所有老板口頭上都重視人效，但只有被環境逼急了，才會真正重視人效。按照這個邏輯，企業在2024年年初設定的人效目標會是真正被計較的“硬目標”。

目標硬不硬是一回事，企業能不能實現又是另一回事。之所以人效不能讓老板滿意，無非是因為組織存在若干的問題，其實，能改早改了，改不掉就是所謂的“慣性”，所以，人效不是想提高就能提高的。

生存壓力之下，這些并不在老板考慮的范疇內，如果企業活都活不下去了，為何還要理解那些組織的“陋習”呢？改，必須改！所以，老板一定會推高對人效的要求，報復性地抓人效。于是，壓縮機構、減少編制、裁員、降薪等手段一定會被采用，為的是實現老板要的“人效數字”。

但就算如此，組織的慣性依然無法忽略，相當一部分企業在人效上還是不能達標。另外，那些用霹靂手段達標的企業，人效數字雖然好看了，但人效管理水平不見得提升了。所以，明年還是應該解決一些根源性的問題，在人效管理上真正有所作為。

我建議，企業在明年做以下6件大事：

大事1——精煉組織，極限除冗

企業一定要明白，少數人創造了絕大多數的價值?？萍荚竭M步，生產力越發展，越是如此，這就是社會經濟的客觀規律。

按照這個規律，企業當下的組織脂肪可不少。有的企業是在過去向好的經濟環境里，過于樂觀地預期了未來，儲備了不需要的人；另一些企業則是秉持“大就是好”的傳統執念，稀里糊涂就做大了組織，以前看著下面熙熙攘攘一大片的人，內心是滿足的，可現在就五味雜陳了。

清醒一點的老板都應該意識到，人太多不僅是增加了直接的人工成本，還有若干間接的管理成本（經濟學上叫“交易成本”）。根據我們收集的來自各個渠道的資料，當下的企業，平均有35%左右的人員冗余，這也是企業人效普遍不高的原因。所以，精煉組織是有足夠空間的。進一步看，在目前的時間節點上，組織精煉的重點應該在中后臺，這里大有潛力可挖。

大事2——零基預算，人財結合

改了機構，就可以談預算了。過去，預算按照慣例每年發放，各個部門分到的預算比例是相對固定的，變化無非是因為企業整體的支出增減。其實，這屬于典型的“調整預算法”，是太過陳舊的產物了。但明白人也知道，只有這種陳舊模式才能消除資源分配的矛盾，誰也不愿意去破壞當下的利益格局。

如果企業有了生存的焦慮，想要降本增效、提質增效，那最應該考慮做的事情就是零基預算。也就是說，明年的預算給不給、給多少，要看這個部門能為公司創造多少價值。沒有價值創造，也就沒有預算分配，預期價值創造多少，決定了預算投入的多少。

其實，做好了這一步，后續很多事情都迎刃而解。那些想方設法去節約點衛生紙的動作，只能緩解老板的焦慮，傳遞出一點點寒氣（對老油條還沒用），并不能真正提升效率。

大事3——戰略解碼，全員領硬仗

每個企業的局中人都不妨捫心自問——究竟有多少人在做與戰略相關的事？再問直接點吧——有多少人的工作會對企業的最終業績產生影響？

如果大家愿意直面真實，那就應該想到，一切的原因并不是員工不努力，而是企業并沒有一種工作機制來解碼和傳遞戰略。正因如此，大部分員工才會僅僅關注自己工作的那一畝三分地，而且還會用腳踩西瓜皮、夸張表演的方式來進行的所謂“努力”，事情越做越少，折騰越來越多，效果越來越差。

我們不妨再想想，為了這些虛假的努力，企業支付了多少人工成本，養了多少閑人？如果企業的錢這么好拿，那還有誰愿意去打硬仗？企業的氛圍能好嗎？人效能高嗎？這些“打水漂”的投入，放到那些真正打硬仗的人身上，不香嗎？

戰略解碼并不是拆分業績數字，而是需要將企業獨特的戰略方向分解到不同專業條線和不同組織層級。不得不說，在這項工作上，大多數中國企業都是走走過場。公平點說，這種現狀小部分原因是職能部門專業能力受限，大部分原因則是老板認知不足，重視不夠。

大事4——績效量化，全域數據化

如果企業在努力數字化，但員工手里的工作無法數據化，那這顯然是荒謬的。所以，企業應該重新樹立科學的績效管理觀，投入大量精力來整頓績效考核，補上過去的欠賬（詳見穆勝咨詢合伙人婁珺的觀點）。

其實，不能提供數據支持，或提供的數據沒有聯動到經營結果上的被考核部門或個人，都應該逐漸淡出主舞臺。真正的理想狀態是，各個局部的績效數據，與企業整體的績效數據形成強烈的聯動關系，企業變成一張清晰的數據圖譜。

直白點說，那些造出無效數據的人，甚至績效不能用數據顯化的人，會被逐漸淘汰掉。剩下的，才是在苦苦支撐企業生存的奮斗者。

大事5——效能考核，全員經營化

績效考核重要，但過去大多企業對績效的認知可能被限制住了，他們喜歡關注一些絕對的業績數字，例如收入、毛利、產量、出貨量等。這就導向了許多被考核者喜歡講大故事，要大預算，來換大數字（業績）。

還是那句話，在行情好的時候，這種以消耗資源的方式換發展，的確可以節約時間、搶占地盤；但在當下的經濟環境里，企業的資源本身就極其有限，哪里可能去回應這么多的“大故事”？

況且，如果誰有資源就有業績，那一定是成熟部門更有話語權、更能獲得資源、更能打下業績。這樣一來，企業內的兩極分化會非常明顯，新興業務永遠無法獲得發展，且沒人愿意去干新興業務，企業就永遠只能吃老本。更大的問題是，這樣的邏輯里，干部永遠只能論資排輩，有創意的新人由于分不到資源，永遠出不來。

所以，我建議，企業務必在績效指標體系中加入效能類指標，即人效指標和財效指標。務必要讓被考核者在拿到資源后計算資源的投產比。請記住，打工者永遠在“用預算”，經營者永遠在“做生意”，他們對資源的態度有本質的不同。效能考核，可以真正引導出大量的經營者（有經營意識的員工）。

大事6——薪酬改革，聚焦奮斗者

還是那句話，少數奮斗者創造多數價值。越是經濟寒冬，越應該抓住這些奮斗者，按照價值創造給予他們豐厚回報，持續激活他們創新創業的熱情。毫無疑問，這才是企業在寒冬里生存的底氣。

但問題是，當前大多企業的激勵機制相對呆板，僅僅是崗位工資+績效工資/獎金的模式，實際浮動部分相當有限，有的甚至淪為實際的“全固薪”。在激勵機制上意圖創新的企業不少，但絕大多數只想對標華為建立“鐵三角”類似的前端激勵，把激勵機制設計想得太簡單。如果真這么簡單，那為什么其他企業不做呢？或者為什么大多數企業都做不成呢？

我的建議是，企業真真正正投入人力物力去研究激勵機制的創新，并劃出一塊“經濟特區（組織局部）”來大膽落地這些創新。千萬不要留戀于過去的激勵機制，這就像衣柜里的舊衣服，要當機立斷，要斷舍離。

當然，也不要期待一次就能成功，不要遇到一點阻力就開始失望，這事兒沒這么簡單，必然是個持續迭代的長期課題。每年推進一點兒，每走一步都是歡喜，多年堅持下來的才能在這個領域“遙遙領先”。

最后想對老板們說的一句話是——要一個數字容易，但要數字后面的變化難。你是一把手，你想要什么數字，下面都能給你“編”出來；但機制的變化卻是最困難的，沒有機制的變化，數字根本不可能持續。有時，不改機制而去湊數字，還可能遺禍無窮。

上述6件事，其實都是在改機制，都是在挑戰現有的“組織慣性”，至于做不做，還是一把手來定。沒有決心、猶猶豫豫拉抽屜、想要維持現狀、想要舒坦的老板，在寒冬中往往不會太舒坦。