國際高星酒店會員權益還在持續縮水，被擠成“菜市場”的行政酒廊也要保不住了。

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近日有網友在社媒上爆料，萬豪酒店集團旗下杭州某萬怡酒店行政酒廊從3月10日起永久關閉，并且無替代方案。

而這不是個例，根據目前已知如新昌萬怡酒店、成都萬怡酒店等也都關閉了酒廊，那些還開著的，從舒適度到餐飲酒水品質也在全線“崩盤”。

更是有客人不客氣的形容，酒廊餐食不如民工餐，還有一大堆人搶。

聞旅此前也報道過有關國際高星酒店會員“變質”的問題，沖著免費房、免費早餐、升級套房等權益刷房沖級、保級的會員，覺得酒店限制越來越多、兌付越來越難。

而住店客人目的性太明顯，還會被員工私下吐槽是“要飯的”。

那么為什么明明是要靠服務撐品牌，靠品牌做溢價的國際高星，卻跟自家會員鬧得這么“僵”？

除員工個人情緒之外，根本原因還是這些國際酒店在華面臨的經營壓力越來越大。

2024年五大國際酒店集團在華業績表現能印證一二。根據各大酒店集團最新發布的財報數據顯示，大中華或亞太地區的業績都明顯放緩。

（圖源：澎湃新聞）

以萬豪酒店集團為例，其2024年的全球市場RevPAR為128.23美元，ADR為183.58美元，相較于2023年都是同比增長態勢。而在中國區，其RevPAR為78.91美元，ADR為116.55美元，分別同比下降了2.3%和3.7%。

入住率也同樣如此，萬豪中國區67.7%的入住也要低于全球市場。

其他酒店集團如凱悅2024年中國區RevPAR、ADR同比分別下降了0.1%、4.1%；洲際酒店集團分別下降了4.8%和4.2%；溫德姆酒店及度假村的RevPAR則下降了8%。

唯一保持同比增長的希爾頓酒店集團，其核心經營數據增長率也低于全球水平。

這背后原因，一方面與中國本土酒店集團加速上探，高端市場競爭日趨激烈有關。

另一方面，中國酒店市場進入存量時代，高星酒店生意邏輯也發生變化，業主方開始關注經營收益與投資回報，高額品牌費與管理費模式已經走不通了。

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為了持續強化在中國市場的品牌競爭力，尋找新業務增長點，國際酒店集團也用盡渾身解數適應新變化。

首先是大力提直營。最近幾年，各大國際酒店品牌持續更新、優化核心酒店管理系統，以期提升預訂流程的便捷性。萬豪計劃在2025年投入超10億美元用于技術升級，重點優化預訂系統、忠誠度計劃及物業管理平臺，提升直營渠道的用戶體驗和運營效率。

要提直降代，完善官網、APP、小程序，收回會員權益，把最低價放在直營渠道，是頭部酒店集團的必殺技。但為了算清整體的“效率賬”，僅靠自己品牌效應溢出積累會員，獲客成本也不會太低。

彼時萬豪停掉第三方預訂的白金卡及以上會員免費酒廊、雙早、升級等會員待遇時，僅保留了萬豪旅享家官網、小程序、飛豬上的“萬豪國際集團旗艦店”。這里值得玩味的是，來自其飛豬旗艦店的預訂單仍享有與官方直營預訂渠道相同的待遇。

在這一經營選擇上，萬豪開了酒店業的先河。一方面大手筆做大萬豪旅享家，一方面借勢有開放意愿的互聯網平臺，從飛豬的公域資源里做增長。

在國際酒店集團十分關心的會員貢獻上，據飛豬披露，到2024年底，通過其平臺“開展直營的高星酒店品牌累計獲得的新增會員數量超過6000萬”。2024年全年，在飛豬開展直營的高星酒店預訂量同比去年仍有不小的增長，四季度，這些酒店的預訂量比去年漲了40%以上。

這個數據的含金量，跟大盤比一比才能看出來。

（1）旅智科技發布的《2024國慶假期中國住宿業經營報告》顯示，2024年國慶黃金周期間，國內酒店的平均入住率為61.8%，同比增長3.4%，飛豬的直營合作高星酒店預訂量增速則是40%。

（2）根據酒店之家數據，春節假期全國酒店行業(暫未包括港澳臺)平均入住率為49.66%，與去年的53.37%相比下降3.71%。而飛豬的這波高星酒店預訂量不僅實現了正增長，還有20%上下的力度。

開放中高端品牌特許經營模式，采取下沉策略加速拓新店，則是大牌酒店搶占中國市場的另一步棋。

希爾頓就提到其在大中華區平均不到2.5天就有一家新酒店開業，不斷刷新“中國速度”，其在華運營的開業酒店數已突破800家，新項目已經簽約到五線城市。

萬豪去年在華則簽署了161個新項目，近3.1萬間客房，平均每周簽約超3個，且在新開業酒店中，有30%都位于三線以下城市。

為什么加速開店就能緩解國際酒店集團的在華業績焦慮？

其一是因為中國一二線市場酒店布局區域飽和，高星酒店競爭異常激烈，開發成本越來越高，拓展至下沉市場空間更廣闊；另一方面中國消費市場變化，低線城市經濟快速發展，商旅需求促使高端酒店住宿需求增加。

國際酒店集團在下沉城市的選擇以及酒店位置的選擇上，也都有很明顯的商旅便捷因素在，比如高鐵站、機場附近等。

而快速拓展的新店規模也給酒店集團帶來另一問題，就是如何精準找到匹配的客源。

依靠傳統自營OTA，每成交一筆訂單都要給平臺支付傭金，高星酒店傭金更是高達15%-20%左右，這對很多酒店集團來說是一筆不小的成本支出，會直接影響業績。

且因為對OTA流量過于依賴，從OTA渠道來的客人還得更加優待，不僅價格最優，各種需求也得積極滿足，不然很可能得一個差評，影響在OTA平臺的評分，那生意就更難做了，苦不堪言。

在特許經營模式漸成趨勢之下，這樣的傭金和運營壓力就給到了業主方。

如果酒店集團自身會員體系夠強，可以實現“提質降代”的目標，減少對第三方平臺的依賴，就會成為很難被超越的競爭優勢。

就拿華住來說，去年10月份的時候華住酒店集團就明確要求過旗下酒店要將來自OTA平臺的訂單占比控制在30%以下。

而據其2024年Q3財報數據，華住中央預訂貢獻間夜量已達到64.2%。

雖與70%的要求尚存一些差距，但也有業者認為，這個預訂比例之下，華住已經邁過自營渠道獲客和三方渠道獲客之間的臨界點，可以實現不依賴其他平臺的獨立運營。

這對于華住旗下品牌加盟商而言，無疑是穩定訂單量的保障。如今華住整體會員數量已超2.6億，未來自有渠道預訂占比的持續提升可以預見。

再看國際酒店集團，其全球會員規模雖不見得弱于本土酒店集團，但就中國單一市場，這就又回到了建設自有渠道、沉淀自有會員。

然而國際酒店集團們面臨的不僅是想辦法吸納新會員，更關鍵的是培養和沉淀更多高質量忠誠客戶。

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這也是為什么很多國際酒店集團在中國市場對會員權益“放水”越來越明顯的原因之一，快速會員規模的積累，對于其完善中國市場會員體系來說是第一步。

客人習慣了會員權益，再把權益授予收回到自有預訂渠道，對于改變忠誠客群去第三方平臺預訂的下單習慣是一招見效很快的“猛藥”。

帶來的弊端就是在吸引目標客群的同時，也會吸引來一群“羊毛黨”，把酒店會員權益做成了一門生意，衍生出很多刷會籍房、收費代訂房、權益私售的灰色業態，讓高星酒店的會員權益兌付變得不可控。

這也是為什么原本是為了禮遇會員的萬怡行政酒廊會關閉的原因之一，酒店付出的成本與吸引的會員價值這筆賬已經虧本了。

怎么去盡量避免“羊毛黨”，把預訂與忠誠會員沉淀深度捆綁在一起？

這時候酒店集團就會更傾向于去找那些不會與之爭核心會員資源的平臺合作。比如上文提到的飛豬。

對酒店品牌來說，加速開店、拉新會員、降低成本只是第一步，接下來如何過濾出忠誠會員，做好細分人群的精細化運營，拿到經營業績，靴子才算真的落地。

也就是說，國際酒店集團需要通過更多“官方直營”引流新會員，搞懂中國市場的消費者，究竟想要什么酒店產品和服務，該怎么去做品牌深耕。

比如萬豪旗下喜來登品牌就曾借助飛豬平臺策劃了與喜茶的跨界聯動，基于目標客群的一致和匹配，這場活動為喜來登帶來酒店日歷房及套餐商品預訂量環比活動前一周翻倍增長，且其中“Z世代”用戶占比超50%。

而品牌年輕化正是喜來登重要戰略布局之一。這也解釋了為什么在飛豬開設旗艦店的酒店集團，交易結構能更健康持續，來自會員客戶的交易占比能達到70%，平均復購率達到50%。

這些酒店集團利用飛豬平臺在做的不僅僅是預訂交易，而是借助飛豬品牌直營能力，在做針對于用戶的多層次、全生命周期的有效運營。

對于國際酒店集團來說，在供需結構變化、消費升級和競爭加劇的中國酒店市場現實下，必須重振品牌力，用實力給業主投資人鞏固信心，找出更適應中國市場的策略和合作伙伴。

國際酒店集團已經很清楚的認識到，中國市場只會越來越“卷”，本土酒店集團也只會越跑越快，想要繼續領先，在中國市場做增量，就必須精耕細作，尋找同頻“外援”。用本土化思維拉齊短板，筑起直營交易壁壘，才能繼續保持品牌優勢，換更好業績表現。

圖片來源于攝圖網和網絡截圖