翼言商業觀察

即時零售市場再添變數，新戰事已開始。?

近日，京東悄然上線外賣業務，迅速引發行業關注。

丨京東App首頁—秒送—外賣入口

新上線的“外賣”，京東并未選擇獨立App的操作，而是將外賣服務嵌入主站“秒送”頻道，與生鮮、醫藥、數碼等即時零售場景深度捆綁。

在互聯網用戶增長見頂的當下，這種設計暗含了京東流量協同的野心：通過高頻外賣激活用戶打開率，再將其導流至京東的傳統優勢品類（如3C、家電），形成“即時需求一站式滿足”的閉環，從而實現以高頻、高效服務維系用戶黏性。

京東的這種生態打法與美團“從外賣到萬物”的模式形成鮮明分野，具體操作上則試圖以價格和效率打開更大的市場。

顯然，這已經超越了單純的外賣訂單爭奪。

當達達集團的550萬終端配送網絡與京東的全國倉儲系統全面貫通，消費者在下單的時候，一場關于“分鐘級生活圈”的戰爭已悄然打響。京東真正瞄準的，是2030年預計超2萬億的即時零售市場，而外賣不過是這場戰爭的沖鋒哨。

市場格局震蕩：從雙雄爭霸到群雄割據

在美團與餓了么雙寡頭壟斷的市場中，京東以“抽傭5%”的差異化策略入場，試圖用低費率撬動商家資源。這一數字遠低于美團和餓了么的6%-8%，甚至推出“前三個月零傭金”的優惠政策，直接瞄準中小商家的成本痛點。

盡管美團曾公開澄清“30%傭金率”是誤讀，強調實際技術服務費僅6%-8%，但京東的低費率策略依然在商家端引發強烈反響，尤其是對高客單價連鎖品牌形成不小的吸引力。

正因如此，京東的入場如同一塊投入湖面的巨石，迅速引發市場連鎖反應。

消息公布當日，美團股價應聲下跌4%，市值蒸發超200億港元；餓了么則緊急加碼“夏季清涼補貼”，試圖鞏固市場份額。

但真正的博弈遠不止資本市場，商家與消費者的雙重選擇，將決定這場戰爭的走向。

在商家端，京東目前仍以連鎖品牌為主力軍，中小商家覆蓋率不足。但長期來看，低傭金策略可能吸引對成本敏感的商家“多平臺運營”，削弱頭部平臺的議價權。

丨美團和京東外賣上同一道菜品的基礎價格相差5元

在消費端，以餐飲為例，翼言對比發現，以同一家店的同一道菜品為例，在都沒有紅包和代金券的情況下，美團外賣需支付35.9元（商品金額+打包費），而京東僅需31.9元（商品金額+運費），京東的價格優勢已初步顯現。同時，京東試圖用差異化商品打破同質化競爭：除了餐飲外賣，用戶還能購買生鮮、急用藥品甚至手機充電線。這種“萬物皆可即時達”的構想，依托于京東的供應鏈優勢，但消費者是否愿意為此買單，仍需時間驗證。

這場混戰背后，是即時零售賽道從百億到萬億的狂飆。

2023年中國即時零售市場規模已達6500億元，預計2030年將突破2萬億元。除京東外，抖音以“心動外賣”試水本地生活，拼多多加碼社區團購，甚至連娃哈哈都跨界推出“快貓平臺”。

行業競爭焦點已從單純的流量爭奪，轉向“場景密度”與“數據智能”的深度融合。例如美團發力無人機配送，試圖用科技重構履約效率；而京東則押注生態協同，試圖以電商基因反哺即時零售。

京東的戰略野望：從電商巨頭到即時零售帝國

回望京東二十年發展史，其戰略始終圍繞“效率”與“體驗”展開。從自建物流打破電商配送瓶頸，到收購達達布局即時零售，每一步都指向同一個目標：縮短商品與消費者的時空距離。此次上線外賣業務，本質上是對“最后一公里”戰役的再次升級。

事實上，京東外賣的登場絕非一時興起，而是其即時零售戰略的必然延伸。

2015年，京東推出“京東到家”；2016年，京東合并達達集團；2022年，時任京東公司零售CEO辛利軍就表示，考慮進軍外賣業；2023年全面接入“小時購”系統；2024年推出“秒送”頻道，設置了“外賣”入口，咖啡、奶茶、品牌連鎖餐飲等接續上線，其即時零售版圖已從“小時達”迭代至“分鐘級”。

而近期京東擬以42%溢價收購達達剩余股權的動作，更凸顯其對物流控制權的重視——唯有完全掌控配送網絡，才能確保履約體驗與成本優化。

更深層的邏輯，在于流量紅利的消退。

截至2024年，中國網民規模已達11.08億，增量市場枯竭倒逼企業深耕存量。京東外賣的終極目標或許不是顛覆美團，而是通過高頻服務提升主站用戶活躍度。數據顯示，接入即時零售業務后，京東年度活躍用戶復購率提升17%，客單價增長23%，這正是生態協同效應的直觀體現。

未來之戰：價值重構與行業洗牌

不過，京東外賣的挑戰也顯而易見：在運力吃緊的現狀下，如何平衡擴張速度與服務質量？在價格敏感的市場中，如何建立差異化心智？在巨頭環伺的格局里，如何避免陷入補貼混戰？這些問題的答案，將決定其究竟是攪局者還是破局者。

不過，這場戰役的意義已超越單一業務成敗。當京東用電商基因重塑即時零售，美團以科技賦能本地生活，抖音借流量優勢跨界打劫，行業競爭正從粗放的規模比拼，進階至“供應鏈效率×數據智能×生態韌性”的立體化戰爭。

未來的勝負手或許在于：誰能以更低成本、更快速度滿足消費者“所見即所得”的需求，誰就能在萬億賽道中掌握話語權。

正因如此，京東的入局，與其說是攪動現有格局的鯰魚，不如說是即時零售價值重構的催化劑。當戰火從傭金價格燒向履約效率，從流量爭奪轉向生態協同，這個行業的新一輪戰事，或許才剛剛開始。