江西省內規模最大的農商行，南昌農商行已脫離江西省聯社系統。據證券時報報道，該行的管理權從省聯社整體移交至南昌市政府。

作為江西省首家農信社改制銀行，南昌農商行曾以"千億資產規模"的標簽傲視區域金融市場，但其2023年年報揭開的卻是觸目驚心的系統性潰敗。

兩年內四任高管主動投案，凈利潤從2017年的6.03億元斷崖式跌至537萬元，不良貸款率突破3.91%，撥備覆蓋率僅81.3%，這些數據勾勒出的不僅是金融機構的沉淪，更折射出中國農信體系改革深層次矛盾的集中爆發。

腐敗生態的深度滲透成為潰敗的首要推手，原董事長應勇、熊斌通過"借款給客戶獲取回報"模式，將貸款審批異化為私人提款機，其操作手法極具典型性：在2012-2016年掌權期間，通過關聯交易向特定企業輸送利益。

時至2023年，南昌農商行依舊向第九大股東江西?；輰崢I發放1.98億元貸款，但根據天眼查信息顯示，該企業自2023年起便存在股權凍結、法人限高等嚴重的經營問題，顯然前任高管的落馬并未能警醒后人。

更具諷刺意味的是，原紀委書記朱四榮在主持警示教育專題講座期間仍持續受賄，紀檢體系的形同虛設使得"全員腐敗"成為可能——截至2023年末，法人關聯交易余額達26.38億元，涉及9戶關聯方，自然人關聯交易更覆蓋1名董事、3名監事及66名關聯企業高管。

經營能力的全面退化與腐敗形成惡性循環，利息凈收入連續三年降幅超20%，成本收入比高達51.96%，人均創利從48萬元暴跌至0.4萬元，這些數據揭示出機構已喪失基本造血能力。

信貸資源配置的嚴重扭曲直接導致資產質量惡化：抵質押貸款占比僅52.17%，更危險的是，7.62%的關注類貸款余額較2022年翻倍，卻未在年報中披露逾期貸款數據，這種選擇性信息披露暴露出風險管控的徹底失效。

監管套利與制度缺陷為潰敗提供了溫床，該行存貸比達92.45%，超監管紅線23個百分點；最大十戶貸款余額占資本凈額71.5%，遠超50%的監管上限。

南昌農商行的困境折射出中國農信體系改革的深水區挑戰——從粗放擴張轉向精細化治理的陣痛，從地方割據邁向省級協同的轉型之難。其存貸比畸高、不良貸款率逼近監管紅線的現狀，既是歷史遺留問題的集中爆發，也是治理機制滯后于市場變化的必然結果。

改革絕非風險的終點，南昌農商行“春天行動”中強調的雷霆清收、全員營銷，暴露出路徑依賴的慣性思維；其近期開展的學雷鋒志愿服務與銀企合作，雖彰顯社會責任擔當，卻難掩核心業務造血能力不足的窘境。

當前，南昌農商行管理權從省聯社移交至南昌市政府的改革實踐，為全國農信體系改革提供了兼具地方特色與普遍意義的觀察樣本。通過兩輪增資擴股引入南昌金控等市屬國企，地方財政及國有資本持股比例增至38%，不僅化解了資本充足率危機，更以“資本+治理”雙輪驅動重構了風險共擔機制。

這場“去省聯社化”的獨立運動，既體現了地方政府強化金融資源掌控權的戰略意圖，也暴露出區域性銀行轉型的深層矛盾——2024年前三季度該行凈利潤同比驟降60.5%，728.5億元資產規模與616.6萬元微薄利潤的強烈反差，揭示出傳統規模擴張模式與數字化時代金融服務需求間的斷裂。

在江西農信系統“雙軌并行”的改革圖譜中，南昌農商行的自主化探索與江西農商聯合銀行的省級整合形成差異化路徑。

前者依托地方國資賦能，聚焦“整村授信”“產業鏈金融”深耕區域市場；后者通過“上參下”模式構建全省協同網絡，試圖以科技穿透85家法人機構的治理孤島。這種“分層突圍”的策略，與廣東“N個一部分”的適度競爭格局形成跨省呼應，折射出農信改革從統一模式向多元生態的演進邏輯。

展望未來，南昌農商行的蛻變需突破三重維度：在戰略層面，從“規模崇拜”轉向“價值創造”，借助市屬國企的產業資源培育綠色金融、科創金融新引擎；在治理層面，將地方政府“有形之手”轉化為數字化轉型的助推器，通過物聯網、衛星遙感等技術實現涉農信貸的精準滴灌；在文化層面，需超越“運動式清收”的短效機制，構建“全員風控”與“服務下沉”并重的長效生態。

正如曾剛所言，中小銀行改革需將風險處置與內部變革深度融合，唯有完成從“物理重組”到“化學融合”的質變，方能將728.5億元的資產規模轉化為服務鄉村振興的澎湃動能。這場始于股權更迭的變革，終需以刀刃向內的勇氣，在金融供給側結構性改革中書寫“南昌答案”。