過去一兩年，泡泡瑪特創始人王寧跑了很多海外城市，參加泡泡瑪特的新店開業活動，考察當地核心商圈，了解各國文化和消費趨勢——從2020年9月在韓國開出第一家門店，到今天，泡泡瑪特已經在港澳臺及海外地區開出100多家店。

在歐洲、北美、大洋洲、日韓等地，泡泡瑪特的門店開到了盧浮宮、澀谷、明洞這類核心地段，但消費者多數是在理性地觀賞和購買店里的盲盒。

而在東南亞，則是另一番熱鬧景象：泰國的線下門店大排長龍，越南的潮玩直播間里人頭攢動，400元的潮玩，一度被炒到2000元。Labubu的搪膠娃娃，不僅掛在泰國公主的愛馬仕包上，還被頂流明星曬在社交平臺上。網絡上各種Labubu作為奢侈品包掛飾的照片，更讓很多人感慨“買 Labubu 和買愛馬仕的是同一群人”。泡泡瑪特的盲盒玩具，似乎在一夜之間成了年輕人的社交貨幣。

中國的消費品牌幾乎從未在海外遇到這類盛況。身邊的同事向王寧調侃：“你現在去泰國受歡迎的程度，不亞于讓當年的喬布斯來一趟中國。”

泡泡瑪特店中陳列的Labubu玩具

實際上，被東南亞年輕人青睞的中國潮玩品牌，不只泡泡瑪特一家。

10年前就將東南亞作為出海第一站的名創優品，光是在印尼就開出近400家門店，并且仍在加碼擴張；而2023年12月才開出首家實體門店的52TOYS，一年內在泰國開出了10家直營店，在東南亞市場實現220%的增長。在這些潮玩品牌的海外門店，新的銷售記錄頻繁被創造出來，又很快被新的門店打破。

而名創優品和泡泡瑪特在出海策略上有所不同，代表了兩條不同的發展路徑。

1、極速擴張的超級渠道

在名創優品，內部流傳著一句話：“一切面向商品，一切面向海外”，這基本點出了名創優品近兩年的增長動力所在。在商品上，找到IP這一流量密碼之后，名創優品在全球的7000多家門店都進化成了IP聯名專賣店，營收、利潤不斷增長；也因為有了150多種IP作為商品名片，以及占比達到40%的IP聯名產品，名創優品得以在海外迅速吸引當地消費者，建立品牌認知。

名創優品創始人葉國富也表示，沒有IP，就沒有名創優品今天如火如荼的全球化。而這其中，又以東南亞的表現最為引人矚目，其進駐了東南亞的絕大多數購物中心。

IP是流量密碼，但并非人人可用。名創優品的理念是選擇世界頂級IP，而迪士尼、三麗鷗、寶可夢等世界頭部IP企業，動輒上億元的IP授權使用費，多數中小企業無力承擔。但名創優品突出的渠道建設能力，卻可為中小企業提供借鑒。

在國內，名創優品的開店模式主要以合伙人模式為主，即品牌招募門店合伙人，后者向名創優品支付品牌使用費、裝修費，承擔門店租金、員工工資等，而經營中的絕大多數事務，如招聘、培訓、選品、營銷、倉儲物流乃至庫存等，都由名創優品負責，其后雙方再按照一定比例進行營收分成。

這支撐了名創優品過去十幾年的快速擴張——早期名創優品在兩年時間里就開出了上千家門店，既能夠快速回籠資金，又能實現對產品、品牌、消費體驗的強把控，并依靠規模優勢積累強大的供應鏈整合能力。

從全球范圍來看，代理模式仍然是名創優品的主要開店模式：超過3000家海外門店中，超過90%的門店是代理商門店或加盟店，直營門店占比不到10%。

在東南亞，名創優品的選址仍集中在一二線城市核心商圈、黃金地段的購物中心和人流密集的步行街，但開店策略卻各有不同。

比如，在北美，名創優品正在完成從代理模式到直營模式的轉型，以彌補當地代理商運營松散帶來的門店效益下降，通過直營模式提升品牌力，提升門店利潤。

在印尼、泰國、新加坡、馬來西亞等國家，名創優品則通過代理模式實現了高速增長。相比國內的合伙人模式，代理模式給予了合作商更多的主動權：代理商負責門店的日常運營，在選品、定價、營銷等方面擁有更多自主權，名創優品與當地代理商合作，為后者供應商品，并依據其需求進行針對性的產品開發。名創優品從經營事務中脫身，與之對應的是，讓出更多分成，分成比例從合伙人模式的62%，降到50%甚至更低。

名創優品門店中的IP聯名產品

2024年8月， 名創優品在印尼雅加達的頂級商業區Central Park，開出全球規模最大的一家門店，3000平米的店鋪面積囊括了名創優品的各個商品品類和IP產品，開業當天銷售額突破118萬元，刷新名創優品全球門店的單日銷售紀錄。而與其一同亮相的，還有以店中店形式出現的潮玩品牌TOP TOY。

前期定位于“生活用品集合店”的名創優品，主要策略是用IP疊加多種SKU，吸引更多客流量，提升復購率。雖然其仍然將盲盒作為出海的重要品類，也推出了毛絨玩具、搪膠玩具等SKU，但其定位仍聚焦于香薰、香水、化妝品、拖鞋等生活用品。

2022年底推出的TOP TOY，一度被視為名創優品的第二增長曲線。它將核心品類聚焦在盲盒、積木、手辦等潮流玩具，平均客單價在百元左右，但并非另起一攤，而更像是復制一個潮玩品類的名創優品，與藝術家聯合設計，并積極探索聯名合作，在動漫文化展舉辦活動。更重要的是，用名創優品的經驗建立起自己的渠道能力。

2024年上半年，TOP TOY的擴張開始明顯提速。截至2024年9月30日，TOP TOY 已經開出234家。雖然TOP TOY在名創優品的總營收中占比不足6%，卻擔負著名創優品“興趣消費+出海2.0”的重任。

2022年7月名創優品在港股二次上市時，葉國富表示，非常看好潮玩賽道，接下來會聚焦精力發展名創優品和TOP TOY兩個品牌，“希望可以在3年內讓TOP TOY實現單獨上市”。2024年10月，TOP TOY在曼谷的首家門店開業，其馬來西亞首店也在籌備之中。

2、IP產品的全產業鏈自營

2024年7月，王寧被福布斯選為“中國最佳CEO”。在這項Title之后，緊跟著的評語是：“跨國經營能力已成為衡量最佳CEO表現的重要因素之一”。出海，已經成為泡泡瑪特身上最醒目的標簽之一。

2018年，泡泡瑪特開始組建國際化團隊時，王寧在內部提出的目標是“在 3-5 年內海外業務能夠占到公司營收的50%；”2022 年，王寧又提出“海外再造一個泡泡瑪特”，希望海外的收入能達到公司上市前的水平。

東南亞市場顯然沒辜負王寧的野心。2023年9月，泡泡瑪特在泰國曼谷尚泰世界購物中心（Central World）第一家門店開業，當天吸引超千名粉絲排隊，不少年輕人甚至直接“端盒買”（即購買全套盲盒）。這家門店的營業額是泡泡瑪特所有門店平均產出的10倍。剛剛開店一年的泰國，已經成為泡泡瑪特在全球銷售額排名最靠前的國家之一。而在2024年上半年，泡泡瑪特東南亞市場同比增長了478.3％。

2024年8月，王寧在半年報業績說明會上表示，泡泡瑪特已經提前幾個月實現目標，即這一年在海外的收入超過2019年全年總收入（2019年泡泡瑪特的營收為16.83億元）。

而泡泡瑪特的海外擴張路徑，與其說“再造”，不如說“復制”可能更為準確。早期，因為沒有海外經營經驗，從降低風險的角度，泡泡瑪特的出海主要以To B 模式為主：通過潮玩展會先對當地市場建立基本的感知，進而在當地找到有影響力的合作伙伴來銷售產品。泡泡瑪特幾乎只負責出貨，渠道、售后、管理均由當地的合作伙伴負責。在驗證一個市場的增長潛力之后，泡泡瑪特便會逐漸轉向To C模式：與經銷商合資，開設直營店，招募當地團隊，嘗試主導產品、品牌、營銷、售后等各個環節。

怎樣判斷一個市場是否從To B轉向To C，泡泡瑪特國際業務總裁文德一分享過三個標準：“第一，看To B的數據，但它不是唯一的數據指標，因為有可能選擇另外的合作伙伴數據會不一樣。第二，會看跨境電商的數據。第三，看社交網絡平臺上消費者的數據和反應情況。”滿足這三個標準，品牌才會進入在該區域的調研和籌備工作。

Labubu主題的積木產品

國內不少潮玩玩家的打法，都和泡泡瑪特如出一轍。比如，2017年就通過授權代理的方式出海的52TOYS，早期也將收藏玩具展會作為當地市場的探測器，借以觸達該地區核心的玩具收藏玩家、有影響力的設計師和藝術家，尋找當地有影響力的代理商。待市場給出積極反饋，便加快開店步伐。從2023年12月開出首家實體門店，52TOYS一年來在泰國一口氣開了10家直營店。

而泡泡瑪特先行一步的是，已經開始在東南亞嘗試生產制造。其在越南的工廠已經在2024年初投產，實現了生產、制造、運營、銷售、組織的本地化。

和國內先聚焦一二線城市的策略類似，泡泡瑪特在東南亞的門店也多集中在一線城市和頭部的旅游城市，如新加坡，泰國的曼谷、芭提雅，馬來西亞的吉隆坡，印尼的雅加達，越南的胡志明市，并盡可能爭取城市核心商圈的核心地段。

王寧也在內部鼓勵團隊，在核心國家和地區一旦市場得到驗證，開店上要更大膽。這個大膽不是在短時間內開出更多的店，而是允許適度的資源超配，選擇更黃金的地段，開出更大面積的店，把品牌力提升作為重要訴求之一，而不僅僅是算財務賬。

這種短時間內的爆發，得益于潮玩品牌在國內卷出來的IP運營能力、供應鏈管理能力、組織能力。比如，泡泡瑪特可以一邊將在中國驗證過的IP和產品，輸出到海外，一邊和迪士尼、環球影業、三麗鷗等IP公司合作，以更有辨識度的IP迅速打入海外市場。而其作為IP商業化平臺，也可以依托自身的孵化和運營體系，不斷挖掘當地的藝術家和IP。2023年在東南亞市場大受歡迎的IP Crybaby，便是來自泡泡瑪特與泰國本土藝術家Molly的合作。

3、為什么是東南亞？

相比歐洲、北美、日韓等市場，這一批潮玩出海的企業紛紛在東南亞豐收，這與東南亞和中國在地域、文化上的接近密切相關。也因此，多個領域的企業都將東南亞視為出海的第一站。而對于潮玩品牌來說，更大規模和比例的年輕人口，也讓東南亞的優勢更加突出。

比如，作為東南亞第一經濟體的印尼，2.81億人口，平均年齡在30歲左右，并已經超過美國，成為TikTok用戶最多的國家；擁有1.003億人口的越南，超過一半人在35歲以下；菲律賓擁有1.2億人口，但其平均年齡僅為23歲。

也因此，雖然東南亞11國的GDP僅相當于廣東與江蘇兩省的GDP總和，卻蘊藏著極大的消費潛力。對于瞄準18-35歲人群的潮玩品牌，年輕人口占據主流的東南亞更是一片樂土。

2023年到2024年，全球最大規模的手辦模型展Wonder Festival已經連續兩年在泰國舉辦。隨著智能手機和互聯網普及，Shopee、Lazada、TikTok Shop等電商平臺的發展，和不斷完善的電商基礎設施，塑造著年輕人的消費習慣，也為中國的出海品牌提供了更多渠道和營銷助力。

4、從“Made in China”到“Brand from China”

中歐國際工商學院教授蘇錫嘉在談到中國企業出海時，將其總結為三個階段：“1.0版本的出海是產品出海，成功把產品賣出去就算成功；2.0版本的出海是服務和人員出海，服務和人員的出海讓產品銷售的范圍更廣，耐用消費品和機械產品的海外銷售因此成為可能；3.0版本的出海是體系出海，產、供、銷、研發、融資全部本地化，供應鏈配套外移，員工和管理人員以當地人為主。”

如果說今天的中國企業出海已經迭代到3.0版本，那么完成這一進化的更多是蜜雪冰城、海底撈這些頭部餐飲品牌。無論是歐洲、北美、日本這些消費品市場較為成熟的市場，還是仍在快速成長的東南亞，多數消費者還未在理性上認同中國品牌能夠提供更好的消費選擇和消費體驗。

這一波潮玩出海正在打破這一認知。泡泡瑪特、名創優品們的產品銷售對象不再局限于海外華人圈子，也不再是以物美價廉爭取當地的消費者——物美價廉當然仍是重要要素，而是更好的消費體驗、更多的文化輸出、乃至更高端的品牌形象。

從“Made in China”到“Brand from China”，潮玩品牌正在東南亞完成中國消費品牌的市場驗證。

而一個中國品牌幾乎從沒機會獲得的體驗是，這些潮玩品牌在海外的成功也在反哺國內的增長。過去一兩年，泡泡瑪特已經成為泰國來華旅游團的重要打卡點和掃貨點。在上海的南京東路、北京朝陽大悅城、廣州的白云機場，拎著泡泡瑪特購物袋的泰國游客，吸引了許多路人的目光。而根據泡泡瑪特的數據，國內一些門店外國游客的銷售占比已經達到15%。這或許能為出海從業者們帶來更多動力和信心。

今天，無論是名創優品，還是泡泡瑪特，都仍在被同一個問題“拷問”：你到底是一個渠道品牌，還是一個產品品牌？

事實上，當這些品牌從國內卷到海外，渠道品牌和產品品牌的界限也越來越模糊，他們像是不約而同地在向著產品渠道合一的方向進化。這似乎與許多國際品牌的成長之路形成了呼應，比如自己做產品的同時也獨立建設和把控渠道的優衣庫，以渠道品牌起家但自有品牌已經超過七成的Costco。建立產品和渠道的雙重優勢之時，也是這些品牌真正建立壁壘的時刻。

5、從偶然到必然

形勢似乎一片大好，但對耕耘東南亞的潮玩企業而言，挑戰仍然不少。

每家企業都劍指全球化，但全球化并非在每個市場都機械地一致，而是在不同市場的本土化。

挖掘本土化IP，是每一家潮玩企業為自己設定的重要任務。但孵化IP是一個相對漫長的過程。尋找IP、溝通授權，需要時間摸索。在一個地區被加價熱搶的潮玩，到了另一片土壤也可能遭受冷落。對于今天出海的潮玩品牌們，一個IP能否成功，運氣成分仍然大于從業者們期待的必然。正如泡泡瑪特COO司德所說：“沒有誰能夠總結出來怎么把一個IP做出來，沒人知道一個IP是怎么火的，沒有現成的路線可以遵循。”

迪士尼、三麗鷗、寶可夢等頂級IP公司，已經走過了幾十年甚至上百年的成長歷程，其IP多有完整的故事和價值觀作依托，生命力也經受住了時間的考驗。如泡泡瑪特的自有IP Molly、Labubu，名創優品的自有IP DUNDUN雞等，主要以形象設計吸引人，缺少故事的加持常常成為其IP生命周期被質疑的源頭。

而對于更多看準東南亞的航行者來說，了解東南亞的土壤環境，需要首先了解的是，東南亞不同國家之間也存在巨大市場和文化差異。中國一二線城市和三四五線、下沉市場，尚且呈現出迥異的消費需求，人均GDP接近9萬美金的新加坡，與人均GDP不足5000美金的越南，必定需要不同的市場策略。看似簡單的路徑總結，在實際落地中，需要企業在法律、文化、市場等方面持續做細致的探索。

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參考資料：
[1]《泡泡瑪特王寧：向上努力，向外看》，福布斯
[2]《因為獨特》，李翔，中信出版集團
[3]《泡泡瑪特王寧：雄心壯志是企業最大驅動力》，經緯創投
[4]《深度對話名創優品：全球最大門店雅加達開業，為何印尼市場從未讓人失望？》，浪潮新消費
[5]《名創優品，抄了全球經濟的底》，遠川研究所
[6]《蘇錫嘉：8000字講透，出海東南亞的門道》，中歐EMBA