?商業與生活 文｜朱曉培

校對｜大道格

今天，國際貿易波云詭譎，全球經濟增速還在放緩，無論是消費者還是創業者，都面對著一個史上最復雜的商業環境和商業格局。追根究底，是過去20年的高速增長，讓中國成為了新的大國力量，必然引起新的大國博弈。

經濟是大國博弈的戰場之一。過去20年，中國經濟，特別是中國制造，如何從低端代工向高端智造逐步升級？面對新的時代，新的課題，未來又該從哪里尋求突破？

洛可可創始人賈偉的經歷和思考，或許可以給我們一些啟發。

洛可可成立于2004年，創業至今正好20周年。而洛可可所從事的工業設計領域，作為制造和消費的服務端，也最能直觀地反映出中國制造和消費領域的趨勢變化。

值得指出的是，洛可可成立時的宏觀環境，其實和今天有著類似之處。

一方面，正值互聯網技術新舊更替：當時是寬帶上網對窄帶撥號上網發起了強有力沖擊，今天則是AI大模型技術沖擊著移動互聯網。

另一方面，制造業前景不明朗：今天，我們面對的是行業內卷嚴重、消費意愿降低的困局。在當年，市場放開，海外商品的大量涌入，則讓國內一些產業和企業深受困擾，比如汽車。

但是，水無常勢，兵無常形，人無常態，事無常規。樂觀者永遠前行，總能找到新的出路。

賈偉認為，幫助產業和企業突破困境的，就是創新，是技術驅動。過去20年，憑借技術驅動、效率提升，中國制造和中國企業逐漸走到了世界的中心。未來，我們應該靠著技術驅動下的品類創新，拓展新的市場。

“在這個時代里面，你就該是個弄潮兒。時代在變化，從傳統經濟向數字經濟、AI經濟改變，你如果不利用這些先進的生產力，你其實不是今天最核心力量。”賈偉說。

以下為《商業與生活》與賈偉的獨家對話：

01

創業，可以改變一個人

商業與生活：回到你創業的2004年，當時是怎樣萌生出創業的想法的？

賈偉：我的原生家庭就是一個創業家庭。我上小學之前，我父親就下崗創業了，后來，我母親也跟著我父親一起創業，他們算是中國的第一代倒爺，倒騰電視票、服裝票什么的。我是親眼看到，我父母通過創業這件事情，讓我們家庭的生活變得富裕。我還記得，我們家在那一片，第一個有了電視，好多人在我家里看電視的情景。

我看到了，創業這件事情，可以改變一個人的生存狀況，可以改變一個人的面貌，可以改變一個家庭。這種改變，不僅是物質上的，還是精神上的。它讓我們相信，我未來也是會去創業的。

所以，在聯想工作的那幾年，雖然工作環境很好，但我內心一直有這個想法：我未來肯定會和我父母一樣，要去創業的。

商業與生活：是什么契機，促使你決定離開聯想，去創業呢？

賈偉：當時，有好幾個觸發點。

第一，中國制造開始向中國創造轉變。我記得挺清楚的，2003年，國家召開文化體制改革試點會議，提出了文化創意產業，里面明確寫了工業設計。我就覺得，既然國家提出一個重大的產業，市場有需求，我就有機會。

第二，我在聯想負責設計部門，就發現，好產品不簡單要有功能，還要有工業設計能力。一個產品設計得好，就可能賣得好，賣出爆款，設計就有價值。當時，聯想也計劃大力發展設計外包的形式。我覺得，如果聯想未來都是外包的形式，內部的發展機會肯定不會多，外面肯定很多公司也都會有這個需求，那不如干脆自己出去干。

第三，我當時代表聯想去考察了很多合作的設計公司，發現他們的設計能力也沒那么強，有的就是幾個人，甚至是父親帶著兒子開一個小工作室。我看了就挺自信，覺得自己出去肯定比他們干得好。

第四，我還有一個優勢，外面那些設計公司沒有產業思維，也沒有銷售思維，沒有從一個idea到產品的全鏈路產品思維，絕大多數的設計只是個作品而已。而我在聯想全都跑過，我會以一個成品邏輯，一個商品邏輯，一個用品邏輯，甚至以一個廢品模式去思考作品。這次時隔25年，我出了一本書叫《產品五品》，講的就是產品的生命周期的五個價值邏輯的關系。

商業與生活：你父母也支持你創業嗎？

賈偉：我記得特別清楚，那天，我父親正好到北京來看我，在肯德基，我就跟他說：爸爸我想出來創業了。那個年代，在聯想其實也相當于金飯碗了，各方面保障都很好。我以為，父親會說，聯想這么好的工作，你都干成經理了，要繼續踏踏實實地干。但沒想到，他特別支持我去創業。

02

創業不用太講姿勢

商業與生活：你提到過花500塊錢，租了一個工位。當時就有租工位這種創業方式了嗎？

賈偉：當時沒有租工位這種方式。但之前看到外面的設計公司，都是幾個人在一間居民房里，覺得太不像我想象中的設計公司了。而且，我在聯想的時候，就習慣了跟大家坐一起，要是讓我一個人坐辦公室，我覺得會抑郁。

我就突發奇想，要找一個大辦公室，就在里面租一個工位，最好還能掛上牌（自己公司的招牌），這樣客戶來了，顯得我公司人也挺多的，相當于我做了個小巧思。

我找了三個月，也沒人租給我，何況我還想掛招牌。但我很執著，后來真就找到了一家，是做跨境軟件外包的公司，他的客戶都在海外，客戶不會來拜訪，他不需要掛廣告牌，辦公室空著十幾個工位，他也是為了節省成本，就同意了。

之后，我每增加一個員工，就多租一個工位，一直租到第15個，那個公司沒有空位了，他就建議我租自己的辦公室。當時，正好公司旁邊建了一個工業設計基地，我們就搬了過去。也是那個設計基地里員工最多的公司。當時的中國工業設計秘書長來考察，還感慨，從哪兒冒出來這么一家大公司。因為當時做工業設計的公司，真的都很小、很不正規。

商業與生活：你們怎樣接到第一單業務的？沒接到業務之前，心里會不會打鼓聲，擔心萬一開不了張怎么辦？

賈偉：我弟弟來那個場景，我現在都記得特別挺清楚。他說：哥，去看看你的辦公室吧。他心目中肯定以為，我有一個很好的辦公室。其實，我也不是沒錢租辦公室，我就是覺得，創業應該首先要做好賬。這是我從我父親身上學到的東西之一，就是不要太講創業的姿勢。創業姿勢不重要，重要的是活著。

我帶著我弟弟去看我租的辦公位。他就問：哥，你不租個辦公室也就罷了，你就租一個辦公位，咱倆誰坐在這兒？我說：你坐著，我站著。他又問：哥，我在這里干啥？我說：你就負責接電話，我出去找活去。他就說，那要是一個月接不到活，他就回老家去。

就這樣過了差不多三周，電話一次都沒有電話響過。我弟就問我：哥，這個電話能響嗎？說實話，我也沒有太多信心，但是看到外面那些設計公司都有業務，我相信，我也一定會有業務。

商業與生活：怎樣破局的呢？

賈偉：我們在谷歌上投了搜索廣告，有個客戶通過搜索找到我們，給我們打了電話。我去了客戶那里后，他問我帶沒帶名片。我心想，原來見客戶還要名片。我就說，我是從家里接到公司通知過來的，身上沒帶。他又說，那你打開手提電腦給我看看你們公司的PPT，或者宣傳冊？其實我當時什么都沒有，手提電腦都沒有。

我們這個行業，有個靈魂三問：第一，做沒做過他這個行業？第二，做過誰的，做沒做過比他行業地位高的企業？第三，做得怎么樣，有沒有獲獎，賣得怎么樣？如果這靈魂三問過不去，基本不會找你。

這三問，我一個也不過關。他就“罵”了我倆小時，說：你這個小伙子真有意思，你什么也不帶，什么也沒有，怎么證明你是個設計師？你是不是競爭對手派來打探消息的？我也不敢說我是公司老板，但最后，他給了我一個機會，讓我一周后，帶著電腦，帶著宣傳冊，再給他講一次。

然后，回去我就趕快印了名片，也不敢印我是CEO，就寫總監。又托聯想的前同事從深圳花4000多塊錢買了一臺二手筆記本電腦。宣傳冊還是太貴了，我就做了一個PPT。因為他們的需求是做交換機，我正好在聯想的時候做過，就給他講了一個多小時，講得賊細。他說：你還真懂。我說：我都在聯想干了五年，怎么可能不懂？說一下你的需求吧。結果他說：項目已經包出去了，就想知道你是不是個騙子。

我的第一個項目就這么錯過了。我當時總結了一句話，干什么事得有準備而去，當你沒有準備而去的時候，基本上就不會有結果。這個客戶對我極其重要，我還挺感謝的，至少讓我有了名片，有了筆記本電腦，有了公司PPT。

03

從0到1，靠的是效率

商業與生活：好不容易來了一個訂單，就這么又丟了。

賈偉：我弟看我不太靠譜吧，給我提了一個要求，第一個月必須給他發工資，而且必須是新賺來的錢，不能是以前的儲蓄，做不到他就回家。

當時，我跟他商量一個月給他2500元，工位費500元，所以我一個月的總成本是3000元。

就剩一周了，這挺嚇人的，因為我覺得，我弟要是回家了，就等于宣告我創業失敗了。

這時候，又來了第二個電話，是一家做空調的，我就提前準備，查了各種資料，還做了一些方案。這次的客戶，找了三家設計公司，我是第一個到的，但我沒先進去，讓其他兩家先進去談。

20分鐘后，行業第一的那個就出來了，我就問他怎么樣，他說，客戶挺好，但不是他們的目標客戶。我就問，目標客戶啥意思？他說，他們報價一般在10萬元以上，這個客戶比較小，估計達不到標準。我心里就想，那我報10萬以下。第二個進去聊了40分鐘，出來說四天后給他報價。我當時就定了一個目標，我一定要待夠兩個小時。因為，你和客戶的溝通時間夠長，你拿單子的可能性更大。

結果一進去，他就問了我第一個靈魂問題：做沒做過空調，沒做過就不用聊了，前面兩家都做過。

我當時就靈機一動，說：我雖然沒做過，現場給你出方案怎么樣？那倆公司是不是都四天后給你報價？我先不報價，我現場出方案，你給我2小時時間，看看方案行不行，不行我直接走人。

我就在他的辦公室里畫了2小時候的方案，出了七八個方案，客戶當時就選了兩個方案，讓我現場報價。我之前從來沒報過價，不知道該怎么定價，想了想，就伸了三個指頭，3000塊。當時行業報價都是3萬-5萬，客戶就問我怎么報這么低。我也沒說我公司剛成立，就說，覺得大哥你挺好的，這次幫你做了，你先付我50%，1500塊錢，四天后給你完整方案，如果不滿意，我就把錢退給你。回去后，我就做了4個完整的方案，他選了一個。

做完這一個客戶后，我就有信心了，又從北化工招了一個畢業生，工資也是2500，新租一個工位500塊，公司成本就變成了6000塊，所以第二個項目的時候，我們的報價就變成了6000塊錢。

商業與生活：公司成本是多少，你就報多少？怎么沒把自己的成本算進去？

賈偉：因為我沒有別的成本，那時候我也不請客吃飯，出門都是騎自行車。所以，我的報價就是公司的運營成本，增加一個員工就增加3000塊錢，我們的報價一直漲到了12000元，然后就沒再漲了，停了兩三年。因為別人都是三五萬，我們一度被叫做“北京的低價王”。

我覺得，我的創業，就是很接地氣的。沒有資源，就是靠自己。現在想想，從0到1，拿下第一批客戶，靠的就是效率比其他人高，報價比別人低。他們是四天后給報價，我是當時就給報價給方案。他們報完價之后，可能還得再花一周簽協議。再想想，其實今天的洛可可也有這樣的大公司流程病。但是公司大了，就必然會損失靈活性，這個目前似乎沒有好的解決辦法。

04

從設計師到管理者

商業與生活：什么時候覺得，這個公司轉起來了，能正向循環了？

賈偉：其實到第五年，才有這種感覺。前面每一年都有快死的感覺，因為我是低價王嘛，平進平出，直到第五年的時候，把行業的獎拿了好多，和三星、諾基亞這樣的世界500都合作過了。特別是2008年北京奧運會召開，因為我們從2006年開始服務北京奧運會，CCTV給我們做了長篇報道，在行業里一下子炸開了鍋。

說實話，又是獲獎，又與世界有百強合作，又參與了奧運項目，又被CCTV報道，還被國家領導人接見，那是極其風光的一年，也讓我們有一點兒信心膨脹。2009年底，我就決定要在深圳和英國倫敦開分公司，還把北京辦公室搬到了西海子旁邊，租金很貴。就5年時間，我們已經完全變了，氣質形象全變了。

商業與生活：這個時候，你有沒有覺得自己的管理能力可能跟不上了，想要提升自己的管理能力？

賈偉：創業第三年的時候，2007年，我就突然發現，公司人員流失很嚴重，有些部門之間也有矛盾，別人說我們公司像個作坊。當時我就挺堅決的，把家里所有設計類的書全搬到了公司，然后在西單圖書大廈買了一屋子管理類的書籍。

商業與生活：從一個設計師到一個管理者，這兩者之間最根本的差別是什么？

賈偉：設計師更多的是看項目本身，看設計本身。而管理者是要管理這個項目，管理項目的團隊，管理這家公司的整個組織，包括財務等很多東西。

以前，我是設計師，我只要看好每一個項目就行了。今天，項目多的我已經看不過來了。2007年，我們就開始寫了項目管理流程，把項目管理變成了43個步驟，相當于項目管理手冊，也算是中國第一個項目管理手冊。也是那個時候，我開始尋找不同的合伙人，開始建立合伙人體系。其實，也是被逼的，當時正好是亞洲金融危機，恐慌感挺大的，就覺得公司又快干不下去了。

05

做時代的弄潮兒

商業與生活：回看過去20年，你把公司的發展分成幾個階段，哪個階段最重要？

賈偉：第一個五年，我們就是打基礎、建品牌，品牌建好了，后面自然就開始受益了。

第二個五年，2009-2015年，是急速擴張的五年。當時的設計公司都是當地化的，我們卻做到了全國連鎖，一家公司擴張到十幾家，還能管理得不錯，這也是我們和其他設計公司最大的區別。這是得益于我當年做了一套合伙人體系，把北京公司的員工派出去，慢慢變成各地的合伙人，也得益于我們用了五年時間把品牌建起來了。

管理邏輯，是從2014年底才開始的。當時發現，管一家公司，和管十幾家公司是不一樣的，我的管理能力又到了一個瓶頸，我就報了北大光華的工商管理，開始系統地學習管理。我還上了混沌，上了湖畔，上了清華，每年都上學，去看其他的企業怎么發展，互聯網公司怎么發展。

也是從2014年開始，我的信心也變得膨脹，開始二次創業，做投資孵化，2020年又成立了水母智能。

商業與生活：做投資孵化、水母智能，是基于業務的需求，還是有自己的野心？

賈偉：我覺得都有，有業務需求，也有自己的野心。就是一個男人，或者是一個創業者的野心，肯定想成為全球最大的設計集團。

當時我正好上湖畔，上混沌，接觸到了互聯網，那我覺得，要做全球最大的設計集團，肯定不能用原來的那些設計的方式，應該用互聯網的模式，像滴滴一樣，甚至有AI模式。就是我要顛覆這個行業，我以前一直覺得這個行業有天花板，所以要換個賽道。今天反過來看，上湖畔，上混沌，接觸互聯網思維，對我有利也有弊。

商業與生活：利弊在哪兒？

賈偉：我覺得，在這個時代里面，你就是該是個弄潮兒。時代在變化，從傳統經濟向數字經濟、AI經濟改變，你如果不利用這些先進的生產力，你其實不是今天最核心力量。但是，互聯網接觸多了，野心就會膨脹。前面干了十年，有了積累，遇到互聯網后，野心就爆發了。

現在，如果讓我重新選擇，我覺得，還是會那么干。干是對的，如果不干，可能就躺在10年前的那個功勞簿上。干了，至少是讓我看到這個世界，原來這么豐富，原來我還有很多不懂的東西。

可以說，從2014年到現在，我得到更多的就是認知。認知層面更多維，不像以前，我就是一個設計師，今天我看世界的角度也不一樣。

商業與生活：你今天看事情的角度，跟之前有哪些不一樣？

賈偉：以前，我就是以我為中心，以我做出的每一個設計為中心，以我獲得的每一個獎項為中心。那個時候，不是說我成為了世界的主角，而是世界就是黑的。燈下黑，我自己這個燈太亮了，我就不看世界。跟別人聊天，他們聊的那些新聞，我都不知道，我不關心，覺得這些東西跟我有什么關系。

但今天，最新的科技、最新的人文、中美貿易、俄烏戰爭、最新的八卦，我都能跟你聊一聊。這十年讓我看到，我只是世界的一部分，我可能連一個光點都不是。原來我覺得我是個聚光燈，現在感覺就是個小光點。這個世界是如此的精彩，有如此多的有能力的人，有如此多的奮斗者，有如此多的比我更強的人。

06

品類創新是中國制造的出路

商業與生活：55度杯，對洛可可來說是一個非常重要的節點。你覺得，它的產生是必然的，還是碰巧就搞了這么個東西，碰巧火了？

賈偉：它有偶然性，也有必然性。

它的偶然性來自于，正好發生了那些事情，比如我女兒被熱水燙到了，讓我想到有沒有能讓水不燙的杯子；正好是洛可可10周年，我們也需要做一個禮品送給客戶。

必然性就是，我們做了十年，已經擁有了研發能力、品牌能力、供應鏈能力、產品定義能力，把產品引爆的基礎能力。

當有了這樣一個引爆點，我們做出了55度杯這款產品，一年就賣了50億，可以說是當年的絕對爆款，甚至小米都來研究為，什么一家設計公司能做出這么一個產品。

我們也復盤，過去，世界上就兩種杯子，喝水杯和保溫杯，我們做出了第三種杯子。55度杯是一個品類創新，為人類做出一個新品類。而那個時候，中國制造和工業設計正好處于一個轉型期。過去，國內的好東西都是來自國外，國內做的都是平替、仿制品。但2014年之后，我們開始民族自信，希望有自己的產品，我們正好趕上了這個時間點。

商業與生活：過去20年，中國經濟的發展經歷了不同的時代。放在設計領域，你認為，可以劃分成幾個階段？

賈偉：我有一個邏輯叫四個10年，1990-2000年，是中國制造的10年，是ODM、OEM的10年。2000-2010年，是中國產品的10年，可以整機生產，可以整機出貨，但是也不是自己的貨。2010-2020這10年，是中國品牌的10年，中國已經逐步孵化了一些大品牌。2020-2030年，我覺得是中國品類的10年，中國已經為全球產生新品類。

品類創新的紅利，可能不只持續10年。美國的品類創新都是百年級的，他們用100年創造了很多東西。現在中國有了數字化和AI這兩個新生產力，必然會產生更多新的品類。在這個邏輯上，我希望在未來20年，通過投資和孵化，能孵化大量的品類冠軍。

商業與生活：客戶對品類創新的需求明顯嗎？第一個客戶做的空調設計和今天的空調客戶提的要求會有不一樣嗎？

賈偉：2004-2014年，其實沒有品類創新需求。那是一個需求大于供給的時代，中國更多的是從國外進口，國內設計做的其實是款式創新，改改外觀，做一個外觀專利。

而這幾年，變成了供給大于需求，中國現在已經是全球生產基地，但也帶來了新問題。供給側過剩，生產能力過剩，渠道的紅利也已經用完了，你說今天誰不會開個網店，誰不會找熱點流量，都會。中國制造業現在這么內卷，所有的公司，都需要找到一個出路。

我自己判斷，中國企業就兩個出路。一個是，把過剩產能出海，這是個絕對出路。另外一個，就是以中國消費者為第一人群，進行品類創新，創造出好的東西，先滿足自己的消費者，然后再產品出海。

商業與生活：你們推出55度杯時，市面上立刻就出現很多平替，這種抄襲爆款的現象，對設計行業，會形成挑戰嗎？大家是更愿意花錢搞品類創新，還是說等著抄別人的就行。

賈偉：隨著消費者生活水平提高，購買假貨的現象比10年前少得多。10年前滿街都是假貨，但現在越來越少。法律也越來越健全，知識產權法院的建立有助于保護創新。

創新這件事情，社會給予的回報是及時的。在別人抄襲之前，創新者已經獲得了巨大的回報，包括物質和精神上的回報。例如，我們的創新成果竟然被納入中小學課本，這是對創新者精神上的回報。每一個品類的創新都是人類文明向前邁出的一步，讓人類生活變得更美好。

07

會用AI的人取代了不會用AI的人

商業與生活：你前面也提到了AI，如果將來AI大模型超級發達，洛可可還有存在的必要嗎？或者說，你們的優勢是什么？

賈偉：現階段叫AIGC，AI和人結合一起做，今天有工具，有很好的工具，但是需要人用工具把它做出來了。

我經常講的一句話，不是汽車取代了馬車，而是學會駕駛汽車的人取代了馬車。同樣，不是AI取代了人，而是會使用AI的人取代了不會使用AI的人。我們公司現在也在做AI大模型，要求所有設計師會使用AI模型，這是我的應用能力。我們現在已經做到70%的項目在使用AI。

你不能只強調造車的能力，還需要開車的能力。在真正的無人駕駛到來之前，你造的車，還得被人開。這個過程我不知道多少年，我覺得至少有10年到15年，這個時間里，洛可可仍然有其存在的必要。

設計師這個行業，特別古老，其實就是一個匠人，是一個有審美能力的人。過去，他們就變化過一次，是IT時代到來的時候，出現了Photoshop等軟件，不會使用軟件的設計師可能會被淘汰。今天，光會軟件也不行，還要會點AI，單純會軟件的人可能又被淘汰了。如果設計師不會使用軟件，他可能只能成為一個藝術家，而不是設計師。

商業與生活：你作為設計師，會有一種自豪感嗎？

賈偉：當然。我有一個演講叫，《從搖籃到墳墓，從墳墓到天堂》，我基本上做了人這一輩子從出生到死亡會用的產品，手術刀、搖籃、皮鞋，骨灰盒、墓碑，直至最終化為灰燼，飛向天空。些經歷大大拓展了我對這個世界的認知，我堅信產品能夠讓世界變得更美好。

愛迪生發明了電燈泡，給我們帶來了光明；福特發明了汽車，提高了我們的出行效率；喬布斯通過智能手機讓萬物互聯；馬斯克通過特斯拉讓我們有了環保出行的可能性。還有那些制作優秀電影的人，給我們帶來了快樂。

如果要談論誰在改變世界，我認為這些人正是改變世界的人。如果沒有他們，我不知道還有誰能說是在改變世界。我覺得，我也在改變世界，而且是全方位地改變。我們每年推出2000多款產品，包括為殘疾人、女性、老人和兒童設計的產品。每一款產品都是推動人類文明向前發展的力量，都為人類帶來了更多的便利、更美好和更健康的生活。雖然做設計不可能做到最好，但我們始終致力于為人類的進步貢獻力量。

08

如何讓公司長久地發展

商業與生活：現在的洛可可，還有讓你不太滿意的地方嗎？還是已經超出了你的預期？

賈偉：已經超出了我的預期，但我的野心還是挺大的。尤其是近兩年，特別是那一場火災之后，我開始更多地思考如何讓公司長久的發展，即使我退休后，公司還能一代人接一代人的持續發展。

我覺得，我還沒有解決公司的年輕化問題。和我一起奮斗的老同事們還在工作，但他們也會老去。我思考的是如何讓公司年輕化，我相信年輕人能創造世界，但公司在這方面的管理體系還有待完善。

我們現在和別人的不同在于品類創新，但公司的認知，特別是對創新的認知，還沒有真正打牢。所以，2024年一整年，我們都在努力打造品類創新的認知體系。

商業與生活：具體怎么去打造呢？

賈偉：帶著他們去給企業家講課。認知，有的時候是需要你先能表達出來的。好比一本書，你看懂了，和你能不能講出來、用起來、做出來，就是兩碼事兒。好多書我們都看了，就像人生，我們懂得了很多道理，但是依然過得不好。為什么呢？是道理不對嗎？書中的道理是對的，主要是你不會用。

所以，我總結出了一些方法論的東西，在企業員工間進行了普及。我們已經找到了方法，找到了核心的優勢，接下來就是構建支撐面，構建差異性。今天已經進入了技術驅動的年代，單靠某個管理者去驅動，不是最合適的模式。

09

浪漫樂觀、接受無常

商業與生活：你最近在學習上的方向是否與之前也有所不同？

賈偉：近兩年，我的核心學習方向已經轉變為如何與自己的內心建立連接，以及學習一些更靈性、更精神層面的東西。我一直在探索如何與自己對話，明確自己的內心真正想要什么。我認為，在未來的20年里，我需要解決的問題是如何釋放自己的能力，以及如何更清晰地認識自己和這個世界。

我相信初心和夢想是最重要的，先有夢想，才有可能實現。其次是，時代給予我們的機會，比如我創業時正值中國文化、制造和產品大發展的時期。我們無疑是時代的產物，但也需要有初心和夢想，得有野心，得在大市場弄潮才行。

之后是認知，你得認識大勢是怎么變的。我認為沒有絕對的外部和內部因素，只有天地人三者結合，才有可能成功。在這個過程中，你會經歷成功，經歷失敗，有快樂也有痛苦，會得到也會失去。

商業與生活：聽起來，你是一個永遠上進的人，你希望能不斷突破，而不是說要有平常心？

賈偉：我是一個浪漫的樂觀主義者。我今天去一個“樂觀人類大會”，悲觀者永遠正確，樂觀者永遠前行。我說，我不只是樂觀主義者，我是一個浪漫的樂觀主義者，比樂觀主義者更加樂觀。浪漫的樂觀更自由，因為浪漫，我會幻想未來，對美好的東西有追求。

商業與生活：你現在比火災之前更樂觀？

賈偉：包容心更多了。以前因為我樂觀，我不允許災難發生。但是現在，我在認知層面認識到了世事無常，認識到生來痛苦。

不管你悲觀樂觀，如果你只有想法，只有野心，只有夢想，但不去執行，其實都是沒有用的，你就根本就不參與這個世界，你還在你的世界里，你和這個世界沒關系。人生的意義，最終是你和這個世界有關系，這個世界給了你回饋。

創業20年，讓我學會了接受無常和痛苦，我在找自己的涅槃。如果我能做到，那說明我能有再造自己的能力。如果我不能涅槃，我就停在10年前的我，20年前的我，甚至在更早的我里。我不想這樣，我還是希望我能涅槃出來，這才是我的成長。

—End—

雷軍與小米的高端之路

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