傳統企業要加速轉型等話題，都意味著大量的跨界工作。企業也應對跨界工作做好準備，打通內部的人才鏈，讓員工能夠獲得不同的經驗和機會，既能開闊員工的視野，也有利于員工保持積極的行動力。

其次，企業要重構績效管理。近幾年我們對績效管理的理解有一定的誤區，績效管理的問題不在于績效要不要管理，而是要怎樣管理。很多企業的績效考核就是一年一度的填寫表格，績效考評的結果高度保密，員工自己只獲得一個“優秀、良好抑或是不合格”的結果，這是遠遠不夠的。

新生代的員工，比起知道自己的績效表現和薪酬獎勵之外，更希望了解自己與同事相比的表現。因此，企業績效管理需要能夠提供360°的考核和反饋機制，并做到公開和透明。績效考核要體現出管理層和員工為推進工作共同努力，不能將指標層層下壓。這樣不論哪個層級的員工，都可以與企業共同發展。

最后，對于那些無法激活的“囚徒”，企業還是需要果斷地清除，防止組織被“囚徒”所感染，陷入組織績效的“黑洞”中。