文章作者丨麥肯錫公司：Aaron De Smet，Kim Rubenstein，Gunnar Schrah， Mike Viero

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當員工能夠輕松地尋求幫助、非正式地分享建議或挑戰現狀，而不用擔心負面的社會后果時，組織更有可能快速創新，釋放多樣性的好處，并很好地適應變化。然而，麥肯錫在疫情期間進行的一項全球調查證實，只有少數商業領袖經常表現出能夠在其員工中灌輸這種被稱為心理安全的氛圍的積極行為。

正如大量先前研究表明，心理安全是個人、團隊和組織層面適應性、創新績效的先決條件，這在當今快速變化的環境中是必需的。例如，成功創建一個“團隊網絡”——敏捷的組織結構使團隊能夠在官僚或孤立的結構之外快速解決問題，這需要很強的心理安全感。

幸運的是，我們最新的研究表明了什么樣的組織可以培養心理安全感。

要做到這一點，需要各級領導學習并展示具體的領導行為，幫助員工茁壯成長。投資和擴大領導力發展項目可以使領導者具備這些行為，從而在整個組織中培養心理安全感。從而培養整個組織的心理安全感。

01

促進心理安全的領導秘訣

領導者可以通過在團隊內創造正確的氛圍、心態和行為來建立心理安全。根據我們的經驗，那些在這方面做得最好的人會起到催化劑的作用，授權并幫助團隊中的其他領導者（即使是那些沒有正式權力的人）通過榜樣和強化他們對團隊其他成員的期望行為來幫助培養心理安全感。

我們的研究發現，積極的團隊氛圍——團隊成員重視彼此的貢獻，關心彼此的幸福，并為團隊如何開展工作提供意見——是團隊心理安全的最重要驅動因素。通過自己的行動為團隊氛圍定下基調，團隊領導者對團隊的心理安全有最大的影響。此外，創造一個積極的團隊氛圍可以在混亂時期帶來額外的好處。我們的研究發現，與在COVID-19大流行期間經歷較少變化的團隊相比，在遠程工作中經歷較大程度變化的團隊中，積極的團隊氛圍對心理安全的影響更大。然而，只有43%的受訪者表示他們的團隊氛圍積極。

在大流行期間，我們看到傳統的命令和控制領導風格（即權威領導）的加速轉變，這是我們檢查的四種行之有效的領導行為風格之一，以了解哪些風格可以鼓勵積極的團隊氛圍和心理安全。調查發現，團隊領導者的權威型領導行為不利于心理安全，而協商型和支持性領導行為則促進心理安全。

研究結果還表明，領導者可以通過確保積極的團隊氛圍來進一步加強心理安全（見圖1）。協商型領導和支持型領導都有助于營造積極的團隊氛圍，盡管程度不同，行為類型也不同。

協商型領導對心理安全有直接和間接的影響，領導者會與團隊成員協商，征求他們的意見，并考慮團隊對影響他們的問題的看法。支持型領導對心理安全有間接但仍很重要的影響，它有助于營造積極的團隊氛圍；它涉及領導者不僅作為員工，而且作為個人對團隊成員的關心和支持。

另一組領導行為有時可以增強心理安全感，但只有在積極的團隊氛圍到位的情況下。這種行為被稱為挑戰型領導，鼓勵員工做比他們最初認為自己能做的更多的事情。

一個具有挑戰性的領導者要求團隊成員重新審視他們對工作的假設，以及如何完成工作，以超越預期，發揮他們的潛力。以前，人們把具有挑戰性的領導與員工表達創造力、感到有能力做出與工作相關的改變、尋求學習和提高聯系在一起 然而，調查結果顯示，當團隊領導者首先通過頻繁的支持和咨詢行動創造積極的團隊氛圍，然后挑戰團隊時，心理安全的可能性最高（見圖2）。

如果沒有積極氛圍的基礎，挑戰行為不會產生顯著影響。（有關領導者的行為如何影響員工心態的更多信息，請參見邊欄“基于領導者行為的員工體驗”。）

基于領導者行為的員工體驗

領導者的行為方式不同，員工的體驗也大相徑庭。哈佛商學院諾華領導力與管理學教授艾米·埃德蒙頓（Amy Edmondson）在下文中解釋了我們在調查中測試的領導行為的具體組合如何影響員工的心態和工作質量。

• 當領導者不支持、不咨詢、不挑戰時：“冷漠區”。在不經常表現出上述三種行為的領導者手下工作的員工，往往害怕人際交往，不愿意向他人尋求幫助，也沒有動力為團隊工作提出改進或建議。他們往往缺乏參與感和冷漠感。

• 當領導者高度支持和咨詢團隊，卻不向團隊提出挑戰時：“舒適區”。與這樣的領導者共事，員工通常會感到舒適。他們敢于發表自己的意見，并因做自己而受到同事和經理的贊賞。然而，由于他們沒有感到特別的挑戰，他們不會表現出雄心壯志，也不會作為一個團隊取得長足進步。這些團隊環境往往更注重在團隊內部建立同事關系，而不是提供客戶滿意度。

• 當領導者既不支持也不協商，而是向團隊提出挑戰時：“焦慮區”。在這種類型的領導下工作的員工通常會面臨一種焦慮，這種焦慮會阻礙他們合作、尋求幫助，從而貢獻出最好的工作。他們感到孤獨和不知所措，但又不愿意尋求幫助。他們認為自己的工作很重要，并受到挑戰，但他們覺得沒有得到支持，也沒有能力把工作做好。正因為如此，他們傾向于把與工作有關的想法藏在心里。

• 當一個領導者高度支持和咨詢，也挑戰團隊：“學習區?！?/strong>員工可以達到一種“心流狀態”，在這種狀態下，他們會感到得到適當的支持和挑戰，也會感到有能力應對自如。他們覺得自己的工作充滿活力，能夠完成工作，并且能夠在過程中承擔必要的風險。這些員工經?；ハ嗾埱髱椭?，并主動提供幫助。

更重要的是，調查結果顯示，有利于心理安全的氛圍始于組織的最高層。我們試圖了解高層領導行為對員工安全感的影響，發現高層領導可以通過自己的角色塑造，幫助創造一種包容性文化，在整個組織中促進積極的領導行為。如果高層領導表現出包容性——例如，尋求與自己不同的意見，尊重他人——團隊領導更有可能表現出支持性、協商性和挑戰性的領導力。

02

培養各級領導者的重要性

我們的研究結果表明，在整個組織中投資于所有領導職位的領導力發展，是培養增強心理安全感的領導行為組合的有效方法。那些報告說他們的組織在領導力發展上投入了大量資金的員工也更有可能報告說他們的團隊領導經常表現出咨詢、支持和挑戰的領導行為。此外，他們認為高層領導更具包容性的可能性要高出64%（見圖3） 然而，結果表明，這些計劃的有效性取決于他們所處理的技能。

03

重新定位領導力課程中培養的技能

組織經常試圖在他們的領導力發展計劃中涵蓋許多主題但我們的研究結果表明，在這些學習項目中，專注于少數特定的技能和行為，可以提高積極領導行為的可能性，從而培養心理安全感，最終實現強大的團隊績效。在受訪者的組織中，一些最常被教授的技能——比如開放式對話技能，它允許領導者探討團隊中的分歧，并通過團隊中的緊張局勢進行討論——是與積極的領導行為最相關的技能之一。然而，一些相對未開發的技能領域也產生了有益的結果（圖4）。

04

高層發展同樣重要

根據這些數據，大規模促進心理安全始于公司最高層領導者發展并體現他們希望在整個組織中看到的領導行為。許多促進團隊領導者積極行為的技能也可以在高級領導者中培養，以促進包容性。例如，公開對話技能和團隊內社交關系的發展也是高級領導者的重要技能。

此外，有幾項技能在組織的最高層更為重要。情境意識和文化意識，或者說理解如何根據選擇性觀察和不同文化的規范形成信念，都與高層領導的包容性有關。

05

展望未來

鑒于變革和干擾的步伐不斷加快，各級團隊都需要做出創造性的、適應性的反應，因此心理安全比以往任何時候都更加重要。如果組織能夠發展領導技能，營造積極的工作環境，幫助創造心理安全，就能獲得諸多益處、從改善創新、實驗和靈活性，到提高組織的整體健康水平和績效。

盡管這一行動號召很明確，但“我們如何培養心理安全感？” 更具體地說，“我們從哪里開始？” 仍然是我們最常被問到的問題。這些調查結果表明，沒有時間可以浪費時間大規模創建和投資領導力發展，以幫助增強心理安全。組織可以通過以下方式開始這樣做：

不要只進行一次性的培訓項目，而是要部署一套大規模的領導力發展體系。

人類的行為不可能在一夜之間輕易改變。然而，我們經?？吹焦驹噲D通過單獨使用有針對性的培訓計劃來做到這一點。要在個人、團隊和企業層面上改變復雜系統中的領導行為，首先要定義與組織的整體愿望相一致的明確戰略以及實現該愿望所需的一套全面的能力。制定技能分類（例如進行公開對話）至關重要，它不僅支持實現組織的整體形象，而且促進學習和成長并直接應用于人們的日常工作。實際上，雖然學習的提供可以按一系列培訓的順序進行，并為組織的某個群體或職能部門的所有領導者快速編纂和擴展，但如果與更廣泛的學習系統的其他構建模塊（如行為強化）相結合，這些培訓將更加有效。雖然現在的學習體驗與COVID-19大流行之前相比有很大不同，數字學習為大公司提供了更多機會來打破孤島并通過學習在整個組織中建立新的聯系。

投資于情感、感官并創造頓悟時刻的領導力發展體驗。

身臨其境、引人入勝的學習經歷會讓人記憶得更清楚、更長久。然而，學習項目的一個常見陷阱是過于關注內容——盡管通常并不是缺乏知識阻礙了領導者充分發揮自己的潛力。因此，至關重要的是，學習計劃能促使領導者參與并改變他們潛在的信念、假設和情緒，從而帶來持久的心態變化。這就需要一個既有利于脆弱的學習過程，又能精心設計的學習環境。公司可以從便利的體驗開始，通過有針對性的反思問題和小型的、親密的突發對話，推動學習者進行個人反思。這些環境可以幫助領導者提高自我意識，激發進一步成長的愿望，并在反思和反饋的幫助下，推動集體成長和績效。

建立將發展納入領導日常工作的機制。

學習和技能發展是實際工作背景下的跳板；最成功的學習之旅是在日常工作和互動中獲得的豐富知識。使用學習督促（即每天對個人有針對性的提醒）可以幫助學習者克服障礙，從記憶到應用他們的知識。與此同時，組織中最資深的領導者需要成為第一批將實際工作置于其發展核心的人，這就要求資深領導者公開地為自己的學習過程樹立榜樣。在這方面，角色榜樣的概念已經發展；他們不是作為成品的榜樣，而是成為正在進行的工作的榜樣，高度自信，但缺乏完美的答案。這些例子對整個組織的領導者來說都是強有力的信號：在工作中練習、失敗和發展都是安全的。

編輯 | Jinya

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