11月2日，萬華投資集團總裁、麓湖總設計師「羅三最」與阿那亞創始人馬寅一起，在阿那亞秦皇島展開了一場關于「營造美好生活目的地」的分享。

這一次演講中，羅三最全面回顧了麓湖商業營造之路，復盤麓湖商業進化迭代的得與失。下面請看演講內容紀要，內容來源于“麓湖生態城”官微發布。

麓湖在構建城市極核中心的另一項巨大挑戰，在于即使歷經漫長的建設，我們未來待呈現（包含在建）的公建面積仍然高達120萬方，其中大部分是自持商業。

毫無疑問，構建能夠輻射城市的商業中心必然是城市公建的核心與重心，而麓湖對公建板塊的總體投資大約會高達150億的水平。

未來有三種可能的結局：

1、如果我們營運能力很差，那這些投資只能實現對于麓湖項目的配套，資產價值是極低的，麓湖大盤開發所獲得的大量收益將沉淀為無效資產；

2、好一些的結局是：如果能夠成為周邊區域的商業中心，獲得的則是巨額投資的保值型收益；

3、唯有麓湖商圈上升到城市級商圈的建立，代表整個新城發展的商業核心，并與主城區形成雙核互動的勢態，才能實現最大程度的商業價值并對周邊城市區域帶來輻射效應，麓湖片區內的所有資產價值也會有倍增性的提升。

所以我常在內部開玩笑說：什么是雙贏？就是麓湖要贏兩次，不僅大盤開發成功，資產價值也要倍增。

從2020年開始，我們就進行了多種不同非標商業的嘗試，我們稱之為「以戰養戰」的商業進化迭代之路。

天府美食島：餐飲主題商業

2020年開啟的天府美食島，位于麓湖的4A級微度假景區「麓湖水城」的主入口。我們利用尚未開發的建設用地，依托城市稀缺的湖泊與濕地場景優勢，以臨建的策略試水主題性餐飲商業。

我們的決策來自三個動因：

第一，天府美食島可以為當時周末游客如織的麓客島提供餐飲配套功能;

第二，希望為未來水鎮規劃的「美食島」組團進行迭代試驗。

第三，餐飲是在不成熟地段最易存活的商業業態。

美食島立項的最大挑戰是「如何擁有合理的商業回報」。作為臨建項目，我們安排了12年的經營周期，希望在此期間內可以回收直接投資成本。

我們采取的迭代原則符合馬斯克的持續創新邏輯：首先迭代速度要快，其次是設置有限度的目標，并以最高性價比策略去做。這樣就不怕損失，便于快速迭代。

所以在設計上，我們的想法是用好的設計和便宜的材料，通過內部團隊DIY的方式介入，把場景氛圍的營造作為核心，實現廉價美學的目標。

在產品定位上，我們設定了兩條主線：一個是以郞酒廠所處的赤水河流域的云貴川特色風味餐飲，作為服務旅游客流的流量型餐飲。另外則集聚了5家黑珍珠主理人餐廳，希望帶來穩定的目的地消費客流。

開業后的美食島成為了區域商業的新名片，「銀廬」「子非」等成都最優秀的黑珍珠餐廳匯集于此，并曾在疫情期間創下了全年業績近億的數據。

疫情后「美食島」逐步迎來挑戰——在經濟下行市場競爭激烈的環境下，高端餐飲市場整體受挫；流量型餐飲面對潮汐式客流，難以保證穩定的出品管理。而且兩類客人對于消費環境的要求是完全不同的，最初的復合定位策略沒有實現疊加效果反倒有互斥效應。

但總體而言，天府美食島仍然是成功的嘗試，業績相比市場狀況還是略好一些，無論在DIY經驗、市場影響、配套目標、經營管理等多方面都給我們提供了積極的正向反饋。

麓坊中心：高能級社區商業

麓湖商業的第二個重要實踐項目是社區商業「麓坊中心」。麓坊由A、B兩館分階段規劃拼合構成，A館是2019年就已經落成的基配型商業，B館之后經歷了規劃調整，時隔4年在2023年才完成落地。

在此情形下，A館曾經歷了相當時段的慘淡經營，當時入住人口太少而我們又必須滿足基配需求。我們通過補貼商家、給業主發消費福利，引入大型運動場館等各種手段維持了A館的基本生存。

所以，我們的目標是通過B館的加持形成輻射范圍更大并具有休閑社交特色的高能級社區商業中心。

毫無疑問，天府美食島給了我們非常好的迭代經驗，我們不再使用黑珍珠類型的高端餐飲，而選擇了主理人特色商家。

首先，對于B館的主理人街區，我們邀請了成都本土獨具特色的主理人品牌——沏茶師、湯之加里、那個房間、小酌喜玉等入駐，使之成為充分體現社區溫度的社交型商業集群。我們還為主理人商業進行了一店一策的門面與場景改造，為其提供了極具個性特色的外擺空間。

其次，我們引入了麓湖社創中心，讓最具活力的麓湖社群之家落戶麓坊，加強麓坊的社交商業屬性，通過各類社群活動提升麓坊的日常活力。

我們還充分利用周邊的雪丘公園、寵物公園、運動公園、一片森林兒童博物館，形成公園與商業的一體化策略，吸引了多元的青年與親子客群。

最為重要的是，為了加強麓坊 A、B 館之間的聯結，我們通過反復論證，說服政府調整規劃布局，將兩館之間的車行道改造成為A、B館之間的景觀廣場，創造出深受人們喜愛的具備休閑、社交、游逛多種功能的公園商業。

盡管目前麓湖的整體入住率不高，但麓坊中心通過獨特的社交型商業氛圍與生活格調輻射了周邊區域，創造了持續增長的運營數據。

作為核心業態的餐飲坪效，達到了1500元/㎡的平均水準，周末與平日的消費也沒出現較大落差。在今年市場經濟下行的外部環境下，麓坊的持續上升趨勢彰顯了麓湖商業在場景營造與非標商業創新方面的影響力，吸引了越來越多的同行專程考察。

海浪公園：麓坊延展區的零售嘗試

麓坊中心雖然餐飲表現出色,但其中的少量零售業態，除開個別家居類型的商家，總體表現不佳。

團隊判斷，麓湖的零售業態，可能需要鮮明的主題性與特色性才有跑出的機遇。在前兩年國潮品牌最當紅的時期，受COSMO成功的影響，團隊希望結合人氣不錯的麓坊C4運動公園，以國潮主題的定位，建設由集裝箱改造的海浪公園。

海浪公園開街時也很紅火，但之后就表現乏力，這無疑是定位的失誤。

首先錯在將運動與潮流畫等號。

事實上運動公園的主力客群對潮流類店鋪并不感興趣，國潮品牌的主流消費客群是在校學生，他們需要依靠公共交通出行，但麓坊周邊沒有地鐵也遠離大學校園，海浪公園的體量也不足以形成對城市相關客群的吸引力。

我們曾經嘗試通過潮玩活動增加到訪，但喧嘩聲又引起了周邊住戶的投訴。這也從側面說明項目的定位與大麓湖范圍內的中產家庭客群并不匹配。

好在項目是以輕量化的集裝箱形式進行呈現，發現問題后商業運營團隊迅速調整定位，朝著泛戶外運動方式的方向進行調改。新引入的天朗足球全國首店、美國頂級騎行品牌TREK、尤尼克斯等頭部專業運動零售品牌的市場表現完全不同。雖然還需要一些時間繼續調改，但策略是正確有效的，有趣的是，麓客們又重新成為了相關商家的主力客群。

海浪公園的試錯告訴我們：不宜盲目追逐市場潮流、匆忙擴展不熟悉的市場客群。相反，我們應該充分研究最有價值的麓客，從其本身的消費特征和習慣入手進行定位。

比如，在海浪公園表現最好的是美國頂級騎行品牌TREK，其門店位于整個項目的最深處，且客單價極高。但這樣的產品恰恰和麓客群體匹配。因此可以在門店客流量不大的情況下，達成極高的轉化率。

追逐流量不應該是麓湖商業的解法，定位精準客群創造高轉化率可能才是正確的做法。

麓鎮煥新：歐洲小鎮的「舊改」

2022年，因為股權變更的原因，麓山國際社區的麓鎮交回麓湖團隊管控。我們也有機會重新彌補麓山時期的最大遺憾。

麓鎮是我當年親手做的規劃，我對它一直抱有很大的期待。當時團隊覺得麓山商業只需要解決生活配套即可，無須大費周章。但我堅持要做一個獨特、純粹、典雅的地中海風情小鎮，使之成為麓山項目收官的點睛之筆。

2007年，我將主要精力用于應對麓湖項目的挑戰。之后，美輪美奐的麓鎮與其疲弱不堪的商業形成了強烈反差，也引發了外界對于萬華商業能力的長期質疑。對我而言，心情的難過，更像自家孩子被他人抱養后，受虐又不敢言的感受。

改造前的麓鎮

麓鎮商業缺乏良好表現有兩個原因：

1、麓山作為別墅為主的低密度社區，入住率提升緩慢。——但這并非根本原因，因為隨著天府新區的建設，后期周邊入住率迅速提升起來。

2、最主要的還是定位的問題，更缺乏養商的耐心。

早期我們曾與意大利米蘭和威尼托商會溝通，希望引入一批尚未國際化、但擁有良好底蘊和產品實力的意大利家族品牌，使這個托斯卡納風格的小鎮達到形神合一的效果。但這需要一筆資金投入——因為這些品牌對于中國市場都不熟悉，需要有當地合作伙伴給予兜底保障后才愿進入。然而我們另外的股東并不愿意在商業上進行孵化性投入，回頭看來確實錯失了良機。

但我一直有種樸素的信念，就是擁有良好規劃素質和精致形態的項目并不會輕易死掉。如今當你來到麓鎮漫步其間，會發現歲月的包漿讓麓鎮沉淀出更加悠長的韻味。它早就成為了成都人喜愛的結婚拍照和旅游打卡目的地。

我們從23年啟動了對麓鎮的改造。我確定了一個與眾不同的策略，從幾近荒蕪的山頂廣場開始改造。

麓鎮是按經典的歐洲小鎮規劃的山鎮，山頂布置了小鎮的精神與社交中心：教堂、美術館與市民中心。但長久以來，麓鎮的山頂廣場與周邊功能空間處于空置狀態，大量生活配套性商業占據了麓鎮最好的位置。

我們按照麓鎮商業的獨特肌理，以人行街巷為單元進行了重新分區定位——首先將山頂廣場作為核心的內容引擎，將麓湖已孵化成熟的社群之家、尋麓書館、A4 美術館、LOOKLIVE 音樂戲劇板塊全面引入，通過山頂的藝文中心和市民廣場，重塑小鎮活力。

然后，將通向山頂的新雨街改造成九曲花街，并配合M stand 、Grid Coffee、其悅brunch等富有休閑度假感的餐飲業態的引入，重新定義了麓鎮的浪漫商業氛圍。麓鎮的改造更像需要溫柔呵護的城市更新和舊改項目。我們采用了循序漸進的緩慢調改策略，盡力保護原有的建筑氣質與特色風貌，重塑小鎮的文化精神特質。

新雨街的改造對商業的帶動提效明顯。除開試營業的兩家新店，10月份我們月坪效超過2000元/㎡，其中，最好的其悅brunch、泰喜歡月坪效都超過了3000元。

CPI：水鎮的試驗場與起步區

2020年至今，麓湖在商業上進行了多種類型的嘗試與迭代創新。

其中最重要、最令人驚喜、也具有里程碑意義的是今年4月打開的CPI項目，通過這個項目，我們解決了麓湖水鎮的最大挑戰——零售商業的破局。

在之前，我們一直面臨著兩大難題無法突破：「在不成熟區域如何做出好的零售內容」以及「潮汐式人流對項目持續經營的挑戰」。

而CPI項目則是對這兩大難點的一次嘗試性回應，同時也是即將問世的麓客臻品廊 、六覺迷島、隱溪川等水鎮起步區項目的試驗樣本，故此，我們將其稱為水鎮零售商業的試驗場。

在 CPI 項目中，我們充分汲取前期商業嘗試的經驗：

首先，作為一個改造項目，選擇了輕量化改造的策略。CPI的前身是麓湖樣板島，樣板間功能結束后曾短暫用做微度假民宿并因此而得名。項目團隊選擇尊重在地環境，保留這些生長良好的樹木和高低起伏的地形，將場地中已有的建筑空間、景觀資源進行再利用，運用可持續的材料進行改造，將可持續的理念貫穿至項目的設計、建造過程。甚至沿用了CPI的原名，只是重新詮釋了其含意。

CPI原名叫做Chinoiserie Party Inn，意思是有中國藝術特色的民宿。

其次，CPI在招商策略上，更加關注重視有運營經驗以及社群能力的品牌，并重點選擇在經歷時間考驗、市場驗證后，其主理人仍然對生活、事業充滿理想的品牌。

此外，CPI還采用了「小步試錯、快速進化」的市場迭代策略，做了9個慢閃空間輪番測試，用pop up的方式和商家共同測試市場反響。通過靈活的合作模式和運營管理方式，不斷檢驗、迭代項目對商品內容的選擇。另外也預留了4個自營空間，為了去摸索和嘗試那些在市場上缺乏而我們又覺得有必要去展現的內容。

當然，最重要的還是針對特定客群的精準選品概念——項目定位時，CPI希望能夠像買手一樣，為城市人群挑選真正需要的產品組合，像編輯雜志一樣不斷編輯商業內容。而CPI也將目標客群精準定位在那些有一定的審美力，對自身產品及生活內容有主動需求的人。

項目問世后，真實的主力消費客群與當時確定的客戶畫像非常吻合。牽著各式各樣漂亮狗狗的優雅小姐姐成為了CPI最靚麗的風景，在小紅書上創造1500w的線上分享數據，且以每周70-100w的速度不斷遞增。

精準的定位和選品也使得CPI頂著成都今年史無前例的持續高溫，獲得了令人驚喜的運營成績。

其中，零售女裝JaJainthemoment 線下首店平均月坪效達到了7000-7500元；高端買手店SND的銷售業績持續保持在全國前三，并在國慶期間創下了全國第一的銷售業績；Bake no title等餐飲類的坪效也能穩定保持在3000元左右。

更有趣的是項目周中的人流雖然低于周末，但是周中的轉化率遠高于周末的數據，這說明CPI確實有一部分核心客群，因其時間相對自由通常不會出現在周末客流最擁擠的時候，而是選擇在體驗感更好的周中前來選購，并且其客單價和轉化率都非常突出。

這樣的數據使我們找到了更適合麓湖的商業運營模型——對于商業而言，有三個重要的指標：人流量、客單價、轉化率，在現實中三者同高的情形是很難見的，幾乎也是某種商業上的不可能三角。

CPI目前的經營狀態幫助我們驗證了未來水鎮期待的人流量、客單價、轉化率的最佳組合策略是「中流量、高客單、高轉化」。我們愿意犧牲高流量，而專注于提升品質與轉化率，而高轉化率的源點就是在每個地塊做出更加精準的定位。

CPI一期的半年實踐，使得很多前期還抱有遲疑和猶豫態度的品牌紛紛選擇擁抱麓湖的商業。實際上現在很多品牌在西南的首店，除了市中心的太古里與ifs，在城南的首選已經變成了麓湖區域。這就是我們最期待看到的商業進化中的自我增強——好品牌對麓湖的選擇，會讓更多的客戶改變對區域的傳統認知，這樣又會吸引更多更好的品牌商家，逐漸實現正向循環。

麓豆系統

2021年4月，我們推出了「麓客+」小程序，麓客們可以通過小程序完成活動報名、購票、繳納物業費等各種需求與交易，目前注冊用戶數已達200萬+人。

2023年10月，我們推出麓豆積分系統，100麓豆可用于抵扣1元人民幣，用戶在麓山麓湖的全域消費、活動參與、公益貢獻等場景都可以積攢麓豆，僅一年的時間，麓豆會員人數已累計達到34萬人。

通過這套系統，我們可以找到了那些與我們不同系統與商家發生過交互行為的用戶，并給予他們適當的回報以鼓勵交互粘性，同時又為提供服務的商家起到了賦能的作用。

在數據應用中，我們選擇從「二八法則」入手——即20%的用戶可能會提供80%的交易額。而在雙重二八法則成立時，則會出現4%的用戶提供超過60%交易額的神奇現象。我認為SKP的成功，很可能就是抓住了雙28法則的精髓，通過對極少數VIP會員的強賦能系統，成就了打遍天下無敵手的傳奇。

但這個法則并非適用于所有商業項目與目標客群，我們利用麓豆的消費數據對此進行了深度研究，發現雙28法則完全適合麓客的消費特征。

截止到10月底，在麓坊中心消費過的麓豆會員中，前20%的麓豆會員貢獻了84%的會員消費總額；雙28分析表明，前4%的麓豆VIP會員貢獻了會員消費總額的53%。而在CPI消費過的麓豆會員中，從開業至今，前20%的麓豆會員貢獻了87%的會員消費總額；前4%的麓豆VIP則貢獻59%的會員消費總額。

兩者的消費占比略有差異的原因，應該是可以解釋的。因為麓坊的核心業態是餐飲而CPI的主力業態是零售，28原則的有效性與客單價的離散度有關聯，客單價差異越大的，有效性越高。

8月，我們依據雙二八法則啟動了精細化運營的試驗。

在最近的案例中，我們對CPI項目4%的VIP會員進行了精準觸達與福利回饋，創造了投入費用10倍的銷售額增量，例如其中設計師買手集合店SND當月營業額提升了20%。之后，我們又對這4%的VIP麓豆會員中有效返店的精選人群進行了持續觸達，復購率達到了100%。

我們相信，隨著麓豆系統的客戶積累以及對市場客戶、麓豆會員、麓豆VIP會員的精細化運作與賦能，麓豆會員體系必將成為麓湖商業的又一個飛輪。

第一曲線賦能

麓湖第一曲線的成功，不僅為麓湖商業戰略的長期養成提供了耐心資本。同時，麓山與麓湖也吸引到了西南地區最優質的客群在此購房置業。

我們擁有的優質客群是任何商家都艷羨的客戶對象，但我們也有難言之隱：到目前為止，我們銷售總戶數已達1.15萬戶，交付住宅約7500戶，但入住率并不高。而且我們現在雖然每年銷售總價過1000萬的住宅超過1000套，但考慮交房時間與入住期的延后，客戶平均可能要４-5年才能入住麓湖。因此，怎么激活未交付和未入住客戶，一直是件頭疼的事情。

今年，麓豆系統的成熟給了我們創新性的解決方案，從５月份開始，我們向所有的新購房業主發放了6萬人民幣價值的麓豆，可用于麓山、麓湖的商業與服務消費。

我們的目的是吸引那些已經購房的業主在入住前就經常回來與麓湖建立情感鏈接，并形成高頻的在地消費習慣。在未來長達十幾年的時間里，這個政策將為麓山、麓湖的商家們每年帶來六、七千萬以上的預期收入。

總結

從 2020 年的天府美食島開始，我們開啟了麓湖商業的迭代進化之旅。雖然看上去我們取得的成就還非常的微小，市場影響力的提升也非常的緩慢，但我們認為我們走在了正確的道路之上。未來2、3年，隨著麓湖水鎮起步組團的問世，我們將結束第二曲線艱辛的爬坡積累階段，迎來麓湖商業發展的轉折點，開啟第二曲線增長的快速發展期。

商業項目

華東地區-上海：/// / / / / / / / / / / / / /

杭州：/| 蘇州：|合肥：|福州：

華北地區-北京：///////| 天津：

華南地區-廣州： | |深圳： / |臺灣：

西南地區-成都：////// |重慶：//

華中地區-長沙：

西北地區-西安：/

東北地區-吉林：

文旅城市

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住宅

文旅項目

華東地區-南京： |合肥：/ |莫干山：

華南地區-江西：/

西南地區-云南：/ |昆明：|眉山：

東北地區-大連： |

西北地區-寧夏：

華北地區-北京：// |秦皇島： |承德：

華中地區-鄭州：

西北地區-西安：

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