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作者 | 段明珠

頭圖 | 視覺中國

眾所周知，這兩年是餐飲難關(guān)，幾乎每新開兩家餐廳就有一家會(huì)關(guān)閉；而大資金早在2021年初就對(duì)餐飲說了拜拜，證據(jù)是龍頭海底撈從最高76.82港元/股一路跌到目前的17塊多。

雖然海底撈憑借2024年財(cái)報(bào)證明自己還穩(wěn)得住，第二日股價(jià)也趁勢收獲超6%的漲幅，但很難說其在未來還能有多高的成長空間。

2024年?duì)I收、凈利同比僅分別微增3.1%和4.6%；放開加盟、狂開“小號(hào)”后，門店總數(shù)仍呈收縮態(tài)勢；從“啄木鳥”到“硬骨頭”再到“紅石榴”，一系列組織變革盡量讓海底撈穩(wěn)住，但近期對(duì)負(fù)面事件的處理有失水準(zhǔn)，也一定程度上暴露了管理經(jīng)營的缺位。更何況，海底撈的一些增長是建立在“壓榨”產(chǎn)業(yè)鏈上的兄弟得來的。

越來越卷的價(jià)格和利潤空間，消費(fèi)迭代跑在消費(fèi)市場前，海底撈之前賴以成功的模式已逐漸被顛覆。

此時(shí)誰還在關(guān)心海底撈？是去年4.15億人次的顧客，持幣觀望的加盟商，還是持有55.74億流通股??的投資者？

#01防守大于進(jìn)攻

對(duì)于餐飲企業(yè)，過去的研究方法是單店模型盈利基礎(chǔ)上，疊加開店數(shù)測算增長預(yù)期，再根據(jù)市場總量及可能切分的蛋糕來給估值。當(dāng)前這一套雖然失效，但仍有借鑒價(jià)值。

海底撈平均單店?duì)I收及成本測算

2024年A

項(xiàng)目

2024年B

單店面積（平米）

900-1200

水電開支

3.40%

客流量（萬人次/年）

31.6

折舊攤銷等

6%

人均消費(fèi)（元）

97.5

其他開支

5%

翻座率

4.1

經(jīng)營利潤率

13.7%

單店平均日銷售額（萬元）

8.44

單店利潤（萬元）

單店?duì)I收（萬元）

自營單店投資成本

500萬左右

原材料

37.90%

加盟店單店投資成本

800-1000萬

人力成本

33.00%

回收周期

1-3年

租金及相關(guān)

1%

數(shù)據(jù)來源：海底撈2024年財(cái)報(bào)

以上為根據(jù)海底撈2024年財(cái)報(bào)推算出的平均單店模型。

總體來說，經(jīng)營海底撈還是門不錯(cuò)的生意：以正常千平左右的店面來計(jì)算，一年的營收能在3000萬左右，而利潤能達(dá)到300多萬；自營新店前期投入若在500萬左右，回收期1年左右；加盟剛放開，單店投資成本較高，預(yù)計(jì)在千萬左右，而回本期也就更長，預(yù)計(jì)3年左右；也即對(duì)加盟商來說，可能會(huì)略有點(diǎn)雞肋。

從成本角度看，相比餐企成本呈現(xiàn)的“343”結(jié)構(gòu)（房租、原材料、人工成本占比），海底撈的成本中租金占比低至1%，說明其仍有品牌勢能，曾經(jīng)的“爛店之王”仍有余威（指租賃商場劣勢位置但生意照?；鸨?。

其原材料成本占比降低，財(cái)報(bào)中給出的原因是“原材料及易耗品采購價(jià)格降低”，相當(dāng)于用頤海國際給海底撈輸血。這一局面估計(jì)要伴隨火鍋市場競爭烈度下降才會(huì)有所改變。

從收入端來看，人均消費(fèi)和翻座率兩項(xiàng)決定餐廳在一塊田里能否更大程度創(chuàng)收。人均消費(fèi)在2021年達(dá)到110.1元后已經(jīng)4連降，2024年海底撈這一指標(biāo)降至97.5元。當(dāng)行業(yè)整體進(jìn)入微利時(shí)代，疊加消費(fèi)大環(huán)境及消費(fèi)者群體變化，海底撈這一指標(biāo)很難短期得到改善。

海底撈2024年翻座率重新回到4.1次/天，達(dá)到生死線之上，不過上半年其翻臺(tái)率一度回升到4.2次/天，下半年略有下滑，且伴隨著服務(wù)縮水等原因，后續(xù)要繼續(xù)保持翻臺(tái)率擴(kuò)張勢頭難度加大。

所以海底撈原來的陣地只能算穩(wěn)住，想獲得增長，重?fù)?dān)落在加盟擴(kuò)店、外賣業(yè)務(wù)和開拓副牌上。

海底撈過去一年新開62家餐廳，其中自營餐廳59家，加盟餐廳3家，重啟2家前期關(guān)停的店；與此同時(shí)，全年關(guān)閉或搬遷了70家老店，所以截至2024年底，海底撈自營餐廳數(shù)量為1355家，較上年同期的1374家減少19家。

2024年3月，海底撈首次開放加盟，截至年底已有13家加盟店貢獻(xiàn)1670萬營收，相當(dāng)于每家加盟店當(dāng)前貢獻(xiàn)營收128萬；直接計(jì)算，假設(shè)開出500家加盟店能貢獻(xiàn)出6.4億營收，也就只占當(dāng)前營收的10%，想象空間不大。當(dāng)然其加盟業(yè)務(wù)還需要繼續(xù)觀察。

海底撈2024年外賣業(yè)務(wù)收入達(dá)12.54億元，同比增長20.4%，主要是一人食精品快餐帶來的；但對(duì)整體營收貢獻(xiàn)僅占2.9%，只能算有益的增量。

2024年海底撈還在狂開小號(hào)，到年底通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)立了包括焰請(qǐng)烤肉鋪?zhàn)印⒒鹧婀佟⑿∴嘶疱伒?1個(gè)餐飲品牌共計(jì)74家門店；但對(duì)應(yīng)的營收為4.83億元，營收占比為1.1%；簡單計(jì)算的話，相當(dāng)于一家新品牌店一年?duì)I收650萬，只能達(dá)到主品牌20%的水平，算是有益的嘗試。

總體來看，海底撈多品牌戰(zhàn)略在中短期內(nèi)想象空間不大，其業(yè)績成色依舊要看其火鍋業(yè)務(wù)。2024年全國火鍋市場規(guī)模達(dá)6,175億元，同比增長5.6%（紅餐大數(shù)據(jù)），海底撈未能跑過行業(yè)平均水平，當(dāng)然要考慮到其體量大。預(yù)計(jì)2025年中國火鍋市場規(guī)模達(dá)到6,500億元，海底撈仍面臨不小挑戰(zhàn)。

#02對(duì)組織能力提出新考驗(yàn)

不說餐飲行業(yè)的生態(tài)變化，僅海底撈近幾年急速擴(kuò)張?jiān)偈湛s、再到2024年各種創(chuàng)新，這就讓其經(jīng)營的復(fù)雜度大幅提升，對(duì)此其也不斷進(jìn)行組織變革以適應(yīng)。

2020年海底撈逆勢新開500多家店，幾乎再造一個(gè)海底撈；而2021年“啄木鳥計(jì)劃”關(guān)閉近300家低效門店，同時(shí)減少冗余層級(jí)，提升總部對(duì)門店的管控效率。這也幫助其完成了止損與扭虧的第一步。

2022年海底撈在行業(yè)復(fù)蘇背景下推出“硬骨頭”計(jì)劃，重啟部分關(guān)停門店；2023年以區(qū)域教練制取代原有的跨區(qū)家族制管理模式，調(diào)整后全國劃分為19個(gè)大區(qū)，由區(qū)域教練直接管理門店，減少中間層級(jí)，強(qiáng)化區(qū)域市場洞察能力。

第二步的核心在于通過更嚴(yán)格的管理模式和針對(duì)性的激勵(lì)機(jī)制，提升既有資源的利用效率。2023年上半年，100家“硬骨頭”門店中超過80%已實(shí)現(xiàn)盈利。而區(qū)域教練制也提升管理效率和響應(yīng)區(qū)域市場需求，例如北京推出糖葫蘆、蘇州上線小龍蝦炒飯等本地化產(chǎn)品，并幫助其管理成本下降約15%。

兩次調(diào)整反映海底撈在規(guī)?；瘮U(kuò)張與精細(xì)化運(yùn)營間的動(dòng)態(tài)平衡，意圖通過戰(zhàn)略收縮夯實(shí)基礎(chǔ)，再以靈活架構(gòu)應(yīng)對(duì)市場復(fù)蘇。

2024年海底撈變革不斷，一是推進(jìn)加盟商模式，意在獲取下沉市場增量；二是推出“紅石榴計(jì)劃”，由新任CEO茍軼群及“運(yùn)營五虎將”團(tuán)隊(duì)推動(dòng)多品牌孵化（如焰請(qǐng)烤肉、小嗨火鍋）。這標(biāo)志著海底撈從“危機(jī)應(yīng)對(duì)”轉(zhuǎn)向“可持續(xù)增長”，組織架構(gòu)從單一火鍋品牌向多業(yè)態(tài)矩陣轉(zhuǎn)型，意圖通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制探索新增長點(diǎn)。

預(yù)計(jì)海底撈將進(jìn)一步細(xì)化區(qū)域管理顆粒度，推動(dòng)“標(biāo)準(zhǔn)化+本地化”雙軌模式。不過無論是加盟商方式的區(qū)域擴(kuò)展，還是副牌的品牌擴(kuò)張對(duì)海底撈目前管理方式都有挑戰(zhàn)。

比如加盟商管理，海底撈采用的是更接近麥當(dāng)勞托管模式，總部為加盟商提供系統(tǒng)的經(jīng)營管理、人才培訓(xùn)、供應(yīng)鏈支持等，這意味著海底撈仍需要有強(qiáng)大的人才儲(chǔ)備；且2024年其實(shí)其在低線市場關(guān)閉門店更多，而有70%加盟商正是來自低線市場，如何真的做到雙贏是擺在面前的第一關(guān)。

而過往餐飲公司發(fā)展多元品牌基本是自上而下，目標(biāo)相對(duì)清晰，給到的扶植力度也高；對(duì)應(yīng)來看海底撈的副牌發(fā)展策略看似將員工和公司發(fā)展深度綁定，但員工創(chuàng)業(yè)失敗仍可回到海底撈，下限有保障，但海底撈多元化并不聚焦，投入也就有限，這必然導(dǎo)致副牌成功不確定性較大。

截至2025年3月，海底撈開的“小號(hào)”超一半已歇業(yè)，三分之一的品牌存活時(shí)間不到1年。

最后，總體來看，海底撈無論是主品牌，還是第二增長曲線，短中期空間都不大。

那么，誰還關(guān)心海底撈？

不可否認(rèn)海底撈有消費(fèi)粉，但過往的核心消費(fèi)主力家庭群體消費(fèi)不動(dòng)了，消費(fèi)者在年輕化?；疱佡惖酪渤尸F(xiàn)出求新求鮮、高性價(jià)比、重視體驗(yàn)等趨勢，海底撈雖通過“科目三”等捕捉到新顧客群體，如何持續(xù)迎合新消費(fèi)主力仍是重要議題。

據(jù)調(diào)查，消費(fèi)者在選擇火鍋時(shí)最看重食材新鮮度，其次是品牌知名度和美譽(yù)度，對(duì)環(huán)境和服務(wù)方面的寬容度更高。顯然這個(gè)排序?qū)５讚撇⒉焕?/p>

有分析師和券商機(jī)構(gòu)預(yù)測海底撈2025年的營收增速在7%左右，考慮到其當(dāng)前市盈率雖不到20倍，但股價(jià)接近兩年高點(diǎn)，沒有新故事，也沒有更高的天花板，資本市場已經(jīng)對(duì)海底撈失去興趣。

*以上分析討論僅供參考，不構(gòu)成任何投資建議。

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