“低溫鮮奶”近幾年迎來高速發展。

相比常溫奶，低溫鮮奶通過巴氏殺菌工藝處理，其保質期更短，需要冷藏貯存，但口感上更具牛乳天然的清甜、奶香味1，且營養物質流失更少2，滿足了當下人們對乳制品消費升級的需求。

“喝慣鮮奶之后，從此常溫奶是路人。”有不少養成“鮮奶腦袋”的網友這樣評價。數據顯示，在乳制品市場銷售額整體面臨下滑的大背景下，低溫鮮奶在近年來迎來加速增長，市場滲透率從2020年的23%躍升至2024年的41%，上海、深圳等一線城市每周購買2次以上的家庭占比達到58%以上3。

當低溫鮮奶開始鋪滿貨架C位，它也成了撬動乳企間格局變化一枚關鍵棋子。

超市中的低溫鮮奶區

君樂寶是在風口起飛之前就布局這一賽道的集團之一。這個已有30年歷史的河北老牌乳企孵化出的低溫鮮奶品牌——“悅鮮活”，自2019年誕生以來，持續刷新著增長業績，銷量突破10億瓶，銷售規模多年持續雙位數遞增。

這個逆勢突圍的新品牌，在競爭激烈、看似傳統的液態奶市場撕開了一道新的口子，也讓君樂寶找到了繼奶粉、酸奶之后的“第三增長曲線”。

“老前輩們做了這么長時間，我們就差異化地做了一些事情，包括產品包裝、與消費者的溝通方式、銷售渠道等。”君樂寶集團副總裁、高端產品事業群總經理楊洪濱在與《天下網商》對話時表示。

《天下網商》與楊洪濱訪談現場

這位品牌背后的“操盤手”深知市場挑戰，在產品真正上市之前，從包裝設計到殺菌工藝，再到灌裝技術，種種細節，研發打磨數年之久，上市后也在不斷迭代。

楊洪濱是一位85后，已加入君樂寶超過13年。6年前，他“從0到1”在集團內打造出“悅鮮活”這一品牌，他形容這場經歷“跟創業沒區別”，自己帶著一個年輕的團隊，將這項新業務落地。

盡管做足了“功課”，新品牌要邁出第一步并不容易。在大賣場、大超市中，悅鮮活剛開始并沒有先發優勢，但它很快摸索到了兩條在渠道上“彎道超車”的路徑：

一方面，順著集團原有酸奶產品“純享”“簡醇”的路子，進入便利店渠道，抓住北京、上海等一線城市寫字樓里的年輕人群、精致白領，從上往下攻；

另一方面，走線上路徑，在一般乳企鮮奶產品較少布局的電商側，憑借保質期優勢，在天貓上節節增長，隨后擴展至多平臺，僅三年就拿下天貓、抖音、京東等多個平臺的低溫鮮奶類目第一。

這看似從渠道邊路切入的一戰，悅鮮活打贏了。由此，品牌開始了向傳統大超市、大賣場貨架的反攻。據悅鮮活介紹，據尼爾森數據統計，2023年，品牌拿下高端鮮奶市場占有率第一，2024年，其在瓶裝高端鮮奶市場的占有率超四成。

而在產品和營銷端，作為新品牌，在傳統打法之外，悅鮮活也將“用戶思維”應用到研發以及品牌塑造等方面。楊洪濱稱，悅鮮活在面對消費者建議時主動應變、及時“聽勸”，將用戶的需求作為創新的靈感源泉，由此加深品牌的消費者的心智。

在綜藝鏡頭里，楊洪濱曾以品牌主理人的身份，與李佳琦叫板砍價，留下了很多讓人印象深刻的記憶點；在每晚睡前，在社交媒體上刷用戶對品牌的評價，成了楊洪濱的“必修課”。這種具有親和力的形象，讓品牌在社交媒體上引來很多“自來水”的種草和測評。

楊洪濱帶著悅鮮活在綜藝節目《所有女生的OFFER》

種種新的嘗試與變革，也讓消費者們喝鮮奶的體驗得到了改變——相比原先只能默默站立在冰箱冷藏柜一角的鮮奶產品，悅鮮活代表的“新鮮奶”，更適合隨行、更有玩法、也更貼合用戶時尚、潮流的消費需求。

“悅鮮活要與年輕人玩在一起，只有將用戶放到第一，用戶才能將你捧成第一。”楊洪濱如是說。

“差異化”是楊洪濱提到的最多的詞之一。觀察悅鮮活的崛起路徑，敢于做差異化的創新，是其能在低溫奶市場中脫穎而出的關鍵心法，《天下網商》總結出其差異化路線的三個方向：

渠道差異化，瞄準高線城市年輕白領，從小眾渠道攻入大眾渠道。

便利店是易被乳企忽視的場景，但其消費單價和復購頻次極高，攻破這一渠道對品牌樹立高端形象，獲得高消費力年輕用戶十分關鍵。在電商渠道賣鮮奶，同樣利用了競對布陣較弱的渠道，悅鮮活選擇與順豐冷鏈合作，做出服務和品質，打透優勢戰場。

產品差異化，從包裝設計到鮮奶技術，走在趨勢之先。

在“屋頂裝”鮮奶盛行的市場里，敢于用重金開發“瓶裝”產品，并將透明直觀、方便攜帶、易自調飲等優勢放大。在技術上，應用無菌灌裝產線和INF0.09秒殺菌技術，延長了產品的保質期，增加了貨架期。

營銷差異化，全面參與傳統營銷打法的同時，更注重與用戶的溝通。

在傳統冠名、明星代言、主播帶貨等傳統營銷打法之外，深度觀察用戶評價和需求，與用戶共創、進階產品，增加產品親和力和購買黏性，圈粉年輕人群。

一路走來，悅鮮活發展出A2、有機、0乳糖等多重產品線，度過了新品牌“第一個五年”的考驗期，開始站上新的臺階眺望“下一個五年”的圖景。

如今，楊洪濱已經成為君樂寶最年輕的副總裁，也是集團高端化的“開拓者”之一。對于悅鮮活，他立下了更大的目標，今年不僅會推出“王炸”新品，還將進入中國香港、澳門等市場，在嶄新的舞臺上與其他品牌同臺競技。

以下為《天下網商》和君樂寶集團副總裁楊洪濱的對話，經編輯整理：

賣出10億瓶， “瓶裝”鮮奶成主流

天下網商：從2019年11月上市至今，品牌整體發展情況如何，目前到了什么階段？

楊洪濱：今年是品牌第二個五年，整體戰略規劃是以五年為一個周期。第一個五年，品牌增長迅速。根據尼爾森數據，2024年12月，我們在高端鮮奶品類的市場份額達到了三成以上，瓶裝鮮奶的市場近五成。在瓶裝鮮奶市場，每賣掉兩瓶鮮奶，就有一瓶是悅鮮活。

鮮牛奶在之前大部分產品是“屋頂裝（紙盒裝）”，從去年開始，整個行業“瓶裝”鮮奶的份額已經超過屋頂裝，成為鮮奶的第一大包裝形式。

天下網商：從消費體感看，瓶裝很直觀，我們為什么會選擇瓶裝，瓶裝和紙盒兩者的成本和技術有怎樣的差異？

楊洪濱：選擇瓶裝，主要原因有兩點：第一個，消費者能看到里面是什么，喝得放心。另一個點，我們還借鑒了當時的一股風潮，“透明袋”、“小白袋”興起，給了我們很大啟發。

但瓶裝的無菌灌裝成本更高，一條灌裝機產線設備需要上億級的投資，還得為此新建工廠。現在我們已有兩個工廠，明年年初廣東、安徽的工廠將建成。到時候，我們南、東、中、北將會有4個工廠輻射全國，供應鏈的效率會更高。

悅鮮活無菌灌裝產線

用“差異化”撕開一道口子

天下網商：悅鮮活上市前，蒙牛、光明也已經推出了高端鮮奶新產品。當時行業里的品牌競爭是怎么樣的格局，是否有對標或者是模仿的對象？

楊洪濱：他們都是我們學習的對象。當時光明遙遙領先，瓶裝鮮奶里主要有每日鮮語，上市比悅鮮活大約早了一年多到兩年的時間。

老前輩們做了這么長時間，如果硬爭是爭不過的，因為消費者對你沒有認知。所以我們就差異化地做了一些事情，包括產品包裝、消費者溝通方式等，最重要的，還是渠道的差異化。

當時，鮮奶大部分都在大賣場、大超市里賣，我們選擇的主要渠道是線下的便利店，還有電商渠道。比如在天貓，因為競對是7天保質期沒法做電商，我們19天保質期，是能做電商的。我們跟順豐合作，要求全程冷鏈到消費者手中，保證又快又安全。

另一個渠道是便利店，當時我們選擇便利店有兩個原因，第一，消費者端，我們定位為高端鮮奶品牌，用戶一定會出現在寫字樓，便利店就是以寫字樓人群為主的渠道；第二，整個便利店的配送頻率，還有年輕化的人群，都遠遠高于大賣場、大超市這些傳統渠道。

所以我們從這兩個渠道突破，正式去做大賣場和大超市，是2023年以后。

天下網商：最初的便利店渠道是怎么打下來的？

楊洪濱：我們之前有個高端酸奶品牌“純享”，當時在上海全家、羅森和711等渠道做得都很好，有了這層客群關系進入了便利店，事實證明是正確的切入口。

當時也做過一些營銷活動，比如賣周卡、賣月卡，可隨時核銷、還能與早餐組合。原先便利店早餐是豆漿加包子、茶葉蛋，我們就開創了“鮮奶+三明治”或者“鮮奶+飯團”組合，以前早餐6元~8元，我們補充了一個10元~12元的價格帶。便利店早餐帶來了較大的流量。

另一個是午餐場景，我們與一些咖啡品牌合作，比如永璞、三頓半，咖啡液倒進去搖一搖變成拿鐵，這些場景都是我們開創出來的。跟消費者學，消費者告訴我們的點，我們把它連成面，與企業品牌合作，大家都受益。

創牌三年，拿下雙11品類第一

天下網商：悅鮮活最開始的時候，實行過“百萬瓶派發”的策略，這一嘗試效果怎么樣？回過去看，怎么評價這個策略？

楊洪濱：“百萬瓶派發”其實就免費送給消費者，這個活動一直延續到現在。

最開始，“百萬瓶派發”是面向全國的。以前的試飲都是在超市里，倒在杯子里給消費者喝，我們就免費送一瓶直接領走，會讓消費者覺得“悅鮮活真大方”。

我們跟平臺系統、便利店或超市合作去做派發。因為平臺沒有“免費”產品，我們就象征性地收費。比如在上海叮咚買菜，只要任意消費加1毛錢，就可以領一瓶走。

我們也調研過消費者行為，整瓶派發的方式就像超市之前的促銷領雞蛋，現在成了領牛奶。當時超市里排起了長隊，很多人會好奇來看，一看是悅鮮活送牛奶，也挺好。

天下網商：通過這一毛錢領取的人，后來復購的有多少？

楊洪濱：我們復購率大概在20%左右。其實我省了大量的廣告費，有時候大家喝到以后發小紅書、發抖音了，都不用種草。現在我們幾乎不投種草廣告，全是自來水，好的產品不怕沒有消費者來喝。

天下網商：2022年，你們拿下了天貓雙11低溫奶第一，這是不是非常關鍵的一年？

楊洪濱：那一年，據尼爾森數據，我們在便利店做到了品類第一，2023年，在蟬媽媽統計，我們是抖音低溫鮮奶第一。我們的第二個拐點是2023年的9月，據尼爾森數據，拿下高端鮮奶（市占率）第一。前面兩年的鋪墊有了效果，接下來我們目標更高，希望做鮮奶品類的行業第一。

說句心里話，我們關注友商，但沒有過多的模仿，而是用自己的思路去操作市場。所有營銷必須以用戶需求為契機出發，我們有個口號叫“用戶第一”，這與悅鮮活能能取得今天規模有直接關系。

天下網商：關于營銷費用的安排，有品牌是按照比例的思路，“以銷售定營銷”，根據銷售額目標來定具體費用，今年銷售額您是怎么定的？

楊洪濱：我們每年的品牌營銷費用是不變的，不會因為后期盈利了繼續漲。數十億的銷售額不是光靠營銷費用去做出來的，品牌力、產品力、渠道力一個都不能少，品牌最終的核心還是產品力，品牌力和渠道力都是輔助產品力的。

四個“鮮”打全國市場

天下網商：君樂寶之前在奶粉、酸奶兩條產品線發力得很好，2019年的時候為什么想切入鮮奶？

楊洪濱：君樂寶是有30年歷史的乳企，在乳企里，尤其在當時我們還被定義為區域乳企的時候，不做鮮奶，這個事是不對的。

魏總和大家一塊兒想，要做鮮奶，不能只做石家莊或河北市場，鮮奶消費是趨勢，要解決更大的事兒。發達國家的人日常主流消費是喝鮮奶，為什么中國喝鮮奶的人群還只集中在一二線城市？這符合消費升級的大趨勢。

但按照我們這樣的標準去做鮮奶，第一，投入比較大，第二，對供應鏈的要求遠遠比別的乳制品要高得多，難度挺大。但我們下了決心，要做全國品牌。雖然投資很大，從現在來看，這個決策是對的。

天下網商：當時產品開發有多大的投入？

楊洪濱：研發總共用了6年時間，主要功夫花在技術突破上，我們不會簡單地把市面上的普通技術拿過來用，而是要做差異化的產品。

天下網商：主要有哪些技術上的差異化，來強化產品競爭力？

楊洪濱：從產品品質上，依托君樂寶集團全產業鏈去發展，包括“6個世界級”的標準，悅鮮活誕生時用了很多先進的技術，去年年底我們把所有技術再升級，主要在四個技術維度上做進階。

第一是“選鮮”。現在悅鮮活產品瓶身上都有一個紅色標識——“中優乳認證”，這是國家優質乳工程為我們頒發的，瓶身上還標有“特優級生乳原料”，每一滴奶都來自自家牧場，每個牧場都經過國家部門質量檢查，能達到行業高標準，這也是悅鮮活最重要的一點。

第二是“鎖鮮”。我們的鮮奶殺菌有兩個階段，第一階段，低溫巴氏殺菌階段，留住鮮奶里更多活性營養物質。但短保鮮奶里存在一種“蠟樣芽孢桿菌”，低溫無法將其殺死，會導致食品安全風險，于是我們就在第二階段用了0.09秒殺菌技術，以確保整個鏈路的安全性。

第三是“凝鮮”。首先，我們運用的生產灌裝設備是“無菌灌裝”，而行業里大多為“超潔凈灌裝”。當時我們引進的是德國克朗斯無菌灌裝設備，在鮮奶的“脫氣去腥”的處理上，也加入了很多創新工藝。

此外，我們還在2024年做了技術升級，加入了隔氧阻氧技術，做到了第四點“儲鮮”。一瓶未開封的鮮奶，液體的上方有空氣，我們專門用了一個裝置將其中的氧氣排除。所以，我們的鮮奶出產的第一天和保質期最后一天，擰開瓶蓋聞到的味道是一樣清新的。

做“細節控”，花半年專治“擰瓶蓋”

天下網商：您之前說過一句話：“悅鮮活把用戶放在第一，用戶把悅鮮活變成第一。”怎么理解這些話，具體又是怎么做的？

楊洪濱：我們每天都會看自媒體上的評價，只要消費者反饋的，我們都會考慮進去。有時候消費者評論出來是負面的，我反而覺得特別好，因為他們特別關注我們的研發、生產，包括品牌，消費者正在給你發現問題，你就要解決這個問題。

天下網商：你們收到過哪些批評？做出了什么樣的改變？

楊洪濱：有個反饋我特別印象深，有消費者說“擰蓋擰不開”，小紅書上都有人在拿刀去撬，有大小伙子說擰不動，最后我都看笑了。其實瓶蓋的扭斷力是技術層面的問題，從生產角度考慮，確實要封得嚴，這樣在長運輸過程中不會出質量問題，但從消費者角度來看，體驗特別不好。

我們用了半年的時間，一點點地測試、調整，把它的扭斷力去做精確到小數點后兩位的調試。那時候，每天我都盯著生產和技術研發，生產出來的產品，必須要放到我辦公室，我天天擰。半年的時間，解決了這個痛點。

我每天晚上有個習慣，睡前必看一眼用戶評價。我們電商和品牌部門的同事，就怕我晚上給他們打電話，一打電話肯定就是說“楊總又在晚上刷評論看到問題了”。天貓旗艦店、小紅書、抖音，我都會刷完。從消費者提出的問題中，可以發現他們的實際需求。

天下網商：還有一個事兒，其他品牌的鮮奶一般是250毫升，你們是260毫升，容量設計上是如何去考慮的？

楊洪濱：這也是一個很有差異的點。剛開始我們也是按250毫升設計的，但是生產出來后，發現液位線太低，當時就覺得這給消費者感官不好，像被人喝了一口。所以寧可加了10毫升，成本加上了，但最初定價沒變。

拓展市場，從供應鏈規模化里“煉金”

天下網商：在目標人群上，悅鮮活是怎么定位的？

楊洪濱：我們的人群比較精準，主要是精致媽媽、精致白領，在我看來，下一步最重要的是家庭人群。

在品牌第一階段的前五年，是以年輕人為主，我們與咖啡、茶飲、歐扎克麥片等品牌做了很多“CP”，跟綜藝里的小年輕、大學生們玩在一起。從今年開始，我覺得除了年輕人以外，更大體量的消費人群應該還是家庭用戶。今年的TVC以家庭場景為主，是代言人郭晶晶與三個孩子一起吃早餐的場景。今年我們又做了產品升級，把產品的品質和優勢告訴消費者，這是最核心的。

天下網商：在市場拓展方面，還有什么新規劃？

楊洪濱：今年年初，我們計劃進入中國香港的市場，已經慢慢去做了。我覺得在境外，我們的品質也打得贏。明年我們在布局國際化，比如像東南亞的國家，新加坡、馬來西亞、越南等，都可以去覆蓋。

天下網商：進軍中國香港這樣的新市場，貨架費用、渠道成本會不會更高？

楊洪濱：用規模化去解決成本問題。去年年底，悅鮮活降價了，因為規模化之后成本降低了，經營悅鮮活品牌，我們的毛利不允許超過一定的數值，到了就要降價。生產量大了，攤銷到的制造費用和加工費用都下來了，可以把它還給消費者。最終我們不是掙消費者零售價的錢，而是掙供應鏈的錢。

天下網商：您用品牌的打法，但掙的卻是供應鏈的錢，而不是品牌溢價的錢？

楊洪濱：我們從來沒有想過（做品牌溢價）。我們現在管生產管得最嚴，反而管銷售管得不嚴。工廠不允許“跑冒滴漏”。成本現在為什么能比競品更低？奶源都是來自自家牧場，其他品牌會用代工廠的奶源滿足需求量，我們不會。

每個月我都會看成本數據，包括工廠、供應鏈，不允許后端供應鏈成本增加。這樣前端才有競爭力，才能給消費者更好的產品體驗。這是我們的邏輯。

撐起君樂寶“第三增長曲線”

天下網商：您在做悅鮮活之前是負責哪一塊業務？

楊洪濱：在悅鮮活之前，君樂寶還沒有鮮奶業務，我主要管理集團“低溫事業部”，現在劃分成了酸奶和鮮奶兩個事業部。

天下網商：要做悅鮮活這個品牌的時候，對于你形成“六邊形戰士”能力的考驗大嗎？

楊洪濱：當時酸奶業務銷售規模已經有數十億元，但悅鮮活是從零開始，就跟創業一樣。

最開始鮮奶只是一塊相對小的業務，與酸奶業務統稱為“低溫事業部”，在2021年，拆分成酸奶和鮮奶兩個事業部。拆分出來以后，鮮奶就起飛了。因為原本所有人都把酸奶作為第一要務，酸奶事業部里有“漲芝士啦”“簡醇”這些成熟的明星產品。但分開后沒了“拐杖”，就只能靠鮮奶業務自己成長。

2021年當時還在疫情期間，團隊初建，不能帶走原有事業部里的“一把手”，只能靠“二把手”或者以下的經理來干，總監級的留給集團。我挑了一幫年輕人，就這樣開始了。兩年之后，我們跑出了兩位數的增長。

君樂寶展廳中懸掛著董事長魏立華（中）與員工們2024年跑馬拉松的照片

老牌乳企的創新基因

天下網商：悅鮮活的產品目前拓展出了一些細化的分類，比方說像有機、A2以及0乳糖等產品線，這是什么時候開始做這個動作的？

楊洪濱：一方面與奶源有關，因為我們有“A2奶（含有A2β-酪蛋白的牛奶）”的牛種，我們研究了“A2奶”的成分，比A1β-酪蛋白更好吸收。“有機奶”則是牛的飼料、喂養成本都更高，定價也更貴，滿足更高階的消費者需求。

“0乳糖奶”也應用了多個歐洲國家的技術，改造研發了兩年。“0乳糖奶”國內普遍賣得不好，因為很多都太甜，工藝上加乳糖酶后會改變口感，增加攝入的熱量。我們的工藝不同，先脫去部分乳糖，再加入乳糖酶，口感能做到與原味的基本一致，但熱量、碳水會比普通奶低，低GI（升糖指數）成為賣點。

天下網商：鮮奶的滲透率還沒有很高，品類本身還在打認知的階段，推出這么細分的產品，市場開拓度會不會很難？

楊洪濱：有難度，但不著急。要生產出來好東西，從消費者的健康角度出發做產品。原奶本身有一個完美的成分配比，把原有成分脫去，為達到高蛋白參數，一方面沒有必要，一方面成本和零售價也會上漲，對消費者不友好。不應只在“蛋白質”上下文章，而應在消費者身體健康需求上下功夫。

天下網商：您如何看待君樂寶的基因？從原本一個大家看起來比較偏性價比品牌里，走出了多個相對高端化、差異化的品牌，背后有什么關鍵因素？

楊洪濱：在我看來，君樂寶的骨子里的基因是“創新”。創新是要付出成本的，但我們鼓勵創新，從整個集團文化到各事業部的文化都一樣，大家大膽創新，不要害怕試錯，而要避免陷入不去嘗試、故步自封的狀態。

參考資料：

1.中國食品學報：《殺菌方法對牛乳中特征香氣物質的影響》作者：韓兆盛、王姣等

2.食品界：《常溫奶PK巴氏奶》作者：陳之秀

3.2025中國乳制品消費新圖鑒：解碼Z世代的“牛奶經濟學”